La planification de la succession dans les family offices : un impératif de governance

En quoi la « règle des trois générations » est erronée

Une statistique revient presque systématiquement lors de chaque conférence de family office : environ 70 % du patrimoine familial se perdrait avant la troisième génération, laissant entendre que la fortune est par nature difficile à préserver. Ce chiffre ne résiste pas à l'examen. En remontant à sa source, la « règle des 70 % » repose sur une seule étude portant sur environ 200 entreprises manufacturières dans un État américain, publiée à la fin des années 1980 et reprise si largement par la suite qu'elle a acquis le statut de fait établi. L'analyse réalisée en 2022 par James Grubman dans l'International Family Offices Journal a retracé chaque citation jusqu'à sa source et n'a trouvé aucune preuve indépendante à l'appui.

Les études les plus rigoureuses ouvrent des perspectives plus utiles. Une nouvelle analyse réalisée par Zellweger, Nason et Nordqvist a montré que, même au sein de cet échantillon initial, une part nettement plus importante d'entreprises survivaient sous contrôle familial que ne le suggérait le titre. Considérer les cessions et les introductions en bourse comme des « échecs » donnait une image erronée de ce que faisaient réellement les familles : se retirer d'une entreprise pour en créer d'autres. Dans un article publié dans la Harvard Business Review, Josh Baron et Rob Lachenauer sont parvenus à une conclusion similaire, soulignant que les entreprises familiales tendent en moyenne à perdurer plus longtemps que les sociétés cotées classiques, plutôt qu'à disparaître au bout de trois générations.

Cela ne signifie pas que la richesse se préserve d'elle-même. Cela signifie que le discours sur l'échec n'a jamais constitué le bon cadre d'analyse. Ce que les données confirment, notamment l'étude de Dennis Jaffe portant sur des familles pérennes dans vingt pays, c'est que les familles qui préservent et font fructifier leur patrimoine au fil des générations y parviennent grâce à une governance collaborative, à un engagement intergénérationnel et à une culture de gestion responsable, non grâce à une asset allocation particulière. La discipline qui importe est d'ordre institutionnel, non en matière d'investissement.

Une remarque sur l'honnêteté intellectuelle, car ce domaine regorge de chiffres présentés avec assurance : les données rigoureuses et à long terme sur la transition patrimoniale proprement dite, par opposition à la pérennité des entreprises familiales, restent rares. L'argument en faveur de la governance ne repose pas sur une statistique d'échec. Il repose sur le constat constant selon lequel les familles qui préparent, documentent et gèrent leur succession de manière réfléchie traversent ces transitions mieux que celles qui ne le font pas.

Trois axes distincts qui doivent être menés de front

Les familles et leurs conseillers confondent souvent la planification successorale avec l'estate planning, réduisant cet exercice à un simple projet d'optimisation juridique et fiscale. Cette approche est trop restrictive. Une planification successorale complète s'articule autour de trois volets distincts mais interdépendants, chacun nécessitant son propre calendrier, ses propres parties prenantes et sa propre documentation.

Premier volet : la succession à la direction

La succession à la direction porte sur la désignation des personnes qui dirigeront le family office, les entités opérationnelles et le conseil de famille lorsque la génération fondatrice ou en place se retirera. Ce volet est celui qui revêt le plus d'urgence sur le plan opérationnel. Un Single Family Office gérant un patrimoine de USD 500M ou plus s'appuie généralement sur une équipe de direction dont les connaissances institutionnelles sont irremplaçables à court terme. Lorsque cette équipe s'articule autour des relations personnelles du fondateur plutôt qu'autour de processus documentés et d'une délégation de pouvoirs formalisée, la structure est fragile, quelle que soit la sophistication apparente du portefeuille d'investissement.

