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Editorial
The Family Office Advisory editorial team. Independent analysis on governance, investment, operations, tax, philanthropy, and next-generation stewardship.
L'utilisation par la famille Walton de Walton Enterprises LLC et de GRATs successifs a permis le transfert de plus de 9 milliards de dollars à travers les générations avec une exposition minimale aux droits de succession. Un modèle pour les structures de family office multigénérationnelles.
Depuis 2019, MacKenzie Scott a engagé 17,3 milliards de dollars auprès de plus de 2 300 organisations, sans aucune restriction, sans processus de candidature et sans obligation de reporting. Son modèle Yield Giving défie cinq décennies d'orthodoxie des fondations privées.
Iconiq Capital gère 65 milliards de dollars pour Zuckerberg, Dorsey et des dizaines de fondateurs tech. Son évolution de multi-family office à investisseur en capital-risque révèle les opportunités et les conflits inhérents aux modèles de services mutualisés.
Le divorce de Jeff Bezos en 2019 a transféré 38,3 milliards de dollars d'actions Amazon à MacKenzie Scott, révélant des enseignements structurels sur la séparation des patrimoines, l'allocation venture et la conception de véhicules philanthropiques pour les familles ultra-fortunées.
Le parcours de MSD Capital, de la gestion de la fortune familiale Dell à la formation de BDT & MSD Partners, offre un modèle pour les family offices envisageant d'accepter du capital tiers, et un avertissement sur le maintien de l'alignement.
Avec 42 % d'Oracle et 1 milliard de dollars d'immobilier de prestige, Ellison démontre quand la propriété directe l'emporte sur les structures family office traditionnelles, et ce qu'en pensent désormais les autorités fiscales.
Excession LLC, basé au Texas, gère plus de 200 milliards de dollars d'actifs avec environ 10 employés, aucun département fiscal interne, aucun service de conciergerie, aucune équipe philanthropique traditionnelle. Ce que cette structure révèle sur les family offices minimaux viables.
Cascade Investment LLC de Bill Gates, créé en 1995 et piloté par le CIO Michael Larson, gère environ 175 milliards de dollars avec une structure légère qui remet en question les modèles de staffing conventionnels des multi-family offices.
Les family offices indiens équilibrent structures domestiques, régime IFSC de GIFT City et véhicules transfrontaliers tout en gérant le plafond du Liberalised Remittance Scheme, les AIF SEBI Catégorie III et la vigilance GAAR, le tout sans exposition aux droits de succession
Singapour accueille 1 650 family offices gérant 4 200 milliards USD. Ce guide décrypte les incitations fiscales 13O, 13U et 13D, les structures VCC, la compliance MAS, les permis d'emploi, et les cas où Singapour surpasse la Suisse, Hong Kong ou Dubaï pour votre principal.
Une analyse juridictionnelle de la création de single-family offices et multi-family offices au DIFC et à l'ADGM, incluant les coûts réglementaires, exigences de substance et complémentarité avec la Suisse et Singapour.
Les 26 cantons suisses offrent des taux d'imposition, des critères d'éligibilité à l'imposition forfaitaire et des coûts d'exploitation divergents. Nous analysons Genève, Zoug, Vaud, Tessin, Zurich et Bâle-Ville pour les dirigeants de single-family offices, en comparant les seuils de licence FINMA et les réformes de la Pauschalbesteuerung prévues en 2026.
Répertoire de référence des plus grands single-family offices mondiaux, classés par actifs sous gestion et triangulés à partir des dépôts SEC, des données Forbes et de cabinets spécialisés, avec analyse des structures de gouvernance et des stratégies d'investissement.
Les single family offices et les hedge funds diffèrent fondamentalement en termes de structure, de frais et d'alignement d'intérêts. Nous examinons les facteurs réglementaires, économiques et opérationnels qui orientent les décisions des familles d'internaliser les compétences ou de maintenir des allocations externes.
Analyse de trois cadres successoraux, transmission d'entreprise opérationnelle, structures patrimoniales transfrontalières et transition philanthropique, avec modèles pratiques pour chartes, mémos de gouvernance et matrices de composition de conseils.
Une approche structurée de la succession dans les family offices : de l'articulation des valeurs au transfert de gouvernance, avec considérations fiscales spécifiques aux juridictions et calendriers d'implémentation s'étendant sur 18 à 36 mois.
