Philanthropie et fondations dans les family offices

Le fossé entre les aspirations philanthropiques et les structures philanthropiques

La plupart des familles fortunées font des dons. Elles sont toutefois bien moins nombreuses à avoir mis en place un véritable système de dons. Une enquête menée auprès de familles de Single Family Offices d'Europe et d'Amérique du Nord, publiée au début des années 2020, a révélé qu'environ 68 % des personnes interrogées versaient chaque année plus de 500 000 dollars à des œuvres caritatives, mais que moins de 30 % d'entre elles disposaient d'une stratégie philanthropique écrite, d'un responsable de programme dédié ou d'une théorie du changement pouvant être formulée en plus d'une simple phrase. Le fossé entre les aspirations et la mise en œuvre est vaste, et son coût, souvent sous-estimé, se traduit par un impact manqué, des conflits familiaux, une inefficacité fiscale et des risques pour la réputation.

Le cadre de référence est essentiel. La philanthropie intégrée à un family office peut fonctionner comme un compte dédié aux œuvres caritatives, un poste du bilan où les chèques sont émis en réponse à des relations personnelles, à des mandats au sein de conseils d'administration et à des invitations à des galas. Ou bien elle peut servir de point d'ancrage stratégique : un vecteur qui concentre les ressources sur un ensemble de problèmes bien définis, déploie patiemment le capital à travers de multiples instruments et rend compte des résultats avec la même rigueur que celle dont fait preuve l'équipe d'investissement pour un portefeuille de Private Equity. La différence ne réside pas principalement dans les montants. Elle tient à la conception institutionnelle.

Governance : le fondement incontournable

La décision structurelle la plus importante qu'une famille doive prendre consiste à déterminer s'il convient de dissocier la governance de la fondation de la hiérarchie décisionnelle existante du family office. Dans les juridictions régies par la common law, notamment au Royaume-Uni, en Australie, au Canada et aux États-Unis, une fondation privée constitue une entité juridique distincte, dotée de ses propres obligations fiduciaires. Les administrateurs ou les Trustees de la fondation engagent leur responsabilité personnelle pour les décisions qui constituent un manquement à leur devoir de diligence, à leur devoir de loyauté et, dans le contexte américain, aux interdictions spécifiques en matière d'opérations intéressées codifiées à l'article 4941 de l'Internal Revenue Code. Faire passer les décisions de la fondation par le comité d'investissement du family office crée, au minimum, une perception de conflit d'intérêts et, au maximum, un conflit d'intérêts réel.

La meilleure pratique consiste à constituer un conseil d'administration comprenant au moins un Trustee indépendant disposant d'une expertise sectorielle, un représentant de la famille qui ne soit pas le directeur des investissements du family office, ainsi qu'une règle de quorum définie pour l'approbation des subventions dépassant un seuil significatif. Dans les structures suisses et liechtensteinoises, le conseil de fondation remplit une fonction analogue, et les autorités de surveillance cantonales ou nationales exercent un contrôle périodique qui rend la rigueur en matière de documentation particulièrement importante. Les fondations de droit allemand (Stiftungen) sont régies par le droit des fondations au niveau des Länder (Landesstiftungsrecht) et doivent obtenir l'agrément d'une autorité de surveillance pour toute modification fondamentale de leur objet ou de leur structure, ce qui ajoute une couche d'inertie institutionnelle que les familles trouvent parfois frustrante, mais qui garantit une stabilité à long terme.

Un conseil d'administration qui relève à la fois du family office et de son directeur des investissements n'est pas une governance indépendante. C'est une structure consultative rattachée à un compte de dépenses.

La stratégie avant le capital : définir une théorie du changement

L'expression « théorie du changement » est galvaudée dans le secteur philanthropique, mais la discipline sous-jacente qu'elle décrit reste sous-exploitée dans les family offices. Une théorie du changement est simplement un raisonnement causal : si nous déployons ces ressources de cette manière, auprès de ces acteurs, sur cette période, nous nous attendons à obtenir ces résultats en raison de ces mécanismes. La formulation de ce raisonnement oblige les familles à faire des choix qu'elles préféreraient éviter, notamment en ce qui concerne les problèmes qu'elles ne comptent pas aborder.

