Anbieterstrategie für Family Offices

Warum die Anbieterstrategie einen Platz am Governance-Tisch verdient

Ein durchschnittliches Single Family Office mit einem AUM zwischen $500M und $2B unterhält zu jedem Zeitpunkt Beziehungen zu 15 bis 40 externen Dienstleistern. Depotbanken, Fondsverwalter, Steuerberater, Rechtsberater, Compliance-Berater, Versicherungsmakler, IT-Support und spezialisierte Anlageberater konkurrieren alle um Aufmerksamkeit, Gebührenbudget und Mitarbeiterkapazität. In den meisten Offices wurden diese Beziehungen jedoch nicht nach einem Plan aufgebaut. Sie entstanden schrittweise, Mandat für Mandat, meist nach einer Empfehlung, einer Transaktion oder der Einstellung eines neuen Mitarbeiters, der einen bevorzugten Ansprechpartner mitbrachte. Das Ergebnis ist ein Dienstleister-Ökosystem, das eher die Geschichte des Office widerspiegelt als dessen aktuelle Bedürfnisse.

Dies ist kein unbedeutendes Problem. Family-Office-Umfragen zeigen durchweg, dass die Kosten für externe Dienstleistungen jährlich zwischen 30 und 55 Basispunkten des AUM ausmachen, je nach Komplexität und Zusammensetzung der Anlageklassen. Offices ohne formellen Anbieterprüfungsprozess tendieren dabei zum oberen Ende dieser Spanne. Nicht weil ihre Anforderungen komplexer wären, sondern weil sie überflüssige Beziehungen unterhalten, Gebührenerhöhungen bei sich automatisch verlängernden Verträgen hinnehmen und nicht über die nötigen Informationen verfügen, um aus einer Position der Sachkenntnis heraus zu verhandeln. Eine kohärente Anbieterstrategie verspricht nicht, diese Kosten vollständig zu beseitigen, sie schafft aber Transparenz, und diese ist die Voraussetzung für jede Verbesserung.

Anbieter klassifizieren, bevor man sie verwaltet

Der erste praktische Schritt jeder Anbieterstrategie ist die Klassifizierung. Nicht alle Anbieter nehmen dieselbe strategische Position ein. Einen spezialisierten Steuerberater und einen Bürobedarfslieferanten in denselben operativen Rahmen einzuordnen, führt weder zu Effizienz noch zu angemessener Kontrolle. Für Offices typischer Komplexität ist eine dreistufige Klassifizierung der praktikabelste Ansatz.

Stufe 1: Strategische Partner

Strategische Partner sind Anbieter, deren Leistungen tief in die Betriebs- oder Anlageinfrastruktur des Office integriert sind, bei denen Wechselkosten tatsächlich hoch sind und die eine erhebliche regulatorische oder treuhänderische Bedeutung haben. Zu dieser Kategorie gehören in der Regel Hauptverwahrstellen, leitende Rechtsberater, externe CIO- oder Co-Investment-Berater sowie Hauptprüfer. Diese Beziehungen erfordern formelle jährliche Reviews, schriftliche Service-Level-Vereinbarungen mit messbaren KPIs sowie einen namentlich benannten Ansprechpartner beim Anbieter mit Eskalationsrechten. Das Office sollte zudem über einen dokumentierten Kontinuitätsplan verfügen, der regelt, was im Falle einer Beziehungsbeendigung geschieht, einschliesslich Zeitplänen für die Datenmigration und vorübergehender Dienstleistungsvereinbarungen.

Stufe 2: Operative Abhängigkeiten

Operative Abhängigkeiten sind Anbieter, die in den täglichen Betrieb eingebettet sind, bei denen ein Wechsel zwar mit Aufwand verbunden, aber innerhalb von sechs bis zwölf Monaten durchführbar ist. Fondsverwalter, Anbieter von Compliance-Überwachungsdiensten und Lohnabrechnungsdienstleister fallen typischerweise in diese Kategorie. Diese Beziehungen profitieren von Vertragslaufzeiten von maximal drei Jahren mit expliziten Verlängerungsbedingungen, einem jährlichen Kostenvergleich mit Marktrichtwerten sowie SLA-Klauseln, die Abhilfemassnahmen bei anhaltenden Leistungsmängeln festlegen. Die entscheidende Herausforderung auf dieser Ebene besteht darin zu verhindern, dass Tier-2-Anbieter durch akkumulierte Datenabhängigkeit oder undokumentiertes institutionelles Wissen de facto den Tier-1-Status erlangen.

