Éducation et leadership de nouvelle génération : combler le fossé

Le déficit de préparation et les raisons de sa persistance

Dans l'ensemble du secteur du wealth management, un schéma bien connu se répète. Un fondateur de première génération bâtit une entreprise d'envergure, met en place une governance professionnelle et nomme un comité d'investissement composé de membres externes faisant autorité. Puis, à mesure que l'échéance de la transition se rapproche, la famille se rend compte que la deuxième ou la troisième génération n'a bénéficié d'aucune préparation systématique aux responsabilités qui sont sur le point de lui être transférées. Des week-ends de réflexion et quelques dîners avec le banquier privé de la famille ne constituent pas un programme. C'est pourtant ce que la plupart des familles proposent dans la pratique.

Les études consacrées aux entreprises familiales multigénérationnelles montrent systématiquement que c'est la rupture de governance, plutôt qu'une mauvaise asset allocation, qui constitue le principal facteur d'érosion du patrimoine au fil des générations. Une estimation largement citée, issue d'enquêtes menées auprès de conseillers en entreprises familiales en Amérique du Nord et en Europe, suggère qu'environ 70 % des transmissions de patrimoine familial subissent une érosion significative dès la troisième génération, la préparation insuffisante du successeur étant citée comme facteur contributif dans la majorité des cas. Les détails varient d'une étude à l'autre, mais la tendance générale reste constante.

La persistance d'un sous-investissement dans l'éducation de nouvelle génération s'explique par des facteurs structurels. Les coûts liés à la préparation sont immédiats et visibles. Ceux liés à l'absence de préparation sont différés et diffus. Un chef de famille qui doit se prononcer sur un engagement de 150 000 dollars dans un programme pluriannuel peut facilement reporter sa décision ; cette même personne ne reporterait pas une allocation comparable vers d'autres investissements. Cette asymétrie est irrationnelle, mais compréhensible.

Programmes externes : rigueur, diplômes et réseaux de pairs

Les programmes externes officiels remplissent trois fonctions distinctes que les dispositifs internes ne peuvent pas facilement reproduire : une rigueur conceptuelle assurée par des enseignants qui mènent des recherches sur la governance et l'entreprise familiale en tant que discipline ; des diplômes qui témoignent du sérieux des participants auprès des copropriétaires, des futurs membres du conseil d'administration et des conseillers professionnels ; et des réseaux de pairs composés d'autres membres de la nouvelle génération issus de familles fortunées, qui deviendront des interlocuteurs de confiance à long terme.

Programmes pour cadres en lien avec les universités

Plusieurs écoles de commerce ont mis au point des programmes spécialement destinés aux membres de la nouvelle génération d'entreprises familiales. La Global Family Alliance de Wharton, les programmes consacrés aux entreprises familiales de l'INSEAD et la série de formations « Families in Business » de l'IMD proposent chacun des modules en présentiel d'une durée allant de quatre jours à deux semaines, assortis de réseaux d'anciens élèves. Les frais de scolarité pour un module unique se situent généralement entre 10 000 et 25 000 dollars par participant. Cet investissement comprend la participation à des groupes de pairs structurés, des études de cas tirées de situations réelles au sein d'entreprises familiales, ainsi que l'accès à des enseignants dont les recherches portent sur la governance, la succession et la résolution des conflits.

Le Family Firm Institute, un organisme professionnel international comptant des sections en Amérique du Nord, en Europe et dans la région Asie-Pacifique, délivre le titre de « Certified Family Business Advisor », que certaines familles exigent désormais des membres souhaitant siéger au conseil d'administration d'un family office ou d'une société holding. Bien que cette exigence reste peu courante, elle constitue un indicateur utile du sérieux avec lequel une famille aborde les normes de préparation.

L'une des limites des programmes universitaires réside dans leur durée. Un module résidentiel de quatre jours, aussi bien conçu soit-il, ne saurait se substituer à un apprentissage continu. Les familles qui en tirent le meilleur parti considèrent les programmes externes comme des événements phares s'inscrivant dans un parcours pédagogique plus long, et non comme des initiatives isolées. Un membre de la nouvelle génération qui suit un module à Wharton, revient au family office pour un stage de six mois, puis participe à un programme de l'INSEAD l'année suivante, acquiert une compréhension à plusieurs niveaux. Ce n'est pas le cas d'un membre de la nouvelle génération qui participe à une seule retraite et considère ainsi son obligation comme remplie.