La meilleure pratique consiste à commencer à préparer la relève au moins dix ans avant toute transition envisagée. Cela implique d'identifier très tôt les candidats internes, de leur faire acquérir une formation en governance externe et en investissement, et de créer des postes d'adjoints officiels dotés d'une véritable responsabilité décisionnelle, plutôt que de simples titres honorifiques. Pour les fonctions où aucun successeur interne ne convient, la transition vers un CEO ou un CIO professionnel extérieur à la famille doit être traitée comme un projet s'étalant sur plusieurs années, non comme un simple processus de recrutement. Le futur dirigeant a besoin de douze à dix-huit mois de collaboration en parallèle avec le titulaire actuel pour s'imprégner des relations institutionnelles, comprendre la dynamique familiale et gagner la confiance des membres des différentes branches.

Deuxième volet : la succession dans la propriété

La succession patrimoniale porte sur la manière dont les intérêts économiques liés au patrimoine familial se transmettent d'une génération à l'autre sans entraîner de conséquences fiscales pénalisantes, de litiges successoraux ou de fragmentation structurelle. C'est là que le choix de la juridiction et l'architecture juridique revêtent une importance capitale. Les dynasty Trusts du Delaware, par exemple, peuvent détenir des actifs pendant plusieurs générations sans obligation de distribution, préservant ainsi la concentration du patrimoine et une gestion professionnelle. Les fondations du Liechtenstein offrent une pérennité multigénérationnelle comparable en droit civil, avec de solides caractéristiques de protection du patrimoine. La structure de société à capital variable de Singapour, introduite en 2020, a gagné en popularité auprès des familles asiatiques grâce à sa flexibilité, qui permet de cloisonner différents pools d'actifs sous une governance unifiée.

Quelle que soit la juridiction applicable, le processus de succession doit tenir compte de la tension entre répartition égale et répartition équitable. La répartition égale, qui divise les actifs proportionnellement au nombre d'héritiers, est simple sur le plan administratif, mais peut entraîner une paralysie de la governance lorsque le groupe d'héritiers est important ou lorsque les préférences de risque divergent. La répartition équitable, qui adapte les attributions aux rôles, aux contributions et aux besoins de chacun, est plus juste dans de nombreuses circonstances, mais nécessite une documentation explicite et un consensus familial pour éviter toute perception de favoritisme. Les familles qui reportent cette discussion jusqu'à ce que le chef de famille soit malade ou en situation d'incapacité prennent presque toujours de moins bonnes décisions que celles qui abordent la question de manière systématique une dizaine d'années à l'avance.

Troisième volet : la transmission des valeurs

La succession des valeurs est le volet le moins tangible des trois et, sans doute, le plus déterminant. Elle concerne la transmission des principes, de la tolérance au risque, de l'orientation philanthropique et de la vision à long terme qui définissent la raison d'être du family office, au-delà de la simple préservation du patrimoine. Les familles dotées d'une vision claire et documentée, formulée dans une Family Constitution ou une charte, font systématiquement preuve d'une plus grande cohésion intergénérationnelle que celles dont l'identité commune repose entièrement sur la personnalité du fondateur.

Une Family Constitution est particulièrement efficace lorsqu'elle est élaborée de manière collaborative par au moins deux générations. Un document rédigé unilatéralement par le fondateur et présenté à la génération suivante comme un fait accompli ne jouit que d'une légitimité limitée et fait souvent l'objet de renégociations, ou est ignoré, après le décès du fondateur. Le processus de rédaction lui-même, conduit sur une période de douze à dix-huit mois avec l'aide d'un conseiller expérimenté en family governance, crée ce sentiment d'adhésion commune qui assure la pérennité du document. Les sujets généralement abordés comprennent les protocoles de prise de décision, les politiques d'emploi au sein de la famille, le rôle des conjoints et des beaux-parents dans la governance, les mécanismes de résolution des litiges, ainsi que les critères de distribution ou de réinvestissement des revenus.