Stufe 3: Standardlieferanten

Standardlieferanten erbringen Leistungen, bei denen Marktalternativen leicht verfügbar und Wechselkosten gering sind. Versicherungsmaklerdienste für nicht spezialisierte Sparten, Übersetzungsleistungen und allgemeiner IT-Hardware-Support sind repräsentative Beispiele. Diese Beziehungen sollten in einem Zwei- bis Dreijahreszyklus ausgeschrieben und primär über Preisvergleiche gesteuert werden. Übermässige Governance-Aufmerksamkeit auf dieser Ebene, auf Kosten der Tier-1-Überwachung, ist eine häufige Fehlallokation der COO-Kapazität.

Die Klassifizierung ist keine Bürokratie um ihrer selbst willen. Sie ist der Mechanismus, der sicherstellt, dass die Aufmerksamkeit der Führung genau dort konzentriert wird, wo Wechselkosten, regulatorische Risiken und Servicequalitätsrisiken tatsächlich anfallen.

Vertragshygiene als Risk-Management-Disziplin

Unter den strukturellen Ursachen für Anbietergebührendrift dominieren in der Praxis zwei Faktoren. Der erste ist die Klausel zur automatischen Verlängerung, oft als «Evergreen-Klausel» bezeichnet, , die Verträge um jeweils ein oder zwei Jahre verlängert, sofern nicht innerhalb eines festgelegten Zeitfensters gekündigt wird, häufig 60 bis 90 Tage vor Ablauf. Offices ohne zentrales Vertragsregister verpassen diese Fristen regelmässig, insbesondere bei Tier-2-Beziehungen, die weniger aktiv überwacht werden. Der kumulative Effekt in einem Ökosystem mit 25 Anbietern kann je nach Vertragsvolumen leicht zu vermeidbaren jährlichen Ausgaben von $50'000 bis $200'000 führen.

Der zweite Faktor ist das Fehlen indexierter Gebührenstrukturen oder expliziter Neuverhandlungsauslöser. Viele Dienstleisterverträge, insbesondere solche, die zu einem Zeitpunkt unterzeichnet wurden, als das Office noch kleiner war, enthalten Pauschalgebühren, die mit dem Wachstum des Office oder des AUM nicht angepasst wurden. In einigen Fällen hat der Anbieter den Leistungsumfang stillschweigend erweitert, ohne die Vertragsunterlagen anzupassen. In anderen Fällen ist eine AUM-prozentuale Gebühr allein durch Vermögenswachstum deutlich über das Marktniveau gestiegen. Ohne formelle Überprüfung bleibt keine dieser Situationen erkennbar, bis ein Ausschreibungsverfahren nicht aus Disziplin, sondern aus Unzufriedenheit ausgelöst wird.

Eine praxisorientierte Vertragsverwaltung erfordert drei Komponenten: ein zentrales Register, das Verlängerungsfristen mindestens 120 Tage im Voraus kennzeichnet; eine Standard-SLA-Kennzahlenliste, die jedem Tier-1- und Tier-2-Vertrag beigefügt ist; sowie eine jährliche Kostenvergleichsanalyse für jeden Anbieter, dessen Jahresgebühren mehr als 5 Basispunkte des AUM-Äquivalents ausmachen. Keine dieser Komponenten erfordert aufwendige Infrastruktur. Für Offices mit weniger als 30 Anbietern genügen eine gut gepflegte Tabellenkalkulation und konsequente Kalendernutzung.

Regulatorische Rechenschaftspflicht lässt sich nicht stillschweigend delegieren

Ein Aspekt des Anbieterbeziehungsmanagements, der von Family Offices häufig vernachlässigt wird, ist die Kette der regulatorischen Verantwortlichkeit. Unter FATCA sowie dem OECD Common Reporting Standard (CRS) lassen sich wirtschaftliche Eigentümerschaft von Konten und die Richtigkeit meldepflichtiger Informationen nicht einfach auslagern. Das Family Office oder das zugrunde liegende Unternehmen bleibt in den meisten Rechtsordnungen die verantwortliche Partei. Wenn ein Fondsverwalter oder eine Depotbank Daten bereitstellt, die für CRS- oder FATCA-Meldungen verwendet werden, müssen die Vertragsbedingungen Verpflichtungen zur Datenrichtigkeit, Fristen für Korrekturen sowie die Haftungsverteilung explizit festlegen.

