Pourquoi les familles créent-elles un family office ? Cinq motivations principales

La question que les familles se posent trop tard

La plupart des familles ne décident pas de créer un family office. Elles y arrivent, après avoir accumulé pendant des années des conseillers, des comptes, des entités et des obligations qui ont discrètement dépassé toute structure de gestion cohérente. Lorsque la question est enfin posée directement, le coût de l'inaction se mesure déjà en frais redondants, en options fiscales non exercées et en relations familiales tendues par l'ambiguïté sur le contrôle des actifs. La question la plus pertinente n'est pas de savoir s'il faut formaliser, mais ce qui motive ce besoin, et si la famille est en mesure d'identifier ces facteurs avant qu'une crise ne le fasse à sa place.

Cinq thèmes récurrents se dégagent de la littérature consacrée à la création de family offices et de la pratique du conseil. Ils ne s'excluent pas mutuellement et se présentent rarement de manière isolée. Chacun obéit cependant à une logique propre, entraîne un coût spécifique s'il est ignoré et a des implications structurelles distinctes sur l'organisation à terme du cabinet.

Facteur n° 1 : le coût de coordination lié à la complexité

La complexité est le facteur déterminant, et il convient de la distinguer soigneusement de l'ampleur du patrimoine. Une famille disposant de $50M concentrés dans un seul portefeuille liquide fait face à des exigences de coordination relativement modestes. Une famille disposant de $30M répartis entre une entreprise privée en activité, deux structures de détention immobilière, une fondation philanthropique et des résidences dans trois juridictions fait face à des exigences qualitativement différentes, structurellement ingérables par des moyens informels.

Le coût de coordination lié à une complexité non maîtrisée n'est pas purement théorique. Lorsqu'une famille fait appel à quatre conseillers externes ou plus sans coordinateur central, chaque conseiller optimise son intervention en fonction de son propre mandat. Le conseiller fiscal ignore la cession immobilière prévue. Le gestionnaire d'actifs ignore le besoin de liquidités résultant d'un appel de fonds. Le planificateur successoral travaille à partir d'un bilan datant de six mois. Les études portant sur les relations de conseil auprès de clients fortunés montrent systématiquement que les honoraires redondants et non coordonnés représentent entre 150 et 250 points de base par an sur les actifs investissables, lorsque tous les niveaux de frais, frais de gestion au niveau des fonds, honoraires forfaitaires et coûts de transaction, sont agrégés sans supervision centrale.

Un family office allégé, doté d'un directeur des investissements compétent et d'une fonction de CFO familial, peut généralement être géré pour un coût compris entre 30 et 60 points de base sur un portefeuille de $100M ou plus, après déduction des économies réalisées par la consolidation et la renégociation des relations avec les prestataires externes.

Concrètement, l'argument de coordination en faveur d'un family office lui permet souvent de s'autofinancer dès lors que la complexité du patrimoine dépasse un certain seuil, et ce avant même de prendre en compte les avantages liés à la governance ou à la succession. Les familles qui dressent un état des lieux transparent de leurs coûts de conseil actuels, y compris les frais intégrés dans les structures d'investissement, constatent souvent que l'écart est moins important qu'elles ne le pensaient.

Facteur n° 2 : un événement de liquidité ou un déclencheur de succession

Si la complexité est le facteur structurel déterminant, un événement de liquidité en est généralement le catalyseur immédiat. La vente d'une entreprise familiale, la réception d'un héritage important ou la transmission de patrimoine d'une génération à l'autre créent un moment décisif. Des actifs jusqu'alors illiquides et gérés de manière autonome, l'activité opérationnelle accaparant l'essentiel de l'attention de la famille, nécessitent soudainement une gestion active couvrant plusieurs classes d'actifs.

La période qui suit immédiatement un événement de liquidité est, à tous égards, la phase la plus risquée de l'histoire patrimoniale d'une famille. Des études menées dans plusieurs juridictions montrent systématiquement qu'une part importante du patrimoine issu d'une liquidité est érodée au cours des trois premières années, principalement en raison de mauvaises décisions d'asset allocation, de frais excessifs et d'une structuration fiscale inadéquate au moment de la réception des fonds. Au Royaume-Uni, les familles percevant des produits supérieurs à 10 millions de livres sterling sans structure de détention préalable s'exposent immédiatement aux implications fiscales en matière de droits de succession lors de donations ultérieures, ainsi qu'à des écueils potentiels liés au régime de la remittance basis pour tout membre de la famille non domicilié. Aux États-Unis, le délai entre la signature et la finalisation d'une cession d'entreprise constitue souvent la dernière occasion de mettre en place des montages caritatifs, tels que les charitable remainder Trusts, susceptibles de réduire considérablement le taux effectif d'imposition des plus-values sur la transaction.

