Les rôles familiaux et professionnels au sein du family office

Pourquoi la confusion des rôles est-elle la principale cause d'échec de la governance ?

Les family offices sont des structures atypiques. Elles allient l'intimité d'un système familial à la complexité d'une institution financière de taille moyenne, gérant souvent des actifs allant de 200 millions à plusieurs milliards de dollars, répartis sur de multiples classes d'actifs, juridictions et générations. Cette combinaison engendre une tension structurelle qu'aucune analyse comparative des rémunérations ni aucune conception de régime d'avantages sociaux ne peut résoudre à elle seule : qui, précisément, est habilité à décider de quoi ?

Les professionnels qui conseillent des Single Family Offices aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Suisse et à Singapour identifient systématiquement la même cause profonde lorsque ces structures se divisent. Il s'agit rarement d'une mauvaise décision d'investissement ou d'un échec du compliance. Il s'agit presque toujours d'un conflit d'autorité, généralement lorsque le chef de famille a contredit un professionnel sur une question opérationnelle, ou lorsqu'un professionnel a outrepassé son mandat sur une question de governance qui relevait à juste titre de la famille. Le préjudice est aggravé par le fait que les family offices disposent rarement d'un conseil d'administration indépendant chargé de trancher de tels conflits, et que le droit du travail, dans la plupart des juridictions, n'offre qu'une protection limitée aux dirigeants dont l'autorité est sapée de manière informelle plutôt que formellement révoquée.

La question n'est pas de savoir si ce sont les membres de la famille ou des professionnels qui doivent diriger le cabinet. La question est de déterminer quelles décisions relèvent de manière indissociable de la famille et quelles décisions la famille doit véritablement déléguer pour être prise au sérieux en tant qu'institution.

Les deux domaines : un cadre structurel

Un bon point de départ consiste à considérer le family office comme fonctionnant selon deux domaines distincts. Le premier est le domaine de la governance, qui relève de la famille. Le second est le domaine opérationnel, qui relève du personnel professionnel. La frontière entre ces deux domaines est la ligne la plus importante de l'organigramme ; elle doit être clairement tracée plutôt que laissée à l'interprétation.

Le domaine de la governance : l'autorité familiale

Le domaine de la governance englobe les décisions qui reflètent l'identité, les valeurs et les orientations à long terme de la famille. Il s'agit notamment de : définir la philosophie d'investissement et la tolérance au risque qui régiront le portefeuille ; approuver la Family Constitution et toute modification qui y serait apportée ; déterminer l'objet et le champ d'application du family office lui-même ; prendre les décisions concernant les bénéficiaires, notamment les distributions provenant de Trusts et les conditions des prêts familiaux ; recruter, évaluer et, si nécessaire, licencier le directeur général ou le directeur des investissements ; et définir les normes éthiques et de réputation qui encadrent les activités du cabinet.

Ces décisions ne peuvent être déléguées sans que la famille ne perde le contrôle effectif de sa propre institution. Il s'agit également de décisions pour lesquelles le personnel professionnel, aussi qualifié soit-il, n'a pas l'autorité nécessaire pour s'engager de manière contraignante. Un directeur des investissements qui définit l'appétit pour le risque de la famille sans mandat officiel du conseil de famille ne fait pas preuve de compétence ; il comble simplement un vide laissé par une abdication de la governance familiale. Combler un vide n'est pas la même chose que détenir l'autorité.

Le domaine opérationnel : l'autorité professionnelle

Le domaine opérationnel couvre tout ce qui est nécessaire à la mise en œuvre des décisions de governance de la famille avec compétence, cohérence et dans le respect du compliance légal. Cela inclut la constitution du portefeuille et la sélection des gestionnaires dans le cadre de la déclaration de politique d'investissement approuvée ; la gestion de la trésorerie et des liquidités ; la planification fiscale et les déclarations fiscales dans toutes les juridictions concernées, y compris le compliance avec les obligations de déclaration prévues par FATCA, CRS et, pour les familles disposant de véhicules d'investissement européens, AIFMD ; l'établissement des états financiers consolidés ; la gestion immobilière et des actifs d'exploitation ; l'administration des activités philanthropiques ; ainsi que le recrutement, la gestion et le développement de l'ensemble du personnel n'occupant pas de poste de cadre supérieur.

Dans ce domaine, le rôle de la famille consiste à recevoir des rapports, à poser des questions approfondies et à demander des comptes aux professionnels quant à leurs résultats et à leur conduite. Il ne s'agit pas de substituer le jugement de la famille à celui des professionnels concernant des transactions individuelles ou des choix opérationnels. Un président de comité d'investissement qui contredit systématiquement les gestionnaires de portefeuille sur la taille des positions individuelles n'exerce pas une surveillance ; il gère le portefeuille, et le rôle du gestionnaire de portefeuille devient purement symbolique.