Un cadre complet pour la planification successorale en family office, couvrant les quatre types de transition, le processus de mise en œuvre en six étapes et les considérations juridictionnelles spécifiques à la Suisse, Singapour, aux Émirats arabes unis et aux États-Unis.
La planification successorale dans les family offices diffère fondamentalement des pratiques d'entreprise. Ce cadre décrit le processus en six étapes utilisé par les familles multigénérationnelles pour transférer contrôle, capital et gouvernance sur des horizons de 15 à 25 ans.
Soixante-dix pour cent des entreprises familiales échouent lors de la transmission générationnelle. Ce guide examine le cadre de succession sur 10 ans, les structures de gouvernance et les mécanismes de transfert fiscalement efficients qui permettent la continuité multigénérationnelle.
Les family offices gèrent environ 6 000 milliards de dollars à l'échelle mondiale, sans qu'aucune définition universelle n'existe. Ce guide cartographie les structures, seuils d'actifs, fourchettes de coûts et cadres réglementaires qui définissent la pratique contemporaine du family office.
Quarante-deux pour cent des family offices unifamiliaux ne disposent d'aucun plan formel de développement de la prochaine génération. Un programme de rotation sur sept ans offre un parcours structuré depuis l'entrée jusqu'à l'aptitude au leadership, avec des jalons clairs et des sorties honorables.
Quarante-deux pour cent des familles ultra-fortunées exploitent désormais des programmes de prêt internes formalisés. Ce manuel couvre la gouvernance, l'analyse de crédit, la définition des conditions et la gestion des défauts pour des banques familiales pérennes sur plusieurs générations.
La plupart des family offices retardent l'éducation formelle de la next-gen jusqu'à 25 ans, bien après la formation des habitudes critiques. Ce programme par tranches d'âge, de 8 à 30 ans, répond au constat de Williams/Preisser : 60 % des transmissions échouent faute d'héritiers préparés.
Septante pour cent des transmissions patrimoniales échouent en raison de problèmes de confiance et de communication. Un cadre pour aborder la dimension psychologique du patrimoine hérité par la gouvernance, non par la thérapie.
Une gouvernance philanthropique efficace équilibre l'intendance familiale et l'expertise indépendante. Ce guide examine la composition des conseils, la répartition des droits de décision, les structures de mandats et les mécanismes de succession tout au long du cycle de vie d'une fondation.
Les family offices ont déployé 2,1 milliards USD de capital catalytique en 2023. Cette analyse approfondie examine les structures first-loss, la tarification de la concessionnalité, les protocoles de governance et trois archétypes de mise en œuvre pour le climat, l'inclusion financière et les systèmes de santé.
Comment les fondations familiales intègrent les mission-related investments à travers les classes d'actifs, en distinguant MRI, PRIs et subventions, en naviguant les règles fiscales, et en évitant les pièges courants du greenwashing à la fatigue de gouvernance.
Des pièges de classification ETNF passive à la déclaration des crypto-actifs : processus pratiques, cycles de révision annuels et protocoles de gestion des exceptions dont les family offices ont besoin pour maintenir leur conformité CRS et EAI multi-juridictionnelle jusqu'en 2026.
Des règles de throwback américaines aux charges périodiques britanniques en passant par la reconnaissance suisse de la Convention de La Haye, comment les structures de trust sont imposées au-delà des frontières, et où la planification transfrontalière échoue fréquemment.
Un family office gérant EUR 420 millions a découvert que son principal devait payer l'exit tax dans deux juridictions simultanément. La planification de résidence exige une discipline rigoureuse dans le décompte des jours, une analyse du domicile et une coordination entre les systèmes d'immigration, de fiscalité et bancaires.
La plupart des fondations familiales mesurent trop ou trop peu. Comparaison structurée d'IRIS+, des cinq dimensions de l'IMP, de la Theory of Change et du SROI, avec orientation de mise en œuvre et panneaux de métriques pour les programmes d'éducation, de climat et de santé.
Septante-trois pour cent des family offices pratiquent la philanthropie, mais seulement 28 % mesurent l'impact de manière systématique. Un modèle de maturité structuré trace la voie depuis les dons ad hoc vers des programmes stratégiques et catalytiques.
Comment les familles fortunées évaluent les trusts et les fondations pour la protection d'actifs, la succession et l'efficacité fiscale, avec une analyse spécifique aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Suisse, au Liechtenstein et au Panama.