La spécialisation est le principal moteur de l'impact philanthropique à l'échelle du family office. Une fondation dotée de 50 millions de dollars répartis entre quarante domaines d'intervention, chacun recevant une ou deux subventions par an, n'est en réalité qu'un fonds conseillé par les donateurs muni d'un logo. Une fondation dotée de 50 millions de dollars qui se concentre, par exemple, sur l'alphabétisation de la petite enfance dans une zone géographique bien définie, ou sur la recherche en biosécurité au sein de trois centres universitaires, peut légitimement prétendre avoir changé le cours d'un domaine. Les premiers travaux de la Fondation Bill et Melinda Gates en faveur de l'éradication de la poliomyélite ont démontré ce qui se produit lorsque des capitaux à grande échelle sont consacrés à une théorie ciblée et fondée sur des données probantes pendant une décennie ou plus. La plupart des family offices ne disposent pas de ressources à l'échelle de celles de la Fondation Gates, ce qui explique précisément pourquoi la spécialisation y est d'autant plus importante, et non l'inverse.

Investissement lié à la mission (MRI) ou investissement lié au programme (PRI)

Deux notions sont souvent confondues dans les discussions au sein des family offices, ce qui entraîne des conséquences pratiques importantes. Les investissements liés à un programme (PRI), un concept codifié dans la législation fiscale américaine en vertu de l'article 4944 de l'IRC, désignent les investissements réalisés par une fondation privée dans le but principal de servir une cause caritative, le rendement de l'investissement étant secondaire. Ils sont pris en compte dans le calcul de l'obligation de distribution minimale de 5 % imposée aux fondations aux États-Unis et sont exonérés de l'impôt sur les investissements à risque. Les investissements liés à la mission (MRI), en revanche, sont des placements de dotation réalisés dans le but de s'aligner sur la mission de la fondation, mais ils sont évalués d'abord en tant qu'investissements, puis en fonction de leur adéquation avec la mission. Ils ne sont pas pris en compte dans l'obligation de distribution de 5 %.

En pratique, les PRI doivent faire l'objet d'une analyse formelle de leur finalité caritative avant leur mise en œuvre et doivent être examinés par le conseiller juridique de la fondation. Les MRI sont régis par l'« Uniform Prudent Management of Institutional Funds Act » (UPMIFA) ou par des normes d'investissement fiduciaires équivalentes dans d'autres juridictions, et ne nécessitent pas la même documentation relative à la finalité caritative. Les familles qui utilisent ces instruments de manière interchangeable risquent soit de ne pas documenter suffisamment un PRI, ce qui crée un risque fiscal, , soit d'imposer des contraintes excessives à un MRI, ce qui réduit les rendements sans apporter d'avantage philanthropique. La solution structurelle consiste à établir une déclaration de politique d'investissement claire pour la dotation de la fondation, distincte de celle du family office.

Talent et frais généraux : le coût d'un travail bien fait

Le secteur philanthropique est depuis des décennies pris dans un débat stérile sur les taux de frais généraux : d'un côté, les donateurs exigent que les coûts administratifs soient réduits au minimum ; de l'autre, les professionnels font valoir, à juste titre, que des frais généraux faibles sont souvent le signe d'une faible efficacité. En intégrant ce biais dans les structures de leurs fondations, les family offices finissent par mettre en place des programmes philanthropiques dont les ressources sont insuffisantes par rapport à leurs ambitions.

Le consensus qui se dégage des études sur l'efficacité des fondations, notamment des travaux longitudinaux menés par le Centre for Effective Philanthropy, suggère que les fondations très performantes dont le budget annuel de subventions se situe entre 5 et 50 millions de dollars maintiennent un ratio de frais généraux compris entre 15 et 20 % des dépenses de subventions. Avec un budget annuel de subventions de 10 millions de dollars, cela implique des frais de fonctionnement compris entre 1,5 et 2 millions de dollars, ce qui est suffisant pour employer un directeur de programme, un ou deux chargés de programme, un responsable des subventions, et pour commander des évaluations externes périodiques. Il ne s'agit pas là de gaspillage. C'est l'infrastructure minimale nécessaire pour mener des due diligences auprès des bénéficiaires, suivre les résultats et apporter un soutien au renforcement des capacités, ce qui distingue l'octroi de subventions transformateur de la simple remise de chèques.