MiFID II hat ein paralleles Regelwerk für Unternehmen eingeführt, die in EU-Rechtsordnungen tätig sind oder auf in der EU regulierte Intermediäre zurückgreifen. Dazu gehören Anforderungen zur Best-Execution-Berichterstattung, zur Product-Governance-Dokumentation sowie zur Offenlegung von Zuwendungen. Wenn sich das Office bei der Erstellung oder Beglaubigung dieser Unterlagen auf externe Berater stützt, muss der Dienstleistungsvertrag ausdrückliche Zusicherungen zum Compliance-Umfang enthalten, und darf sich nicht auf allgemeine Formulierungen zu Professional Services beschränken. Die AIFMD fügt für Offices mit alternativen Fondsstrukturen eine weitere Ebene hinzu, einschliesslich Bestimmungen zur Verwahrstellen-Haftung, die im Verwahrstellen-Dienstleistungsvertrag berücksichtigt werden müssen.

BEPS Pillar Two, das auf Konzerne mit einem konsolidierten Umsatz von über 750 Millionen Euro einen globalen Mindeststeuersatz von 15 % vorsieht, gilt bislang nicht allgemein für Single Family Offices. Für grössere, mehrere Rechtsordnungen umfassende Familienstrukturen schaffen die Datenerfassungsanforderungen für die Qualified Domestic Minimum Top-up Tax und die Income Inclusion Rule jedoch Dienstleisterpflichten hinsichtlich der Detailgenauigkeit der Finanzberichterstattung. Diese müssen proaktiv in die Mandate von Wirtschaftsprüfern und Verwaltern integriert werden, nicht als Notfallanpassungen kurz vor Meldefristen.

Regulatorische Verpflichtungen richten sich nach der rechtlichen Struktur des Unternehmens, nicht nach der Leistungsbeschreibung des Anbieters. Die Annahme, dass die Standardbedingungen eines Anbieters die Compliance-Pflichten des Office abdecken, gehört zu den kostspieligsten Irrtümern im Family-Office-Betrieb.

Wechselkosten adressieren, bevor sie zu Hindernissen werden

Die Annahme, dass ein Anbieterwechsel primär mit hohen finanziellen Kosten verbunden ist, erweist sich in der Regel als falsch. Die direkten Kosten für eine Vertragskündigung und die Einbindung eines gleichwertigen Anbieters sind im Verhältnis zum AUM meist gering. Die tatsächlichen Wechselkosten liegen in den operativen und reputationsbezogenen Aspekten: dem Zeitaufwand der Mitarbeiter für den Parallelbetrieb, dem Risiko von Datenverlust oder Formatinkompatibilitäten während der Migration, dem Verlust von institutionellem Wissen eines langjährigen Anbieter-Relationship-Managers sowie dem Reputationssignal, das an eine eng vernetzte Fachgemeinschaft gesendet wird, wenn der Übergang schlecht gehandhabt wird.

Um diese Kosten zu adressieren, bevor sie sich aufstauen, sind zwei Massnahmen erforderlich. Erstens muss die Datenportabilität ein vertragliches Recht sein, keine Gefälligkeit. Jeder Tier-1- und Tier-2-Vertrag sollte Format, Zeitrahmen und Kosten, im Idealfall null oder auf dokumentierte Aufwände begrenzt, für die Datenextraktion bei Vertragsbeendigung festlegen. Dies ist besonders wichtig für Verwahrstellen, Fondsverwalter und Compliance-Überwachungsanbieter, bei denen historische Transaktionsdaten einen anhaltenden regulatorischen Wert haben. Zweitens sollte das Office für jede kritische Anbieterbeziehung dokumentierte Runbooks führen, in denen wichtige Ansprechpartner, proprietäre Prozessschritte und Systemzugangsdaten an einem Ort erfasst sind, der vom Office, nicht vom Anbieter, kontrolliert wird.