La Charte des limites des rôles : du principe au document

Le cadre décrit ci-dessus est simple en théorie. Dans la pratique, il nécessite un document écrit pour résister aux dynamiques émotionnelles d'un système familial. Ce document, que l'on appelle à juste titre « Charte des limites des rôles », doit comporter quatre éléments essentiels.

Tout d'abord, une taxonomie des décisions qui classe chaque catégorie importante de décision soit comme une décision de governance, réservée à la famille, soit comme une décision de supervision, nécessitant l'accord de la famille avant d'être mise en œuvre par des professionnels, soit comme une décision opérationnelle, entièrement déléguée au personnel dans le cadre de paramètres préétablis. Cette taxonomie doit être suffisamment exhaustive pour couvrir les décisions récurrentes, mais doit éviter de tenter de prévoir toutes les éventualités, ce qui engendre davantage de bureaucratie que de clarté.

Deuxièmement, un tableau de délégation de pouvoirs qui précise, par intitulé de poste plutôt que par nom de personne, les seuils financiers et les catégories de décision dans le cadre desquels chaque professionnel peut agir sans avoir à demander d'autorisation. Un directeur financier pourrait disposer d'une pleine autorité sur les dépenses opérationnelles jusqu'à un seuil défini, par exemple 1 % du budget de fonctionnement annuel du service, sans autre validation. Tout montant supérieur à ce seuil doit être approuvé par le directeur général. Tout montant supérieur à un seuil plus élevé doit être approuvé par le conseil de famille. Les chiffres précis importent moins que le principe selon lequel chaque professionnel connaît, à l'avance, les limites de son autorité.

Troisièmement, un protocole d'escalade décrivant, en langage clair, la manière dont un professionnel doit gérer une situation dans laquelle un membre de la famille demande une action qui dépasse les limites des pouvoirs qui lui ont été délégués ou, de manière plus délicate, dans laquelle ce membre semble substituer son propre jugement à celui du professionnel dans le domaine de compétence de ce dernier. Ce protocole devrait offrir un cadre structuré permettant de faire part de ses préoccupations sans que le professionnel soit contraint de choisir entre le compliance et la démission.

Quatrièmement, un calendrier de révision : la charte doit faire l'objet d'une révision formelle tous les deux à trois ans, ou à la suite de tout changement significatif dans la composition, le patrimoine ou la structure de la famille. Une charte rédigée pour un fondateur de première génération à la tête d'un Single Family Office d'une valeur de $500M devra faire l'objet d'une révision en profondeur lorsque la deuxième génération prendra le relais et que le patrimoine aura atteint $2B répartis sur quatre juridictions.

Les membres de la famille en tant que salariés : le cas limite le plus délicat

Rien ne met davantage à l'épreuve la clarté des rôles qu'un membre de la famille travaillant au sein du cabinet en tant que salarié. Il s'agit là d'un arrangement légitime et souvent précieux, en particulier lors des transitions générationnelles, où la nouvelle génération acquiert des compétences et développe son esprit de jugement sous la supervision d'un mentor professionnel. Cela devient toutefois néfaste lorsque ce salarié issu de la famille est, dans la pratique, soumis à des normes différentes de celles du personnel professionnel.

Les risques opérationnels sont bien documentés. Les cadres constatent ces différences de traitement et en concluent que la méritocratie n'est pas appliquée. Les collaborateurs les plus performants, qui ont d'autres options, partent. Ceux qui restent sont souvent ceux qui sont prêts à composer avec la complexité politique liée au fait de travailler aux côtés d'un collègue intouchable. La capacité du cabinet à attirer des talents issus d'environnements institutionnels, où la rémunération est précisément référencée et où les responsabilités sont clairement définies, s'en trouve durablement compromise.

La solution ne consiste pas à exclure les membres de la famille de l'emploi. Elle consiste à exiger des conditions qui rendent cet arrangement structurellement crédible. Un membre de la famille travaillant au sein du cabinet doit disposer d'une description de poste spécifique et écrite, assortie d'objectifs clairement définis. Sa rémunération doit être alignée sur les fourchettes du marché pour ce poste, et non sur la fortune familiale. Il devrait faire l'objet d'évaluations formelles de ses performances menées par son supérieur hiérarchique, et non par un conseil de famille présentant des conflits d'intérêts évidents. Son autorité devrait être définie par son poste, et non par son statut familial. Un membre de la famille qui intègre le cabinet en tant qu'analyste junior devrait disposer de l'autorité d'un analyste junior, quel que soit le parent dont il est l'enfant.