Formation professionnelle spécialisée en governance

Au-delà des programmes des écoles de commerce, plusieurs organismes spécialisés proposent des formations adaptées à la supervision de family offices. L'Institute of Directors, présent au Royaume-Uni et dans l'ensemble des pays du Commonwealth, propose des programmes de qualification des administrateurs directement adaptés aux membres de la famille qui se préparent à siéger au conseil d'administration d'un family office ou d'une société holding. Le programme « Investment Foundations » du CFA Institute offre une formation rigoureuse aux marchés financiers aux membres de la famille appelés à siéger au sein de comités d'investissement sans disposer d'une formation professionnelle en finance.

Pour les familles disposant d'un patrimoine philanthropique important, le Council on Foundations et ses homologues européens proposent des programmes structurés consacrés à la governance des fondations et à la stratégie d'octroi de subventions. L'intégration de la formation à la philanthropie dans le programme d'études de la nouvelle génération revêt une importance particulière pour les familles dont la fondation représente une part significative du patrimoine total, ou pour celles où elle sert de terrain d'apprentissage avant qu'un membre de la famille n'assume la responsabilité du portefeuille d'investissement.

Les programmes externes apportent le vocabulaire et le réseau. Les programmes internes assurent la traduction. Une famille qui n'investit que dans l'un des deux prépare la nouvelle génération à ne faire que la moitié du travail.

Programmes internes : un contexte que les salles de classe ne peuvent pas enseigner

L'enseignement formel fournit des cadres théoriques. Les programmes internes apportent le contexte. Dans la pratique, cette différence revêt une importance considérable. Un membre de la nouvelle génération capable d'expliquer le problème principal-agent lors d'un séminaire de governance, mais qui n'a jamais assisté à un véritable débat au sein d'un comité d'investissement, jamais lu la lettre d'accompagnement d'un gestionnaire de fonds, ni été présent lorsqu'un différend familial éclate au sujet de la répartition d'un Trust, n'est pas encore prêt à exercer des fonctions de governance.

Rotations structurées au sein du family office

Un programme de rotation interne bien conçu permet à un membre de la nouvelle génération de découvrir les principaux domaines fonctionnels du family office sur une période de douze à vingt-quatre mois. Un parcours type comprend : l'équipe d'investissement, notamment l'examen du portefeuille, les processus de sélection des gestionnaires et les cycles de reporting ; la fonction juridique et compliance, couvrant les structures de Trust, les déclarations réglementaires dans le cadre de dispositifs tels que FATCA et CRS, ainsi que les obligations de reporting nationales applicables ; l'équipe chargée de la comptabilité et de la fiscalité, notamment en ce qui concerne la consolidation entre différentes juridictions et les implications du Pilier 2 du BEPS pour les familles exploitant des entreprises ; et le secrétariat de la governance familiale, où le participant observe comment les ordres du jour des réunions sont établis, comment les résolutions sont consignées et comment les conflits sont gérés sur le plan procédural plutôt que personnel.

Les stages fonctionnent mieux lorsqu'ils sont régis par une charte de participation écrite, un document qui précise les objectifs de chaque stage, les critères d'évaluation, la hiérarchie pendant le stage et les obligations de confidentialité auxquelles le participant s'engage. Sans cette structure, les rotations ont tendance à se transformer en simple observation informelle, ce qui présente une valeur de développement limitée et risque de susciter un sentiment de favoritisme parmi les membres de la famille n'ayant pas bénéficié du même accès.