Les frais généraux ne sont pas l'ennemi de l'impact. L'ennemi, c'est le manque de moyens alloués au personnel des programmes, l'absence de budgets d'évaluation et l'octroi de subventions sans suivi.

La mise en place d'une équipe dédiée à la philanthropie au sein du family office

Les petits family offices, c'est-à-dire ceux dont le budget philanthropique est inférieur à 2 millions de dollars par an, peuvent tout à fait confier la coordination des activités philanthropiques à un poste existant du family office, à condition que la personne concernée dispose d'une expérience pertinente dans ce secteur. Au-delà de ce seuil, le recours à un professionnel dédié à la philanthropie se justifie tant pour des raisons d'efficacité que de governance. Ce poste doit être assorti d'un titre et d'une autorité qui reflètent son importance : directeur de la philanthropie ou responsable des dons familiaux, et non « coordinateur des activités caritatives ». Les références salariales issues des enquêtes du Council on Foundations et des associations régionales indiquent qu'un responsable de programme senior en Amérique du Nord perçoit un salaire de base compris entre 120 000 et 180 000 dollars, le poste de directeur étant rémunéré entre 180 000 et 250 000 dollars sur les principaux marchés. Ces chiffres s'inscrivent largement dans la fourchette acceptable pour tout family office gérant des actifs supérieurs à 500 millions de dollars.

Compliance transfrontalière : la dimension réglementaire des dons à l'échelle mondiale

Les family offices à vocation internationale octroient des subventions à l'échelle mondiale, et ces subventions s'accompagnent d'une dimension compliance que de nombreuses équipes sous-estiment. Aux États-Unis, une fondation privée octroyant des subventions à des organisations étrangères doit soit exercer une « responsabilité en matière de dépenses » (en menant des due diligences et en exigeant des rapports détaillés de la part du bénéficiaire), soit obtenir une « détermination d'équivalence » (une analyse juridique attestant que l'organisation étrangère répond à l'équivalent fonctionnel du statut d'organisme caritatif public américain). Le non-respect de l'une de ces deux voies expose la fondation à des taxes d'accise en vertu de l'article 4945 de l'IRC.

En vertu de la norme commune de déclaration (Common Reporting Standard, CRS), adoptée par plus de 100 juridictions, et de son équivalent américain FATCA, les comptes financiers des fondations détenus en dehors de leur juridiction d'origine sont soumis à un échange automatique d'informations. Les fondations qui gèrent des comptes d'investissement au Luxembourg, aux îles Caïmans ou à Singapour, tout en étant domiciliées au Royaume-Uni ou en Allemagne, doivent partir du principe que les informations relatives à leurs comptes sont transmises chaque année à leur administration fiscale d'origine. Cela ne pose aucun problème si les structures sont transparentes et documentées ; en revanche, cela constitue un problème majeur si les fondations ont été utilisées pour détenir des actifs d'une manière incompatible avec leur objectif caritatif déclaré.

L'impôt minimum mondial de 15 % prévu par le deuxième pilier du BEPS, bien qu'il vise principalement les entreprises multinationales, a des implications indirectes pour les fondations qui détiennent des participations importantes dans des entreprises en activité ou qui perçoivent des revenus provenant d'activités commerciales. Les fondations situées dans des juridictions à faible imposition et tirant des revenus d'activité significatifs devraient examiner leur structure au regard des règles du deuxième pilier, en particulier la règle d'inclusion des revenus, avec l'aide de conseillers fiscaux spécialisés à la fois dans les organismes exonérés et en fiscalité internationale.

Mesurer ce qui compte : résultats, retombées et évaluation

Dans la plupart des programmes philanthropiques de family office, les indicateurs de subventions se limitent aux réalisations : montants alloués, nombre de subventions accordées, nombre d'organisations soutenues. Ces chiffres répondent à une obligation de reporting, mais ne permettent pas de déterminer si l'action de la fondation a réellement changé quelque chose. Les résultats, en revanche, correspondent à des changements mesurables dans les conditions ou les comportements sur lesquels la fondation cherche à agir. Cette distinction peut sembler purement théorique jusqu'à ce qu'une famille doive évaluer s'il convient de renouveler un engagement de subvention pluriannuel ou de réorienter ses ressources vers une approche différente.