Un employé issu de la famille à qui l'on ne peut pas donner un retour d'information honnête sur ses performances n'est pas un atout pour le cabinet. Il représente un handicap de governance déguisé en loyauté familiale.

Séparation structurelle : conseils, comités et direction

Les family offices les plus expérimentés, en particulier ceux qui gèrent le patrimoine de la troisième génération et au-delà dans des juridictions telles que le Liechtenstein, les îles Caïmans et Singapour, ont tendance à formaliser la distinction des rôles par le biais d'une séparation structurelle. Plutôt que de s'appuyer sur un seul organe de governance non différencié, ils fonctionnent selon trois niveaux distincts.

Le conseil de famille occupe la plus haute instance. Ses membres sont issus de la famille ; il se réunit deux à quatre fois par an, et son mandat se limite au domaine de la governance, tel que décrit ci-dessus. Il n'examine pas les positions d'investissement individuelles ; il vérifie si la déclaration de politique d'investissement est respectée et si l'orientation générale du cabinet est conforme aux valeurs et aux objectifs de la famille.

Un comité de direction ou un comité consultatif se situe entre le conseil de famille et la direction. Il se compose généralement de deux ou trois conseillers externes indépendants possédant une expertise pertinente dans des domaines tels que la gestion des investissements, les affaires juridiques ou la governance familiale. Son rôle est de veiller au bon fonctionnement de l'entreprise : examiner les risques importants, approuver les nominations aux postes de direction et apporter un point de vue extérieur à la famille qui aide l'équipe de direction professionnelle à agir avec davantage d'assurance. Ce niveau intermédiaire s'avère particulièrement précieux dans les familles où la génération fondatrice cède le relais à la suivante, et où aucune des deux générations ne bénéficie encore de la pleine confiance du personnel professionnel.

L'équipe de direction, dirigée par le directeur général ou l'administrateur délégué, dispose d'une pleine autorité sur le domaine opérationnel, dans le cadre des paramètres approuvés par le conseil de famille et contrôlés par le conseil d'administration. Dans cette structure, les cadres supérieurs rendent compte au directeur général, et non directement aux membres de la famille. Ce choix structurel, faire passer la responsabilité des professionnels par un dirigeant désigné plutôt que de la répartir entre plusieurs membres de la famille, est peut-être la mesure la plus efficace dont dispose un family office pour clarifier les rôles.

Préserver les limites d'une génération à l'autre

Les limites des rôles, qui sont claires au sein de la première génération, ont tendance à s'estomper au sein de la deuxième et à se briser au sein de la troisième. L'autorité informelle du fondateur a été acquise grâce à la création de richesse et est reconnue instinctivement. Ses successeurs héritent de la richesse, mais doivent gagner leur autorité en faisant preuve de compétence et en s'appuyant sur des processus de governance légitimes. En l'absence de ces processus, la génération des successeurs a souvent tendance à s'en remettre à une affirmation informelle de son autorité, ce qui correspond précisément au schéma à l'origine du conflit décrit au début.

La mesure préventive consiste à intégrer les définitions des rôles dans la Family Constitution, qui fait office de document régissant l'ensemble du système familial plutôt que n'importe quelle entité individuelle au sein de celui-ci. La Family Constitution doit décrire, en termes clairs, ce que signifie exercer la governance familiale, quelles qualifications ou quelle expérience sont attendues des membres de la famille qui souhaitent y participer, et quelles sont les conséquences en cas de non-respect des limites de ces rôles. Plusieurs Family Constitutions suisses et liechtensteinoises comportent des dispositions explicites exigeant des membres de la famille qu'ils recourent à une médiation externe avant que les conflits internes ne s'aggravent, reconnaissance concrète du fait que l'autorité informelle et les émotions familiales ne sauraient se substituer à un processus structuré.

Le personnel professionnel, quant à lui, tire profit du fait de savoir que la famille s'est investie dans la formulation de sa propre governance. Un directeur des investissements qui rejoint un cabinet doté d'une Family Constitution écrite, d'une Charte des limites des rôles et d'un conseil de famille opérationnel intègre une véritable institution. Celui qui rejoint un cabinet où l'autorité découle de l'humeur du mandant intègre une structure de dépendance. La première attire de meilleurs professionnels, les fidélise plus longtemps et produit, par conséquent, des résultats d'investissement plus réguliers. La rigueur consistant à définir par écrit ce qui relève du domaine familial et ce qui relève du domaine professionnel, puis à respecter cette délimitation dans chaque décision d'embauche, chaque ordre du jour de comité et chaque évaluation de performance, ne constitue pas une charge administrative. C'est le fondement sur lequel repose une institution durable.