Ein verwandter Ansatz ist die bewusste Redundanz. Die Konsolidierung der gesamten Verwahrung bei einer einzigen Institution reduziert zwar die operative Komplexität und kann zu günstigeren Gebührenkonditionen führen, konzentriert aber operatives und Kreditrisiko in einer Weise, die von den Governance-Gremien formell genehmigt werden sollte, und nicht als ungeprüfte Standardvorgehensweise hingenommen werden darf. Für die Rechtsberatung stellt die Beauftragung zweier qualifizierter Kanzleien in unterschiedlichen Rechtsordnungen oder Tätigkeitsbereichen keine Ineffizienz dar. Sie ist eine strukturelle Absicherung gegen Interessenkonflikte und Kapazitätsengpässe in kritischen Momenten.

Die jährliche Anbieterbewertung in der Praxis

Der Governance-Mechanismus, der die Anbieterstrategie zusammenhält, ist ein jährlicher Reviewprozess in der Verantwortung des COO oder einer vergleichbaren Stelle. Er erstellt eine dokumentierte Scorecard für jeden Tier-1- und Tier-2-Anbieter. Die Scorecard muss nicht aufwendig gestaltet sein. Ein fünfdimensionales Bewertungsraster, das Kosten im Vergleich zum Benchmark, Servicequalität im Vergleich zum SLA, Reaktionsfähigkeit auf Ad-hoc-Anfragen, Compliance sowie den Stand der Geschäftsbeziehung bewertet durch den primären internen Ansprechpartner umfasst, reicht für die meisten Offices aus.

Das Ergebnis der Scorecard-Überprüfung sollte für jeden Anbieter eine von drei Entscheidungen sein: Verlängerung ohne Änderungen, Verlängerung nach Neuverhandlung oder Einleitung eines Ausschreibungsverfahrens. Die jährliche Dokumentation dieser Entscheidung schafft einen Governance-Nachweis, der sowohl intern, wenn ein Principal eine Gebühr beanstandet, als auch extern, wenn eine Aufsichtsbehörde oder ein Wirtschaftsprüfer die operativen Kontrollen des Office prüft, von Wert ist. Zudem fördert sie die institutionelle Disziplin, Anbieterbeziehungen als aktive Entscheidungen und nicht als geerbte Gegebenheiten zu behandeln.

Ein praktischer Hinweis zur Prozessgestaltung: Die jährliche Überprüfung gewinnt an Glaubwürdigkeit, wenn in jedem Jahr mindestens ein Anbieter pro Stufe einem Ausschreibungsverfahren unterzogen wird, selbst wenn der bisherige Anbieter letztlich beibehalten wird. Ein Ausschreibungsverfahren alle drei bis vier Jahre für jeden strategischen Partner sichert die Verhandlungsmacht, prüft die Marktpreise und signalisiert der Anbietergemeinschaft, dass das Office ein sachkundiger Einkäufer ist. Offices, die seit mehr als fünf Jahren kein Ausschreibungsverfahren für ihre Hauptverwahrstelle durchgeführt haben, sollten dies als Governance-Lücke betrachten, die zu schliessen ist, nicht als Zeichen einer erfolgreichen Beziehung.

Eine Anbieterstrategie entwickeln, die langfristig Bestand hat

Eine Anbieterstrategie ist kein Projekt mit festgelegtem Fertigstellungstermin. Es handelt sich um eine operative Disziplin, die ohne aktive Pflege an Wirksamkeit verliert, denn jede Neueinstellung, jede neue Transaktion und jede Marktveränderung erzeugt den Druck, zügig eine neue Dienstleisterbeziehung einzugehen. Der Schutz vor diesem Druck besteht nicht in einer starren Politik der Anbieterminimierung, sondern in einem klaren Entscheidungsrahmen, der bei jeder vorgeschlagenen neuen Beziehung drei Fragen stellt: Welcher Stufe gehört dieser Anbieter an, was sieht der Vertrag vor, und wie sieht der Ausstiegsplan aus? Diese drei Fragen, konsequent angewendet, machen den Unterschied zwischen einem Anbieter-Ökosystem, das der Strategie des Office dient, und einem, das sich stillschweigend zu einer eigenen Strategie entwickelt hat.