Gestion de collection d'œuvres d'art pour les family offices

Pourquoi l'art affiche-t-il des performances inférieures à celles des autres actifs sous gestion ?

La plupart des family offices sont en mesure de fournir en quelques minutes une valorisation quotidienne à la valeur de marché de leur portefeuille de liquidités. Ce même bureau ne sera peut-être pas en mesure d'indiquer, sans passer quelques coups de fil, où est actuellement exposé un tableau important, si son assurance tient compte du dernier prix comparable en salle des ventes, ou à quand remonte son dernier examen par un restaurateur. Il ne s'agit pas de négligence. C'est une caractéristique structurelle de la manière dont l'art s'intègre au patrimoine familial : achat passionnel, don, héritage ou, parfois, diversification délibérée, mais presque jamais un actif doté de l'infrastructure opérationnelle qu'il requiert.

L'ampleur du problème est considérable. Selon les estimations de la communauté de recherche en wealth management, les œuvres d'art et objets de collection représenteraient entre 5 et 15 % du patrimoine total des familles dont la fortune nette dépasse $50M. À ce niveau de concentration, la collection ne constitue pas une erreur d'arrondi : c'est une allocation significative. Pourtant, les budgets et effectifs dédiés à la gestion des œuvres d'art au sein des family offices restent disproportionnellement faibles au regard de cette part du capital. Il en résulte un décalage entre l'importance économique de la collection et l'attention opérationnelle qui lui est accordée.

L'acquisition est un événement ponctuel. La gestion constitue une obligation permanente qui s'étend sur toute la durée de vie de l'objet et, en cas de succession, bien au-delà de la vie du collectionneur.

Les quatre niveaux de la governance artistique

Un modèle de governance viable pour une collection d'art familiale ne nécessite pas l'embauche d'un conservateur à temps plein, du moins pas au début. Il requiert en revanche une clarté absolue sur quatre niveaux distincts : structure de propriété, protocoles opérationnels, contrôle par un tiers et Estate Planning. Chaque niveau comporte ses propres risques et appelle un ensemble de décisions qui doivent être prises explicitement, et non par défaut.

Premier niveau : structure de propriété

Les œuvres d'art peuvent être détenues à titre personnel, par l'intermédiaire d'une société holding familiale, au sein d'un Trust, par le biais d'une fondation privée ou dans une entité ad hoc dédiée. Chaque structure comporte des implications différentes en matière d'impôt sur le revenu, de droits de succession, de TVA et d'obligations déclaratives. Aux États-Unis, les œuvres d'art détenues à titre personnel sont soumises à leur inclusion dans la succession à la juste valeur marchande ; celles apportées à une charitable remainder Trust ou à une fondation privée correctement structurée peuvent ouvrir droit à une déduction partielle à l'impôt sur le revenu, mais doivent satisfaire aux exigences strictes d'évaluation de l'IRS prévues par la section 170(f)(11). Au Royaume-Uni, le Heritage Relief prévu par l'Inheritance Tax Act 1984 peut exonérer totalement les objets éligibles des droits de succession, à condition que les obligations d'accès public et d'entretien soient respectées, mais leur mise en œuvre n'est pas anodine.

Le stockage en port franc, notamment à Genève, au Luxembourg ou à Singapour, est devenu un mode de conservation courant pour les œuvres de grande valeur, offrant un report de TVA et un environnement contrôlé. La surveillance réglementaire des ports francs s'est considérablement intensifiée depuis que les travaux de l'OCDE sur le BEPS ont commencé à les identifier comme des instruments d'opacité. En vertu de CRS et de FATCA, les institutions financières et, de plus en plus, certaines entités non financières détenant des œuvres d'art au sein de structures dédiées peuvent être soumises à des obligations de déclaration de comptes. Les familles recourant au stockage en port franc au sein d'entités de détention offshore doivent s'attendre à ce que ce domaine reste sous surveillance réglementaire soutenue, et documenter en conséquence la justification commerciale de leur structure.

Deuxième niveau : protocoles opérationnels

Les protocoles opérationnels couvrent les tâches courantes et récurrentes qu'implique la gestion d'une collection : assurance, conservation, transport, évaluation et catalogage. Chacune de ces tâches mérite une politique écrite, et non pas simplement une relation de longue date avec un prestataire.