Les family offices gérant plus de 500 millions USD à l'international font face à un contrôle accru de la substance. Analyse juridiction par juridiction de la Suisse, Singapour, Luxembourg, EAU, Royaume-Uni et Caïmans, avec cadres de régularisation pour les structures historiques.
Les family offices font face à des adversaires disposant d'avantages en temps, ressources et informations. Ce plan pratique aligne les contrôles sur les cadres NIST CSF et CIS, couvrant l'identité, les terminaux, la messagerie, les politiques de voyage, la réponse aux incidents et l'assurance.
Soixante-trois pour cent des single-family offices ont remplacé au moins un système technologique central entre 2021 et 2023. Cette méthodologie fournit une approche d'évaluation rigoureuse pour éviter les pièges courants et les coûts cachés.
Les family offices gérant 50 M$ allouent 47 % aux actions cotées ; ceux dépassant 1 Mds$ descendent à 28 % et triplent les alternatifs. Nous analysons les facteurs structurels, les comparaisons institutionnelles et les fourchettes de politique d'investissement selon trois paliers d'actifs sous gestion.
Un cadre complet pour les family offices réalisant des investissements directs : méthodologies de sourcing, due diligence en quatre étapes, dimensionnement des équipes selon l'actif sous gestion, négociation des termes, gouvernance et discipline de sortie avec considérations juridictionnelles spécifiques.
Seuls 30% des entreprises familiales survivent à la deuxième génération. Ce cadre opérationnel cartographie les activités, structures de governance et protocoles de communication nécessaires à une succession réussie au sein d'un family office sur un horizon de 15 ans.
De la rédaction à la ratification en passant par la maintenance, ce guide exhaustif examine comment les family offices structurent des constitutions qui équilibrent autorité, flexibilité et alignement multigénérationnel.
Le terme « family office » recouvre un large éventail de réalités, allant d'un simple comptable à une structure de cinquante personnes. Mieux vaut comprendre les besoins réels d'une famille que de débattre des définitions.
Des bureaux Rockefeller et Mellon de l'Âge d'or aux structures actuelles dirigées par leurs fondateurs, le family office a toujours évolué sous la pression. Trois facteurs, la complexité juridictionnelle, la technologie et les fondateurs de sociétés d'exploitation, redéfinissent une nouvelle fois ce modèle.
En dessous de 250 millions de dollars, un Multi Family Office s'avère plus avantageux sur le plan économique. Au-delà de 500 millions de dollars, un Single Family Office devient viable. Dans la fourchette intermédiaire, c'est la governance qui est le facteur déterminant, et non le coût.
Cinq facteurs récurrents poussent les familles à formaliser un family office. Les identifier dès le départ permet de construire de manière réfléchie, plutôt que d'adapter la structure a posteriori sous la contrainte, ou de réagir à une crise.
La Suisse, Singapour, le Luxembourg, les Émirats arabes unis et les îles Caïmans offrent chacun des avantages spécifiques pour la mise en place d'un family office. Le choix dépend des exigences de substance, de l'accès aux conventions fiscales, de la profondeur du marché bancaire et de la disponibilité des compétences.
Une Family Constitution définit les règles d'engagement avant même que des désaccords ne surviennent. Cet article examine le contenu d'un tel document, les cadres de Governance qu'il doit aborder, ainsi que le processus de rédaction qui amène les familles à l'utiliser concrètement.
FATCA, CRS, les registres de propriété effective et le deuxième pilier ont rendu caduques de nombreuses techniques de planification traditionnelles. Il ne reste plus qu'un éventail restreint d'options structurellement solides, chacune nécessitant un travail de compliance continu et gourmand en ressources.
Une fonction centrale de governance fiscale constitue le lien essentiel de tout family office multi-juridictionnel bien géré. Sans elle, les conseillers locaux optimisent leurs stratégies de manière isolée, ce qui entraîne des inefficacités à l'échelle mondiale, des expositions redondantes ou des lacunes de compliance non détectées.
Les investissements directs se sont multipliés depuis 2020, mais ils échouent discrètement plus souvent que ne le laissent entendre les gros titres. Ce cadre aide les family offices à déterminer quand un investissement direct est pertinent et quand une allocation via un fonds constitue le choix le plus rigoureux.