Architecture de governance et rôle des voix indépendantes

L'une des conclusions les plus constantes de la recherche sur la governance des family offices est que les structures dotées d'un contrôle indépendant efficace obtiennent de meilleurs résultats que celles qui en sont dépourvues, en matière de pérennité, de satisfaction familiale et de résolution des conflits. Ce constat s'applique à plusieurs niveaux. Les conseils de famille qui comptent un ou deux conseillers externes, un juriste à la retraite, un dirigeant expérimenté extérieur à la famille ou un universitaire disposant d'une expertise pertinente, tendent à prendre des décisions mieux étayées et sont moins susceptibles d'être influencés par une branche familiale en particulier. Les comités d'asset allocation à majorité indépendante élaborent des politiques plus rigoureuses et sont plus enclins à faire respecter les règles de dépenses en période de ralentissement économique.

L'architecture spécifique de la governance dépendra de la taille de la famille, des exigences réglementaires et de la complexité du patrimoine. Une famille dont les actifs sont principalement situés en Europe devra tenir compte des exigences de la directive AIFMD si le cabinet gère des structures de mise en commun, ainsi que de la directive MiFID II s'il fournit des services à des membres de la famille considérés comme des clients de détail au sens de la législation européenne. Les familles opérant à l'échelle mondiale sont confrontées à des obligations de compliance supplémentaires au titre de FATCA et de la norme commune de déclaration de l'OCDE, qui exigent toutes deux une documentation minutieuse relative à la propriété effective. Le cadre du Pilier 2 du projet BEPS, actuellement mis en œuvre dans l'ensemble des juridictions de l'OCDE, ajoute une complexité supplémentaire pour les familles possédant des entreprises actives dans plusieurs pays, en instaurant un impôt minimum mondial de 15 % susceptible d'interagir de manière imprévisible avec les structures de Trust et de détention existantes.

La présence de voix indépendantes au sein des organes de governance ne constitue pas une concession faite à des personnes extérieures. Il s'agit d'un mécanisme de protection structurel contre le cloisonnement qui précède la plupart des échecs liés au patrimoine familial.

Fidéliser les talents extérieurs à la famille lors des transitions

Un plan de succession centré exclusivement sur les membres de la famille néglige l'un des aspects les plus critiques sur le plan opérationnel : la fidélisation des cadres supérieurs non issus de la famille pendant et après une transition. Les dirigeants de family office, gestionnaires de portefeuille et directeurs juridiques construisent souvent leur carrière autour d'une relation personnelle avec le fondateur. Lorsque ce dernier prend sa retraite ou décède, ces professionnels font face à une réelle incertitude quant à leur rôle, leur autorité et leurs perspectives à long terme. En l'absence de structures de fidélisation explicites, le taux de départ lors des transitions familiales peut être très élevé, et il tend à s'accélérer précisément au moment où la continuité institutionnelle est la plus nécessaire.

Les plans de succession efficaces répondent à ce défi par deux outils. Premièrement, des accords de fidélisation pluriannuels, liés à des étapes clés de la transition plutôt qu'à une simple durée calendaire, garantissent que les professionnels clés bénéficient d'une incitation financière à rester engagés tout au long de la période de passation de pouvoir. Deuxièmement, une documentation de governance qui définit les pouvoirs des dirigeants extérieurs à la famille indépendamment du mandat personnel du fondateur offre à ces derniers une base légitime et stable pour exercer leur rôle après la transition. Une charte de comité d'investissement qui délègue des décisions spécifiques au CIO est bien plus durable qu'un accord informel selon lequel le CIO dispose d'un pouvoir discrétionnaire parce que le fondateur lui accorde sa confiance.

L'analyse comparative des rémunérations revêt une importance tout aussi grande. Les cadres supérieurs spécialisés dans les Single Family Offices bien établis en Amérique du Nord et en Europe occidentale perçoivent généralement une rémunération totale comprise entre 30 et 60 points de base des AUM pour l'ensemble de l'équipe de direction, en fonction de la complexité des activités, de la taille des actifs et de la situation géographique. Les familles qui ne s'alignent pas sur cette fourchette risquent de voir leurs talents migrer vers des Multi Family Offices ou des gestionnaires institutionnels, qui offrent des perspectives de carrière plus claires et des structures de rémunération plus transparentes.