C'est en matière d'assurance que les familles découvrent le plus souvent, après un sinistre, qu'elles ne sont pas suffisamment couvertes. Les polices à valeur convenue, qui prévoient le versement d'une somme déterminée à l'avance, sans dépréciation ni contestation, constituent la norme appropriée pour les œuvres d'art. Les polices à valeur réelle introduisent une part de subjectivité et des délais, précisément au moment où ni l'une ni l'autre ne sont les bienvenues. La différence de prime annuelle entre ces deux types de polices pour une collection comparable est généralement modeste, souvent entre 10 et 20 points de base de la valeur assurée, et justifie rarement d'accepter le risque de sous-assurance inhérent à une police de moindre qualité. Au-delà du type de police, les familles devraient vérifier la liste des valeurs assurées par rapport aux résultats d'enchères comparables au moins tous les trois ans, ainsi qu'après toute évolution significative du marché dans les catégories concernées. Une collection dont la dernière estimation remonte à 2018 présente un risque d'assurance non négligeable dans plusieurs segments du marché contemporain, où les prix ont connu des fluctuations importantes dans les deux sens.

La conservation est une discipline distincte de la restauration, et cette distinction revêt une importance tant juridique que financière. La conservation préventive, contrôle de l'humidité, de l'exposition à la lumière, de la température et de la manipulation, est bien moins coûteuse que la remise en état après un dommage. Un rapport d'état professionnel établi à l'acquisition, suivi de réexamens périodiques (généralement tous les cinq à dix ans selon le support), constitue un état de référence documenté utile tant pour les demandes d'indemnisation que pour une éventuelle vente. Les familles doivent conserver ces rapports dans le dossier de provenance permanent de l'objet, et non comme de simples documents administratifs internes.

Le transport et la gestion des prêts engagent des responsabilités souvent sous-estimées. Lorsqu'une œuvre est prêtée à un musée ou transférée d'une résidence à une autre, la couverture d'assurance, les normes d'emballage, les modalités de transport et les rapports sur l'état de l'objet doivent tous être précisés par contrat avant tout déplacement. La couverture globale des risques de l'emprunteur est une pratique courante chez les prêteurs institutionnels ; les familles qui prêtent à titre privé ou à des institutions aux ressources plus limitées devraient l'exiger explicitement.

Troisième niveau : contrôle par des tiers

Peu de family offices disposent de l'expertise interne nécessaire pour gérer tous les aspects d'une collection importante sans recours extérieur. Les spécialistes concernés comprennent un conseiller en art ou un responsable de collection, un expert en estimation, un restaurateur, un avocat spécialisé en droit de l'art et un courtier en assurance spécialisé dans les œuvres d'art. La question de governance n'est pas de savoir s'il faut faire appel à ces spécialistes, mais comment les coordonner et gérer les conflits d'intérêts que certains d'entre eux peuvent présenter.

Les conseillers en art rémunérés à la commission par des galeries ou des maisons de vente aux enchères se trouvent confrontés à un conflit d'intérêts inhérent, qui doit être divulgué et consigné. Les mandats de conseil rémunérés exclusivement à l'honoraire sont structurellement plus transparents, bien que moins courants sur le marché. Quelle que soit la structure de rémunération, le family office doit faire appel à des expertises indépendantes réalisées par des professionnels qualifiés, ceux qui respectent les Uniform Standards of Professional Appraisal Practice (USPAP) aux États-Unis ou les normes équivalentes de la Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) au Royaume-Uni, plutôt que de se fier à des évaluations produites par des parties ayant un intérêt transactionnel dans le résultat.

La due diligence en matière de provenance s'est considérablement complexifiée au cours de la dernière décennie. Les Principes de Washington relatifs aux œuvres d'art confisquées par les nazis (1998) ont établi le cadre initial de la restitution pour la période de l'Holocauste, mais le champ de l'examen de provenance s'étend désormais aux restrictions à l'exportation de biens culturels prévues par la Convention de l'UNESCO de 1970 et ses textes d'application dans diverses juridictions, au contrôle des sanctions dans le cadre de l'OFAC et des régimes équivalents, ainsi qu'aux obligations anti-blanchiment qui s'appliquent aux acteurs du marché de l'art dans l'Union européenne en vertu de la cinquième directive anti-blanchiment (5AMLD). Les familles qui acquièrent des œuvres doivent exiger une chaîne de provenance documentée et une analyse des lacunes comme condition préalable à l'achat, et non comme une démarche postérieure à l'acquisition.