Le chiffre de 70 % concernant la dissipation du patrimoine est réel, mais il est mal interprété. La cause n'est presque jamais liée aux performances des investissements. Il s'agit d'un échec de governance, et la planification successorale constitue la mesure préventive la plus efficace dont dispose tout family office.
La governance familiale définit qui prend quelles décisions, en vertu de quelle autorité et dans le respect de quelles obligations de reddition de comptes. Sans elle, un family office repose sur des relations personnelles qui s'avèrent fragiles sous la pression. Voici comment mettre en place une structure solide.
Une définition claire des rôles contribue davantage que n'importe quelle politique de rémunération à préserver l'équilibre entre vie professionnelle et vie familiale. Il s'agit de définir par écrit ce qui relève du domaine familial et ce qui relève du domaine professionnel, puis de respecter cette distinction de manière cohérente.
Les rôles au sein du family office se répartissent entre la governance, la direction et les opérations, chacun doté de structures de responsabilité et de fréquences de contrôle distinctes. La clarté à tous les niveaux permet de réduire les conflits, de diminuer les coûts et de veiller à ce que le bureau reste en phase avec les intentions de la famille.
La plupart des appels d'offres en matière de reporting posent les mauvaises questions. Ce cadre permet de distinguer ce qui est essentiel de ce sur quoi les équipes marketing mettent l'accent, y compris les questions auxquelles les prestataires préfèrent ne pas répondre.
Les family offices qui brouillent la frontière entre un conseil de famille et une assemblée de famille aboutissent à des instances qui ne régissent rien et ne mobilisent personne. Voici comment concevoir chacune d'elles, définir le bon rythme et veiller à ce que les deux rendent des comptes.
Les familles fortunées qui définissent clairement qui est informé de quoi, à quelle fréquence et par quels canaux réduisent considérablement les fuites d'informations, les conflits liés à l'asymétrie d'information et les défaillances en matière de governance. Voici comment mettre en place ce cadre.
Les exigences de substance au Luxembourg, à Singapour, aux Émirats arabes unis et en Suisse ont évolué : elles ne relèvent plus d'une simple compliance procédurale, mais supposent désormais une activité économique démontrable. Voici les critères auxquels les family offices doivent satisfaire dans chaque juridiction.
Un Estate Planning bien conçu garantit que les transferts de propriété se déroulent conformément aux volontés de la famille, sans générer d'impôts ni de litiges évitables. Le plus difficile est de veiller à ce que ce plan reste en adéquation avec la governance de la famille au quotidien.
Pour les familles disposant d'un patrimoine très important, un plan successoral bien conçu passe inaperçu au moment de sa mise en œuvre : les actifs sont transférés sans heurts, les héritiers sont préparés et les impôts sont prélevés conformément aux intentions. Pour parvenir à ce résultat, un travail minutieux s'impose sur les plans juridique, fiscal, de la governance et de la communication au sein de la famille.
Dans les familles multigénérationnelles, l'érosion du patrimoine résulte le plus souvent non pas de mauvais investissements, mais de structures de propriété mal coordonnées. Comprendre comment les successions, les Trusts et les sociétés holding interagissent constitue une discipline fondamentale.
Cinq questions fondamentales permettent de distinguer un véritable outil philanthropique d'un simple choix par habitude. Pour les familles UHNW, opter par défaut pour une fondation privée au motif qu'elle paraît plus pérenne constitue généralement une approche erronée.
En l'absence d'une déclaration de politique d'investissement officielle, l'équipe de gestion du family office substitue son propre jugement à la volonté de la famille. Voici comment en élaborer une qui serve réellement de référence.
Les cadres des fonds de retraite et des fonds de dotation fournissent des indications utiles, mais ne peuvent à eux seuls déterminer l'asset allocation UHNW. La fiscalité, le risque de concentration, les horizons générationnels et les besoins de liquidité modifient la frontière d'efficacité d'une manière que les modèles institutionnels n'ont jamais été conçus pour prendre en compte.
L'intégration ESG et l'Impact Investing, souvent confondus, requièrent des cadres, des missions et des règles de reporting distincts. Les family offices qui les traitent comme une seule et même démarche s'exposent à des conséquences financières et réputationnelles.
Une banque familiale est l'un des outils les plus puissants dont dispose une famille fortunée. La différence entre responsabilisation et dépendance tient entièrement aux conditions et au processus, non au montant du prêt.