La succession, au sens large, ajoute une dimension distincte. Le transfert de patrimoine d'un entrepreneur de première génération à plusieurs bénéficiaires de deuxième génération transforme une structure à décideur unique en un problème de governance. En l'absence de formalisation, la governance par défaut est le consensus informel, instable dès lors que les valeurs, la tolérance au risque et les besoins de liquidités des membres de la famille divergent.

Facteur n° 3 : obligations réglementaires et obligations de déclaration

Le cadre réglementaire applicable aux familles fortunées a connu une évolution structurelle au cours des quinze dernières années. La mise en œuvre de FATCA à partir de 2010, suivie de la norme commune de déclaration (CRS) de l'OCDE à partir de 2017, a instauré un échange automatique et obligatoire d'informations entre plus de 100 juridictions. Pour une famille dont les membres ou les entités sont répartis dans plusieurs pays, cela crée une obligation permanente de compliance qui requiert une supervision centralisée pour être gérée sans erreur.

Le Pilier 2 du BEPS, actuellement mis en œuvre dans les États membres de l'UE et dans un nombre croissant de juridictions hors UE, instaure un taux d'imposition effectif minimum mondial de 15 % pour les entités dépassant certains seuils, avec des implications spécifiques pour les structures multinationales familiales. Les familles qui possèdent des entreprises opérationnelles ou des sociétés de portefeuille dans des juridictions à faible fiscalité, sans avoir procédé à une évaluation d'impact du Pilier 2, s'exposent à un risque structurel qui peut ne pas apparaître dans leurs dispositifs de conseil actuels. Les exigences de MiFID II en matière de governance produit et d'adéquation, bien qu'elles visent principalement les investisseurs particuliers et professionnels, ont également alourdi la charge administrative liée à la documentation du patrimoine familial détenu via des structures réglementées en Europe.

En pratique, la compliance réglementaire d'une famille présente dans plusieurs juridictions ne se résume plus à une collaboration ponctuelle avec un cabinet d'avocats. Il s'agit d'un processus continu qui nécessite qu'une personne en assume la responsabilité. Un family office, même allégé, permet d'assurer cette responsabilité. Un modèle de conseil fragmenté, dans lequel aucune partie ne dispose d'une vue d'ensemble de toutes les entités et juridictions, ne peut la garantir de manière fiable.

La dimension de la propriété effective

Par ailleurs, l'extension des registres des bénéficiaires effectifs dans l'ensemble des États membres de l'UE au titre de la cinquième directive anti-blanchiment, ainsi que la mise en place de régimes équivalents dans les îles Anglo-Normandes, les îles Caïmans et les îles Vierges britanniques, a rendu les structures de holding familiales bien plus visibles aux yeux des régulateurs qu'elles ne l'étaient il y a dix ans. Cela ne constitue pas en soi un problème, mais crée une obligation permanente de tenir à jour des registres précis et cohérents relatifs aux bénéficiaires effectifs pour l'ensemble des entités. Les incohérences entre registres, même involontaires, comportent des risques réputationnels et juridiques que les familles sous-estiment souvent, jusqu'à ce qu'elles soient confrontées à un réexamen de leur relation bancaire ou à une demande de renseignements d'un régulateur.

Facteur n° 4 : la préservation de la cohésion familiale

Le facteur le moins quantifiable sur le plan financier est souvent celui qui a le plus d'impact. Les familles ne sont pas des fonds d'investissement. Elles se composent d'individus d'âges différents, entretenant des rapports différents avec le patrimoine fondateur, ayant des identités professionnelles distinctes et des appétits pour le risque variés. L'absence de structure ne préserve pas l'harmonie ; elle ne fait que repousser les conflits jusqu'à ce que les enjeux soient plus importants et les options plus limitées.

La rupture au sein de la famille, plutôt que les événements externes de marché, constitue la principale cause avérée de dissolution ou de restructuration d'un family office au cours de sa première décennie. Les mécanismes sont récurrents : une déclaration de politique d'investissement imprécise qui autorise des attentes incompatibles en matière de rendement et de liquidité ; l'absence de processus documenté pour résoudre les désaccords sur les distributions ; l'absence de rôle défini pour les beaux-enfants ou les membres de la génération suivante ; l'absence d'instance au sein de laquelle les valeurs familiales et la finalité du patrimoine sont exprimées et réexaminées.

