Stratégie de gestion des fournisseurs et d'externalisation pour les family offices

Comment se produit l'accumulation des fournisseurs et pourquoi est-ce important ?

Un family office cherche rarement à constituer un réseau de prestataires fragmenté. Le premier dépositaire est choisi lorsque la famille cède une entreprise. Le premier cabinet d'avocats est issu de la transaction à l'origine de la fortune. L'administrateur de fonds est recommandé par le gestionnaire de Private Equity. Le conseiller fiscal était le comptable personnel du fondateur avant même la création du cabinet. Au fil d'une décennie, cette accumulation donne lieu à une liste de quinze à trente prestataires, dont beaucoup n'ont jamais été comparés à d'autres et dont certains facturent des tarifs négociés dans des circonstances totalement différentes.

Les conséquences ne sont pas uniquement financières. L'incohérence des formats de données entre les dépositaires entrave l'établissement de rapports consolidés. Le chevauchement des mandats entre conseillers juridiques entraîne une duplication du travail et des avis contradictoires. Les prestataires qui entretiennent une relation de longue date sans pression concurrentielle n'ont guère d'incitation structurelle à affecter leurs meilleurs collaborateurs à ce compte. Le family office, généralement modeste par rapport aux clients institutionnels que ces cabinets servent, se retrouve discrètement relégué au second plan.

L'accumulation de fournisseurs est l'équivalent organisationnel d'un portefeuille qui n'a jamais été rééquilibré : chaque position prise individuellement avait du sens au moment de son intégration, mais l'ensemble reflète davantage l'histoire que la stratégie.

Mise en place d'un cadre de classification des fournisseurs

La première étape vers une governance rigoureuse des fournisseurs est la classification. Tous les fournisseurs n'ont pas le même poids stratégique, et soumettre un fournisseur de papeterie à la même intensité de contrôle que le prestataire principal revient à gaspiller l'attention déjà limitée de la direction. Un modèle à trois niveaux offre une structure pratique.

Niveau 1 : partenaires stratégiques

Les partenaires stratégiques sont des prestataires dont la défaillance, les performances insuffisantes ou toute mesure réglementaire défavorable compromettraient significativement la capacité de fonctionnement du cabinet. Le dépositaire principal, le conseiller juridique principal en matière de Trusts et de succession, le conseiller fiscal principal, ainsi que tout contrat d'externalisation de la fonction de directeur des investissements relèvent généralement de cette catégorie. Ces relations justifient des examens formels annuels, des accords de niveau de service écrits assortis d'objectifs mesurables, ainsi qu'un plan de succession documenté précisant comment le cabinet assurerait la transition vers un autre prestataire dans un délai de quatre-vingt-dix jours. En vertu de l'article 20 de l'AIFMD et du cadre de délégation de MiFID II, les entités qui délèguent la gestion de portefeuille ou des fonctions de Risk Management sont déjà tenues de mettre en place des procédures de surveillance de ce type ; la même logique s'applique aux family offices non réglementés, dans le respect des meilleures pratiques.

Niveau 2 : prestataires opérationnels essentiels

Les prestataires opérationnels essentiels prennent en charge des fonctions récurrentes importantes mais qui, prises individuellement, ne constituent pas un point de défaillance unique. Les administrateurs de fonds, les courtiers en assurance, les consultants en compliance et les dépositaires secondaires entrent généralement dans cette catégorie. Ces relations méritent un examen formel tous les deux ans, une analyse comparative périodique par rapport aux tarifs du marché, ainsi que des lettres de mission définissant clairement le périmètre, la structure tarifaire et les procédures d'escalade. La source la plus courante de gonflement des honoraires à ce niveau est la lettre de mission ouverte autorisant une facturation à l'heure pour des prestations définies de manière vague. Plafonner les prestations discrétionnaires à un montant annuel défini, au-delà duquel une autorisation explicite est requise, permet généralement de réaliser des économies significatives sans réduire la qualité du service.

Niveau 3 : fournisseurs transactionnels

Les fournisseurs transactionnels proposent des services standardisés ou ponctuels pour lesquels la substitution est aisée. Un appel d'offres périodique tous les trois à quatre ans, associé à une analyse comparative des prix, constitue une surveillance suffisante pour ce niveau. Le temps consacré par la direction doit être minimal ; la valeur de la governance réside dans le maintien d'une discipline consistant à tester occasionnellement le marché, et non dans un suivi continu.

Où se cachent les frais et comment les repérer

Les honoraires explicites, forfaitaires ou facturés à l'heure, sont transparents et négociables. Les fuites de coûts les plus importantes sont de nature structurelle et inhérentes aux mécanismes de prestation de services.