Accompagnement par des conseillers expérimentés et des cadres non issus de la famille

Le fait de mettre en relation un participant de la nouvelle génération avec un cadre supérieur non issu de la famille au sein du family office, ou avec un conseiller externe de confiance, offre un canal confidentiel pour poser des questions que le participant pourrait ne pas oser aborder avec un parent. La relation de mentorat fonctionne mieux lorsqu'elle est limitée dans le temps (généralement douze mois, renouvelables), lorsque les attentes sont consignées par écrit et lorsque le mentor est rémunéré pour le temps qu'il y consacre, plutôt que sollicité à titre informel. Le mentorat non rémunéré a tendance à être relégué au second plan lorsque les responsabilités principales du mentor deviennent plus exigeantes.

Certaines familles mettent en place un dispositif de mentorat avec des conseillers externes issus de leur réseau professionnel : l'associé principal du cabinet d'avocats de la famille, un directeur des investissements à la retraite ou un ancien conseiller principal qui entretient toujours des liens avec la famille mais n'assume plus de responsabilités au quotidien. Cette structure présente l'avantage de l'indépendance : le mentor n'a aucun intérêt politique dans la dynamique interne de la famille et peut ainsi évaluer l'évolution du participant en toute franchise.

Stage d'observation au niveau de la governance

Avant qu'un membre de la nouvelle génération ne prenne place au sein du conseil de famille, du comité d'investissement ou du conseil d'administration de la société holding, une période en tant qu'observateur, correspondant généralement à un ou deux cycles de governance, lui permet de s'initier aux rouages de l'organisation. L'observateur assiste aux réunions, reçoit les documents du conseil d'administration et participe aux séances d'information préalables, mais il ne vote pas et ne prend pas la parole, sauf s'il y est explicitement invité. Ce dispositif, inspiré des pratiques de governance d'entreprise, remplit un double objectif : il prépare le nouveau membre et permet aux membres actuels d'évaluer son état de préparation sans subir la pression d'une décision formelle de nomination.

Le statut d'observateur n'est pas un lot de consolation destiné aux membres jugés non prêts. Il s'agit d'une étape de formation délibérée. Les familles qui la sautent constatent souvent que les nouveaux membres du conseil accaparent une part disproportionnée du temps de réunion avec des questions d'orientation qui relèvent de la préparation et non de la governance.

Élaborer un programme d'études interdisciplinaire : un cadre pratique

L'approche fondée sur les meilleures pratiques combine des éléments externes et internes selon un processus par étapes, s'étalant généralement sur deux à quatre ans, qui débute lorsque le membre de la nouvelle génération est âgé d'environ vingt-cinq ans et a idéalement déjà acquis deux à trois ans d'expérience professionnelle en dehors de l'entreprise familiale. Cette expérience extérieure est importante car elle sert de point de référence : un membre de la nouvelle génération ayant travaillé dans une institution financière, un cabinet de conseil ou une entreprise opérationnelle comprend la différence entre responsabilité professionnelle et relations familiales d'une manière inaccessible à quelqu'un qui intègre directement le family office après l'université.

La première phase, qui couvre environ les douze premiers mois, est axée sur l'acquisition des bases. Le participant suit un programme externe initial, un module sur les entreprises familiales proposé par une université ou un programme équivalent, , commence des stages au sein des services d'investissement et juridiques du family office, et entame une relation de mentorat. La deuxième phase, qui s'étend du treizième au vingt-quatrième mois, permet d'approfondir les connaissances fonctionnelles grâce aux rotations restantes, ajoute un deuxième programme externe axé sur la governance ou une certification spécifique à un domaine tel que le programme Investment Foundations, et introduit le statut d'observateur au sein d'un organe de governance. La troisième phase, si elle s'avère justifiée, prépare le participant à assumer un rôle officiel au sein de la governance, avec une participation soutenue à un réseau externe de pairs et une transition structurée du statut d'observateur à celui de membre votant.

Le coût total de ce programme, comprenant les frais d'inscription, les frais de déplacement et le temps consacré par le conseiller principal au mentorat et à la supervision des stages, se situe généralement entre 0,05 et 0,15 % du patrimoine familial par participant et par an. Pour une famille disposant d'un patrimoine de 200 millions de dollars, cela représente un investissement annuel compris entre 100 000 et 300 000 dollars par participant. Cette fourchette est large car elle dépend fortement de la prise en charge ou non des déplacements internationaux dans les frais de programme externes, de la rémunération des mentors et du degré d'intensité de la supervision des rotations internes. Ce coût doit être évalué par rapport à l'alternative : un membre de la nouvelle génération qui assume des responsabilités de governance sans préparation et dont l'apprentissage se fait en temps réel, aux frais de la famille.