Un cadre pratique destiné aux fondations de family office distingue trois niveaux de mesure. Premièrement, les indicateurs d'activité (subventions accordées, visites de terrain effectuées, réunions organisées) confirment que le programme fonctionne. Ensuite, les indicateurs de réalisation des bénéficiaires (étudiants touchés, articles de recherche publiés, notes d'orientation soumises) confirment que les organisations bénéficiaires utilisent bien les fonds. Enfin, les indicateurs de résultats (amélioration des taux d'alphabétisation dans les écoles cibles, réduction de l'incidence de la maladie ciblée, adoption de la politique visée) confirment que la théorie du changement de la fondation fonctionne comme prévu. Les fondations devraient consacrer entre 5 et 8 % de leur budget de subventions à l'évaluation, soit par le biais d'exigences de reporting intégrées aux obligations des bénéficiaires, soit par le biais d'évaluations commandées à des tiers selon un cycle de deux à trois ans.

La philanthropie à travers les générations : valeurs, transmission et continuité

C'est souvent au sein du programme philanthropique que les conflits familiaux intergénérationnels apparaissent pour la première fois. La génération des fondateurs a peut-être articulé ses dons autour de relations personnelles, d'une loyauté envers certaines institutions et de causes proches de son propre parcours. Les deuxième et troisième générations arrivent avec des priorités différentes, une expérience professionnelle du secteur social et une préférence pour les approches fondées sur des données probantes. Aucune de ces deux approches n'est erronée, mais en l'absence d'un processus structuré pour gérer cette transition, la fondation devient le théâtre de conflits familiaux plus larges liés à la governance.

Les familles qui gèrent bien cette transition prennent généralement deux mesures. Elles rédigent une déclaration de mission philanthropique suffisamment large pour s'adapter à l'évolution générationnelle, mais suffisamment précise pour exclure les causes qui s'écartent clairement des engagements fondamentaux de la famille. Elles mettent également en place un processus d'intégration structuré pour les jeunes membres de la famille, comprenant la participation à des visites sur le terrain, aux comités d'évaluation des subventions et, à terme, à la composition du conseil d'administration avec des mandats d'une durée définie. Il ne s'agit pas là de sentimentalisme. Une étude réalisée en 2021 par le National Center for Family Philanthropy a révélé que les fondations disposant de pratiques documentées d'implication de la nouvelle génération faisaient état de conflits au sein du conseil d'administration nettement moins nombreux et de scores de satisfaction des bénéficiaires plus élevés que celles qui n'en disposaient pas.

La déclaration de mission philanthropique n'est pas un simple exercice de réflexion sur les valeurs destiné aux réunions familiales. C'est un document de governance qui orientera chaque décision d'octroi de subvention au cours des cinquante prochaines années.

D'un compte caritatif à un pilier stratégique

Le passage d'un don réactif à une philanthropie stratégique n'est pas avant tout une question d'allocation de capitaux. C'est une question de conception institutionnelle. Les familles qui ont opéré cette transition partagent un ensemble commun de caractéristiques structurelles : un conseil d'administration véritablement indépendant, une stratégie écrite s'appuyant sur une théorie du changement clairement définie, une équipe dédiée aux programmes rémunérée aux taux du marché, une déclaration de politique d'investissement pour le fonds de dotation qui distingue le rendement (MRI) de l'impact (PRI), un cadre de compliance adapté aux juridictions dans lesquelles elles opèrent, et un système de mesure qui distingue les résultats (outcomes) des réalisations (outputs). Aucun de ces éléments n'a rien d'exceptionnel. Tous exigent un investissement délibéré en temps et en argent, ainsi que la volonté d'accepter que bien faire de la philanthropie coûte plus cher que de signer des chèques et d'assister à des galas. Pour les familles gérant un patrimoine multigénérationnel, la question n'est pas de savoir si elles ont les moyens de mettre en place cette infrastructure. C'est de savoir si elles peuvent se permettre de continuer à fonctionner sans elle.