La conservation est la source la plus courante de frais opaques. Les frais affichés, généralement exprimés en pourcentage des actifs conservés, sont simples. Ce qui s'accumule en dessous comprend les frais de transaction facturés par instruction de règlement, les écarts de conversion de devises sur les versements de revenus et les opérations sur titres, ainsi que le partage des remises sur les prêts de titres qui favorise le dépositaire. Les établissements disposant de portefeuilles internationaux diversifiés peuvent être confrontés à des frais de transaction et de change liés à la conservation qui ajoutent 10 à 20 points de base par an au taux nominal apparent, un chiffre qui apparaît rarement lors d'un examen standard des frais.

Les conseillers juridiques et comptables opérant sans lettre de mission précisant le périmètre d'intervention et les seuils de facturation auront naturellement tendance à étendre leur champ d'action afin d'épuiser le budget disponible. La facturation hors périmètre, qui consiste à classer une tâche comme ne relevant pas du mandat et à la facturer en supplément, est particulièrement courante lorsque la lettre de mission initiale remonte à plusieurs années avant la relation de service actuelle. Un rapprochement annuel des heures facturées par rapport au périmètre défini, effectué par le COO du cabinet ou par un responsable de relation désigné, constitue le contrôle le plus simple et le plus efficace.

La gestion des fonds de marchés privés présente ses propres complexités. Les frais de gestion de base sont généralement fixes et transparents. Les frais de sous-comptabilité, les frais liés au portail investisseurs, les frais de reporting au titre de FATCA et de la norme commune de déclaration (CRS), ainsi que les demandes de rapports ponctuels sont souvent facturés séparément. Lorsqu'un family office détient des positions dans huit à douze fonds privés gérés par différents administrateurs, ces frais annexes s'accumulent pour atteindre un montant non négligeable qui n'apparaît sur aucune facture en particulier.

L'objectif de la transparence des frais n'est pas de réduire les revenus des prestataires, mais de garantir que chaque livre ou dollar versé soit visible, justifié et proportionné à la valeur reçue.

Le choix entre internalisation et externalisation

La décision d'externaliser une fonction plutôt que de la mettre en place en interne est l'un des choix les plus déterminants qu'un family office puisse faire, et c'est un choix que la plupart des cabinets ne réexaminent pas assez souvent. On compare généralement le coût d'un prestataire externe à celui de l'embauche d'un collaborateur. Cette comparaison sous-estime systématiquement le coût interne réel.

Le coût total d'un recrutement interne comprend le salaire, les cotisations sociales à la charge de l'employeur, les avantages sociaux, la formation, les équipements technologiques et l'attribution d'un espace de travail, le temps consacré au management, ainsi que les coûts de compliance liés au statut d'employeur. Dans des pays tels que le Royaume-Uni, la Suisse et Singapour, le coût total d'un spécialiste senior représente généralement entre 1,4 et 1,7 fois le salaire de base. Pour un responsable compliance de niveau intermédiaire percevant 120 000 GBP, le coût annuel réel se situe entre 168 000 GBP et 204 000 GBP, sans tenir compte du risque de départ ni de la difficulté à maintenir l'expertise dans un environnement réglementaire en constante évolution.

Par rapport à cette référence, une fonction externalisée spécialisée, telle que le reporting FATCA et CRS, le suivi de l'impact du Pilier 2 du BEPS pour les entreprises familiales d'exploitation, ou la gestion du carried interest, peut souvent être assurée par un prestataire dont la taille lui permet de disposer d'une véritable expertise, à un coût inférieur en termes de rapport coût/risque. La condition essentielle est la précision : le cabinet doit définir exactement ce que la fonction externalisée doit fournir, selon quelles normes et dans quel cadre de responsabilité, avant que la comparaison des coûts n'ait une quelconque validité.

À l'inverse, les fonctions qui exigent une connaissance approfondie de la dynamique familiale, un jugement discrétionnaire sur les relations ou une intégration au processus d'investissement ne se prêtent guère à l'externalisation. Les fonctions de directeur financier, les décisions d'investissement principales et la gestion des processus de governance familiale relèvent généralement de la gestion interne, quelle que soit l'efficacité apparente en termes de coûts que pourrait présenter leur délégation.

Gérer la relation fournisseur dans la durée

La sélection n'est que le point de départ, et non l'aboutissement, de la governance d'un fournisseur. La cause d'échec la plus courante n'est pas une mauvaise sélection initiale, mais l'absence de suivi structuré une fois la relation établie. La familiarité prend le pas sur la responsabilité, et le prestataire qui a fourni un excellent service la première année ne le fait pas nécessairement la cinquième.