Garde-fous de governance : empêcher que le programme ne devienne un instrument politique

Les programmes éducatifs de nouvelle génération sont exposés à un risque spécifique : celui de devenir un moyen d'accorder des faveurs plutôt qu'un véritable processus de développement. Lorsqu'une branche de la famille parvient à faire admettre ses enfants dans le programme et qu'une autre n'y parvient pas, le programme génère du ressentiment plutôt que des compétences. Le remède réside dans la clarté des procédures, qui doit être établie avant même l'inscription du premier participant.

Une politique écrite en matière de formation familiale devrait préciser les critères d'éligibilité, comprenant généralement l'âge minimum requis, l'expérience professionnelle acquise en dehors de l'entreprise familiale et la volonté de suivre l'intégralité du programme plutôt que certains modules seulement, , les processus de sélection pour les programmes aux places limitées, les obligations de confidentialité pendant les stages, ainsi que le lien entre l'achèvement du programme et l'éligibilité à la governance. Ce dernier élément est le plus déterminant : les familles qui font de l'achèvement du programme une condition préalable formelle à l'adhésion au conseil d'administration ou au comité créent une incitation structurelle à la participation et dépolitisent simultanément le processus de nomination. La question passe alors de « quels membres de la famille le patriarche Trust-il ? » à « quels membres de la famille ont satisfait aux critères publiés ? »

Les familles relevant de juridictions de droit civil, notamment celles d'Europe continentale et de nombreuses régions d'Amérique latine, peuvent souhaiter intégrer des obligations en matière d'éducation dans la Family Constitution ou dans le pacte d'actionnaires, afin de leur conférer une valeur juridique plutôt que de se fonder sur un consensus informel. Dans les juridictions de common law telles que le Royaume-Uni, les États-Unis et Singapour, des dispositions similaires peuvent être incluses dans une charte familiale ou dans les statuts de la société holding, bien que les mécanismes d'application diffèrent.

Mesurer le retour sur investissement

Les familles qui s'engagent dans des programmes de préparation pluriannuels se demandent souvent comment en évaluer l'efficacité. En toute honnêteté, il est difficile d'en établir un lien direct : la qualité de la governance s'accumule au fil des années plutôt qu'au fil des trimestres, et il n'existe pas de comparaisons contrefactuelles. Cela dit, plusieurs indicateurs indirects s'avèrent utiles. Le taux de participation aux instances de governance parmi les membres de la nouvelle génération ayant suivi le programme, par rapport à ceux qui ne l'ont pas suivi, en constitue un premier. La qualité des réunions, évaluée par des conseillers indépendants en governance assistant aux séances du conseil de famille ou du comité d'investissement, en est un deuxième. La fidélisation des conseillers, c'est-à-dire la durée de mandat des cadres supérieurs non membres de la famille au sein du family office, en constitue un troisième : les cadres professionnels restent plus longtemps dans des environnements où les membres de la famille aux commandes sont préparés, impliqués et capables d'un dialogue de fond.

Le test le plus déterminant intervient au moment même de la succession. Un membre de la nouvelle génération ayant suivi un parcours structuré de deux à quatre ans accède à des fonctions de direction en disposant déjà de relations bien établies avec des conseillers professionnels, d'une bonne compréhension pratique des structures juridiques et fiscales de la famille, ainsi que d'un réseau de pairs composé d'autres membres de familles fortunées confrontés à des transitions similaires. Cette combinaison de connaissances, de relations et de réseau ne garantit pas une bonne governance, mais elle crée les conditions dans lesquelles une bonne governance est possible. Sans préparation, ces conditions doivent être mises en place à partir de zéro, en temps réel, sous la pression d'une responsabilité effective. Le coût de cette improvisation n'apparaît que rarement dans un poste budgétaire, mais il est néanmoins supporté.