Une Family Constitution, ou charte familiale, n'est pas un document juridique au sens strict. C'est le mécanisme par lequel une famille rend explicites ses accords implicites avant que ceux-ci ne soient mis à l'épreuve par un désaccord.

Le family office, lorsqu'il est correctement constitué, offre le cadre institutionnel dans lequel ces accords peuvent être conclus et maintenus. Un conseil de famille, une déclaration de politique d'investissement révisée annuellement, une politique de distribution clairement définie et un plan de succession écrit pour la direction du family office lui-même ne constituent pas une charge administrative superflue. Ce sont les structures qui permettent à une famille de rester une famille à travers les générations, plutôt que de se fragmenter en parties adverses.

Facteur n° 5 : le coût de la dépendance vis-à-vis de gestionnaires externes

Le cinquième facteur est le reflet du premier. Alors que le premier concerne le coût lié à l'absence de coordination entre conseillers, le cinquième porte sur le coût d'une dépendance durable vis-à-vis de gestionnaires d'actifs externes, sans contrôle indépendant. Une famille dont l'ensemble du patrimoine investissable est géré par un ou deux gestionnaires externes ne paie pas seulement des frais de gestion. Elle accepte aussi la philosophie d'asset allocation du gestionnaire, ses contraintes de liquidité et sa structure de conflits d'intérêts, sans qu'aucune partie indépendante ne soit chargée de remettre ces choix en question.

L'argument en faveur de l'internalisation, au moins de la fonction de supervision, voire de la gestion complète des actifs, devient convaincant dès que les actifs investissables dépassent environ $50M, $75M, selon la complexité du dossier. À ce niveau, il est possible de faire appel à un directeur des investissements à temps partiel ou à un CFO familial chargé de la supervision, pour un coût bien inférieur aux frais générés par une structure de gestion externe à plusieurs niveaux. La famille bénéficie d'une plus grande transparence sur ce qu'elle détient, les raisons de ces détentions et le coût total de la détention, informations que les gestionnaires externes ont peu d'intérêt à agréger et à présenter clairement.

Cette fonction de supervision facilite également l'accès. Les opportunités d'investissement direct de qualité institutionnelle, les droits de co-investissement aux côtés de fonds de Private Equity et les opérations de type club deal entre familles de taille comparable ne sont généralement pas accessibles aux familles qui interviennent sur les marchés exclusivement via des canaux de banque de détail ou de banque privée. Le family office témoigne d'un engagement sérieux et met en place l'infrastructure opérationnelle, documentation KYC, structures des entités, processus décisionnels, dont les contreparties ont besoin avant de proposer des conditions institutionnelles.

Construire de manière réfléchie plutôt que rénover dans l'urgence

Ces cinq facteurs n'ont pas le même poids dans toutes les situations familiales. Un fondateur de première génération sur le point de céder son entreprise se trouve dans une situation différente de celle d'une famille de troisième génération gérant la transmission d'un family office déjà structuré. Mais le point commun est le suivant : chaque facteur est plus facile et moins coûteux à traiter de manière proactive que réactive.

Les familles qui créent les structures les plus stables sur le long terme partagent une caractéristique notable : elles rédigent une déclaration d'intention claire avant de procéder à leur premier recrutement ou de choisir leur premier gestionnaire. Cette déclaration expose, en termes simples, la raison d'être du family office, les personnes qu'il sert, la manière dont les décisions seront prises et ce que l'on entend par « succès » sur un horizon de dix ans. Il ne s'agit pas d'un plan stratégique au sens de l'entreprise. Il s'agit d'un accord entre les membres de la famille fondatrice sur la raison d'être de la structure, rédigé au moment où cet accord est le plus aisé à conclure, avant que la structure elle-même ne devienne une source de conflits d'intérêts.

Les familles qui font l'impasse sur cette étape pour se concentrer sur des décisions opérationnelles précoces, choix d'une juridiction, constitution d'un comité d'investissement, recrutement d'une équipe, se voient généralement contraintes de revenir sur des questions fondamentales sous pression, précisément au moment où le coût d'un désaccord est le plus élevé et où les possibilités de restructuration sont les plus limitées. Les cinq facteurs décrits ci-dessus ne sont pas seulement des éléments déclencheurs de la création d'une structure. Ce sont les points à l'ordre du jour de cette première conversation, la plus importante.