Une sélection rigoureuse des gestionnaires exige une volonté avérée de savoir dire « non ». Cet article présente les cadres de governance, les habitudes analytiques et les structures de contrôle qui distinguent les family offices disciplinés des autres.
Avoir attribué une note élevée à un gestionnaire il y a trois ans n'a guère de sens si l'équipe, les processus ou la culture du risque ont évolué depuis. Un suivi rigoureux et continu est ce qui distingue les portefeuilles de family offices résilients de ceux qui se détériorent insidieusement.
L'IMP, l'IRIS+, l'alignement sur les ODD et le TCFD présentent davantage de points communs que de différences. Pour les family offices, le véritable risque réside dans une comparaison sans fin. Un choix de référentiel clairement documenté et appliqué de manière cohérente s'avère plus efficace que n'importe quelle alternative théoriquement supérieure mais restée lettre morte.
Les indicateurs de risque standard, VaR, tests de résistance, expositions aux facteurs, constituent des éléments d'information utiles, non des conclusions. Le véritable travail s'effectue lors des échanges de Governance, qui permettent de mettre en évidence les concentrations et les dépendances que les modèles ne peuvent pas détecter.
La plupart des family offices accumulent des outils plutôt que de concevoir une architecture cohérente. Il en résulte des systèmes parallèles, des intégrations fragiles et des rapports dont personne ne maîtrise pleinement la provenance. Voici comment diagnostiquer et corriger cette dérive.
Les cadres génériques de sécurité d'entreprise ne protègent pas suffisamment les family offices. Le modèle de menace se distingue par ses motivations, la précision de ses cibles et son accès à l'écosystème, ce qui exige une approche sur mesure en matière de cybersécurité et de protection des données.
La transformation numérique au sein des family offices se résume rarement à un seul projet. Il s'agit d'un programme pluriannuel de migration progressive, dont les priorités sont déterminées par les frictions opérationnelles. Voici comment l'organiser correctement.
C'est là où le travail est répétitif et où les conséquences d'une erreur restent limitées que l'IA s'impose le plus rapidement dans les family offices. La question la plus délicate est de déterminer où le jugement humain doit demeurer irremplaçable, et pourquoi lui céder ce terrain constitue un risque de governance.
Dans le cadre du reporting consolidé, tout tableau de bord s'appuie sur un processus mis en place en amont. Le respect du principe de « source unique de vérité », la fréquence des rapprochements et des conventions de calendrier explicites font la différence entre un reporting efficace et un reporting simplement toléré.
Les liquidités constituent rarement la part la plus importante d'un portefeuille de family office, mais elles exigent davantage d'intervention opérationnelle que toute autre classe d'actifs, et font l'objet de la rigueur la plus faible. Une fonction de trésorerie structurée peut réduire sensiblement les pertes de rendement, le risque de contrepartie et les coûts fiscaux.
La plupart des rapports de liquidité des family offices induisent en erreur en présentant des chiffres bruts. Des opérations de trésorerie efficaces classent les actifs en fonction du délai d'accès, de la durée de blocage et du risque de contrepartie, puis établissent les rapports sur cette base afin de mettre en évidence le capital réellement disponible.
La plupart des family offices constituent leur portefeuille de prestataires en fonction de besoins ponctuels plutôt que selon une sélection mûrement réfléchie. Il en résulte un service irrégulier, une multiplication des frais cachés et une dépendance vis-à-vis de prestataires qui ont cessé de se battre pour conserver la relation.
Qu'il s'agisse de la gestion de plusieurs propriétés, de la planification des vols ou de la gestion de la paie du personnel de maison, l'administration du mode de vie exige une rigueur institutionnelle sans pour autant donner l'impression d'être dans une institution. Voici comment les meilleurs family offices parviennent à trouver cet équilibre.
Lorsqu'un dirigeant se trouve dans l'incapacité d'exercer ses fonctions ou qu'une autorité de régulation demande l'accès à des dossiers, la gestion documentaire peut soit faire ses preuves, soit échouer de manière catastrophique. Voici comment les family offices mettent en place des systèmes qui tiennent à l'épreuve des faits.
Une collection de valeur implique un travail continu en matière d'assurance, de conservation, de provenance, d'évaluation et de cession. En l'absence d'une fonction de gestion des œuvres d'art clairement définie, ce travail s'effectue de manière irrégulière, coûteuse et parfois irréversible.