Entretiens annuels d'évaluation des performances

Un examen annuel des prestataires de niveau 1 et de niveau 2 doit porter sur quatre aspects : la qualité du service par rapport aux résultats définis, la compétitivité des tarifs par rapport aux taux actuels du marché, la stabilité du personnel affecté au compte, ainsi que les évolutions réglementaires ou de réputation au sein du cabinet prestataire. Cet examen n'a pas besoin d'être exhaustif, mais il doit déboucher sur un compte rendu écrit et une décision : poursuite de la collaboration, renégociation ou nouvel appel d'offres. Sans cette prise de décision, l'examen n'est qu'une formalité.

Rotation et nouvel appel d'offres

Relancer un appel d'offres pour un contrat ne traduit pas un manque de satisfaction ; c'est un mécanisme visant à maintenir une bonne connaissance du marché et à garantir des tarifs compétitifs. Les cabinets qui n'ont pas relancé d'appel d'offres pour une relation de dépôt principal ou d'administration de fonds au cours des cinq dernières années doivent partir du principe qu'ils paient une prime de fidélité de 15 à 30 points de base par rapport à ce qu'un nouvel entrant serait en mesure de proposer. Organiser un appel d'offres tous les cinq à sept ans, même lorsque le prestataire actuel est reconduit, redéfinit la relation commerciale et signale à l'ensemble des prestataires que le cabinet est un acheteur actif, et non passif.

Le processus d'appel d'offres doit suivre un modèle de demande de propositions bien défini, précisant le périmètre, les exigences en matière de niveau de service, la structure tarifaire, les certifications de compliance et les engagements du personnel clé. L'évaluation des réponses à l'aide d'une grille de notation cohérente permet au cabinet de prendre une décision documentée et justifiable, ce qui revêt une importance croissante alors que les autorités de régulation de juridictions telles que le Luxembourg, l'Irlande et les îles Caïmans examinent les pratiques de governance en matière d'externalisation au sein des entités qu'elles supervisent.

Risque de concentration et plans de continuité

La concentration des prestataires, c'est-à-dire le fait qu'un seul prestataire assure la conservation, l'administration de fonds et les services de compliance fiscale, crée un point de défaillance unique sur le plan opérationnel que la plupart des déclarations de politique d'investissement des family offices n'évoquent jamais. La défaillance ou la sanction réglementaire d'une seule contrepartie pourrait compromettre simultanément l'accès aux actifs, le reporting et les déclarations réglementaires. Une mesure minimale pragmatique consiste à s'assurer qu'aucun prestataire ne soit indispensable dans plus de deux fonctions critiques à la fois, et qu'il existe des plans de transition documentés pour chaque relation de premier rang.

La concentration au niveau des fournisseurs comporte des risques similaires à ceux liés à la concentration au niveau des investissements : le confort procuré par une relation bien établie ne doit pas faire oublier le coût d'un éventuel échec.

La gestion des fournisseurs en tant que fonction de governance

La gestion des fournisseurs mérite d'être confiée à un responsable doté d'une réelle autorité, et non à un administrateur chargé de traiter les factures. Dans les cabinets disposant d'un poste dédié de COO, ce rôle est naturellement celui qui incombe à la supervision des fournisseurs. Dans les cabinets de plus petite taille où ces fonctions sont regroupées, c'est au conseiller principal ou à un membre de la famille désigné au sein du conseil d'administration qu'il revient d'assumer explicitement la responsabilité du cycle annuel d'évaluation des fournisseurs.

Le cadre de contrôle doit être consigné dans une politique de gestion des fournisseurs précisant les critères de classification par niveau, la fréquence des réévaluations, les seuils de remise en appel d'offres, ainsi que l'autorité d'approbation requise pour l'intégration ou la résiliation d'un fournisseur stratégique. Ce document remplit une double fonction : il impose une discipline interne et fournit des preuves vérifiables de due diligence, répondant ainsi aux attentes en matière de surveillance inscrites dans les cadres réglementaires applicables, qu'il s'agisse de l'AIFMD, de MiFID II ou des lignes directrices de l'OCDE sur la governance des structures familiales dans le cadre du programme BEPS.

Les family offices qui considèrent la gestion des fournisseurs comme une fonction de governance à part entière, plutôt que comme une simple tâche administrative, constatent systématiquement que cette démarche est rentabilisée dès le premier cycle d'évaluation. Les économies réalisées sont réelles, la réduction des risques est mesurable, et le fait de montrer aux prestataires que le cabinet est une contrepartie exigeante constitue en soi un atout concurrentiel.