Intégrer la succession dans un cadre de governance vivant

Les plans de succession rédigés une seule fois puis archivés s'avèrent presque systématiquement inadéquats. La situation familiale évolue : mariages, divorces, départs de l'entreprise, décès et maturation de la nouvelle génération viennent tous modifier les hypothèses sur lesquelles un plan a été élaboré. Un cadre de succession solide n'est donc pas un document, mais un processus, comprenant des révisions programmées au moins tous les trois ans et des révisions déclenchées par des événements familiaux ou financiers significatifs.

Les family offices les plus avisés intègrent directement la planification de la succession dans leur calendrier annuel de governance. Une structure type pourrait inclure une réunion du conseil de famille au printemps, axée sur les priorités stratégiques et les questions relatives à l'emploi familial ; un examen du comité d'investissement en été, avec une réflexion explicite sur la structure de propriété à long terme ; un examen à l'automne de la Family Constitution et de toute modification proposée ; ainsi qu'une réunion de fin d'année pour passer en revue les performances des Trustees, les relations avec les conseillers professionnels et l'état d'avancement des étapes clés de la succession consignées par écrit. Ce rythme garantit que la succession est traitée comme une discipline continue plutôt que comme un projet ponctuel déclenché par un problème de santé ou un différend.

L'investissement nécessaire à la mise en place et à la maintenance de cette infrastructure est modeste par rapport au coût que représenterait sa négligence. Les honoraires juridiques et de conseil liés à la mise en place d'un cadre de governance complet, comprenant une Family Constitution, un protocole de sélection des Trustees, un plan de succession à la direction et des structures de détention adaptées à la juridiction concernée, représentent généralement une fraction de 1 % du patrimoine familial lors de la phase de mise en place. Les frais de conseil liés à la governance, une fois celle-ci établie, sont encore plus faibles. Compte tenu de la tendance avérée selon laquelle les transitions non planifiées entraînent une érosion significative du patrimoine familial, par des litiges, la fuite des talents et des ventes forcées d'actifs, le retour sur cet investissement est aisément justifiable.

Les familles qui perdurent ne sont pas celles qui ont défié les probabilités. Ce sont celles qui ont agi de manière réfléchie, tandis que les autres ont improvisé.

Des pistes concrètes pour les familles à différentes étapes de leur parcours

Pour les familles de première génération en phase de constitution de patrimoine, la priorité réside dans la documentation : un schéma clair de la structure de propriété, une charte de governance de base, ainsi que la mise en place d'au moins une relation de Trustee indépendante avant que ne surviennent d'éventuels problèmes de santé ou de capacité. Pour les familles de deuxième génération gérant un patrimoine hérité, la priorité porte sur la governance collaborative et la formalisation du conseil de famille, en veillant tout particulièrement à initier la troisième génération à l'éducation financière et à lui permettre de participer à la governance dès qu'elle atteint l'âge approprié, généralement entre dix-huit et vingt-cinq ans. Pour les familles multigénérationnelles gérant des structures complexes dans plusieurs juridictions, la priorité est l'audit : un examen systématique visant à déterminer si les documents de governance, les accords de Trustee et les cadres de rémunération existants restent adaptés à leur objectif, compte tenu des évolutions intervenues dans la composition de la famille, l'environnement réglementaire et la composition du patrimoine.

À toutes les étapes, l'essentiel est de se lancer. Les familles qui attendent que la transition soit imminente prennent systématiquement des décisions plus coûteuses, plus conflictuelles et plus complexes sur le plan juridique que celles qui mettent en place leur stratégie de succession dans un climat de sérénité et de consensus. Une planification successorale bien menée n'est pas un exercice morbide consistant à envisager le déclin. C'est l'acte de gestion le plus sophistiqué qu'une famille puisse accomplir pour le patrimoine qu'elle a mis une génération à constituer.