Les familles UHNW sont confrontées à des menaces allant de l'enlèvement et de l'extorsion au vol de données et à l'ingénierie sociale. La plupart mettent en place des mesures de sécurité proportionnelles à leur visibilité, et non au risque réel. Cet article présente une approche structurée visant à combler cet écart.
Les avions et les yachts représentent généralement entre 3 et 8 % du budget de fonctionnement annuel d'un family office, mais font l'objet d'une governance bien moins rigoureuse que celle appliquée à une allocation d'actifs de taille comparable. Un cadre structuré permet de combler cette lacune.
En l'absence d'un cadre de governance, le patrimoine immobilier familial se résume à une succession de décisions ponctuelles. Cet article présente un modèle pratique à trois niveaux visant à harmoniser la supervision, à optimiser les structures fiscales et à mettre en évidence les opportunités à l'échelle de l'ensemble du portefeuille.
Les urgences sanitaires, les perturbations du marché, les incidents de sécurité et les mesures réglementaires exigent chacun des réponses spécifiques. Un cadre de gestion de crise opérationnel définit les procédures à suivre, les pouvoirs de décision et les voies de remontée hiérarchique avant même qu'ils ne soient nécessaires.
La plupart des family offices sous-investissent dans leurs opérations, puis s'interrogent sur les raisons pour lesquelles les rapports accusent du retard, la governance se détériore et les décisions d'investissement ralentissent. Une structure opérationnelle rigoureuse résout ces trois problèmes, et coûte bien moins cher que les frictions qu'elle permet d'éviter.
Une architecture technologique cohérente pour un family office repose sur quatre couches : les données, le reporting, les workflows et la sécurité. En l'absence d'une position claire sur le choix entre développer et acheter à chaque couche, les services accumulent des outils ponctuels et supportent indéfiniment des coûts d'intégration.
Un rapport mensuel clair est nécessaire, mais insuffisant. C'est l'analyse de performance, portant sur l'attribution, l'exposition aux facteurs et la contribution des gestionnaires, qui permet de transformer les données en décisions. Voici comment combler cette lacune.
Les programmes philanthropiques les plus efficaces au sein des family offices s'apparentent davantage à des entreprises en activité qu'à des comptes caritatifs. Stratégie, compétences, indicateurs de performance et governance indépendante distinguent les dons à fort impact d'une philanthropie réactive qui se résume à signer des chèques.
Une governance efficace de la fondation doit protéger la mission contre la famille, et non pas simplement agir en son nom. Ce guide aborde la composition du conseil d'administration, la supervision indépendante et les garanties structurelles qui déterminent la pérennité de l'action philanthropique.
Les héritiers ne peuvent pas gérer ce qu'ils ne comprennent pas. Un programme d'éducation financière structuré, articulé en plusieurs étapes, fait toute la différence entre les membres de la nouvelle génération qui s'investissent dans le patrimoine familial et ceux qui se contentent de le subir.
La plupart des familles fortunées investissent massivement dans leurs portefeuilles d'investissement, mais très peu dans les personnes qui les dirigeront. Une combinaison structurée de programmes externes et de rotations internes modifie ce calcul, avec des retombées mesurables sur plusieurs générations.
La planification de la succession figure parmi les décisions de governance les plus importantes qu'un family office soit amené à prendre. Ce guide présente les cadres de référence, les calendriers et les aspects réglementaires qui font la différence entre une transition ordonnée et des perturbations coûteuses.
Une bibliothèque de contrôles est l'élément opérationnel qui traduit une politique de sécurité en une posture de sécurité concrète. Pour un family office, la mise en place d'une telle bibliothèque exige une responsabilité clairement définie, des normes vérifiables et une conformité aux réglementations en matière de protection des données dans plusieurs juridictions.
En l'absence d'une stratégie délibérée en matière de fournisseurs, les family offices nouent des relations de manière réactive, ce qui entraîne une inflation des frais, une dérive des services et des coûts de changement qui érodent les rendements et la qualité de la governance.
La plupart des family offices produisent des rapports de risque pertinents. Ils sont bien moins nombreux à les traduire en mesures concrètes et à en assurer le suivi au sein des comités. C'est en comblant cet écart que l'on évite des pertes, ou que l'on en subit.