Quatrième niveau : Estate Planning et planification de la cession

L'art est un bien peu liquide, indivisible dans la plupart des cas, et chargé d'une forte dimension affective au sein des familles. Ces trois caractéristiques en font l'un des actifs les plus complexes à transmettre d'une génération à l'autre. Il est donc recommandé, d'un point de vue pratique, de commencer à planifier la succession d'une collection d'une certaine importance au moins cinq à sept ans avant tout événement de transmission prévu, qu'il s'agisse d'un décès, d'une donation ou d'une vente.

Le processus de planification comporte plusieurs étapes distinctes. Premièrement, une expertise réalisée par un professionnel qualifié permet de déterminer la juste valeur marchande actuelle de la collection, à des fins de succession, de donation et de déduction fiscale au titre des dons caritatifs. Deuxièmement, un entretien de governance, idéalement animé par une personne extérieure à la famille proche, permet d'identifier les membres de la famille qui manifestent un véritable intérêt pour la gestion de la collection, par opposition à ceux qui la considèrent avant tout comme un actif financier. Un désaccord sur ce point, s'il n'est pas résolu, constitue une source certaine de conflits familiaux et de ventes forcées à des moments défavorables. Troisièmement, les options de cession, vente pure et simple, don à une œuvre caritative, don à un musée avec conservation partielle des droits, donation fractionnée aux membres de la famille, ou une combinaison de ces solutions, doivent être comparées sur une base après impôt, en s'appuyant sur des hypothèses réalistes de coûts de transaction. Les frais des maisons de vente aux enchères, comprenant la prime d'achat et la commission du vendeur, représentent généralement entre 20 et 30 % du prix d'adjudication au total ; ce coût de transaction doit constituer une variable centrale dans toute analyse de cession.

Une collection pour laquelle aucun plan de succession n'a été établi par écrit est une collection dont le sort sera déterminé par les circonstances plutôt que par une volonté délibérée.

Mise en place de la fonction de gestion de collection

Le modèle de dotation en personnel approprié dépend de l'ampleur et de la complexité de la collection. Pour les collections dont la valeur assurée est inférieure à environ $20M, une équipe de conseillers externes bien coordonnée, dirigée par un responsable du family office existant disposant d'un mandat défini en matière de gestion des œuvres d'art, est généralement suffisante. Au-delà de ce seuil, et a fortiori au-delà de $50M, le recours à un gestionnaire de collection à temps partiel ou à temps plein, qu'il soit employé directement ou engagé dans le cadre d'un contrat de conseil à long terme, se justifie financièrement. Le coût d'un responsable de collection senior, généralement entre $150 000 et $300 000 par an pour un professionnel expérimenté sur un marché majeur, est modeste au regard des erreurs en matière d'assurance, de conservation et de cession qu'une collection de cette envergure, non gérée, engendre systématiquement.

Le rôle du responsable de collection consiste à assurer la coordination et la responsabilité, et non nécessairement à posséder une expertise curatoriale approfondie, bien que cette dernière soit précieuse. Le principal résultat attendu est un registre de collection actualisé : un document ou une base de données structurée recensant l'emplacement, l'entité propriétaire, la valeur assurée, le dernier rapport d'état, le statut du dossier de provenance, ainsi que tout accord de prêt ou de gage concernant chaque objet. Ce registre constitue le fondement opérationnel de toutes les autres activités, renouvellements annuels d'assurance, inventaire successoral ou discussions de governance familiale. Les familles qui le tiennent rigoureusement constatent que la gestion des œuvres d'art se déroule de manière bien plus fluide ; celles qui ne le tiennent pas en ressentent cruellement l'absence précisément aux moments les plus inopportuns.

Un rythme régulier d'examens permet de maintenir une vue d'ensemble de la situation opérationnelle. Un examen annuel doit porter sur l'adéquation des assurances, les nouvelles acquisitions ou cessions intervenues au cours de l'année, ainsi que les problèmes de conservation signalés lors de l'examen précédent. Un examen triennal doit inclure une mise à jour complète des évaluations de l'ensemble de la collection et une réévaluation de la structure de propriété à la lumière de toute modification de la législation fiscale ou du plan successoral global de la famille. Intégrer la gestion des œuvres d'art dans le calendrier d'examen standard du family office, plutôt que de la traiter comme un projet distinct, déclenché uniquement lorsqu'un problème survient, constitue le changement le plus efficace que la plupart des bureaux puissent mettre en œuvre.

La gestion artistique n'est pas une fonction spécialisée distincte du wealth management. Ce sont des principes de wealth management appliqués à une classe d'actifs qui exige davantage de rigueur opérationnelle que la plupart des autres, et non l'inverse.