Lieferantenmanagement und Outsourcing-Strategie für Family Offices

Wie es zur Anreicherung von Lieferanten kommt und warum dies von Bedeutung ist

Ein Family Office strebt selten den Aufbau eines fragmentierten Lieferantenstamms an. Der erste Verwahrer wird ausgewählt, wenn die Familie ein Unternehmen veräussert. Die erste Anwaltskanzlei wird aus der Transaktion übernommen, durch die das Vermögen geschaffen wurde. Der Fondsverwalter wird vom Private-Equity-Manager empfohlen. Der Steuerberater war bereits der persönliche Steuerberater des Gründers, bevor das Office überhaupt existierte. Im Laufe eines Jahrzehnts entsteht durch diese schrittweise Erweiterung ein Verzeichnis von fünfzehn bis dreissig Dienstleistern, von denen viele nie mit Alternativen verglichen wurden und einige Honorare in Rechnung stellen, die unter völlig anderen Umständen ausgehandelt wurden.

Die Folgen sind nicht nur finanzieller Natur. Uneinheitliche Datenformate bei den Verwahrstellen behindern die konsolidierte Berichterstattung. Sich überschneidende Mandate zwischen Rechtsberatern führen zu Doppelarbeit und widersprüchlichen Empfehlungen. Berater, die seit vielen Jahren ohne Wettbewerbsdruck tätig sind, haben kaum einen strukturellen Anreiz, das Konto mit ihren besten Mitarbeitern zu betreuen. Das Family Office, im Vergleich zu den institutionellen Kunden dieser Firmen in der Regel klein, rutscht still und leise ans Ende der Warteschlange.

Die Anhäufung von Lieferanten entspricht organisatorisch einem Portfolio, das nie neu ausbalanciert wurde: Jede einzelne Position war zum Zeitpunkt des Einstiegs sinnvoll, doch in ihrer Gesamtheit spiegelt sie eher die Vergangenheit als eine Strategie wider.

Aufbau eines Rahmens für die Einstufung von Lieferanten

Der erste Schritt zu einer disziplinierten Lieferanten-Governance ist die Klassifizierung. Nicht alle Lieferanten haben das gleiche strategische Gewicht. Wer einen Bürobedarfslieferanten mit derselben Intensität überwacht wie den Hauptverwahrer, verschwendet knappe Managementkapazität. Ein dreistufiges Modell bietet dafür eine praktische Struktur.

Stufe 1: Strategische Partner

Strategische Partner sind Anbieter, deren Ausfall, unzureichende Leistung oder behördliche Sanktionierung die Betriebsfähigkeit des Office erheblich beeinträchtigen würden. Hierzu gehören in der Regel die Hauptverwahrstelle, der Hauptrechtsberater für Trust- und Nachlassangelegenheiten, der leitende Steuerberater sowie etwaige ausgelagerte Chief-Investment-Officer-Funktionen. Diese Beziehungen erfordern jährliche formelle Überprüfungen, schriftliche Service-Level-Vereinbarungen mit messbaren Zielvorgaben sowie einen dokumentierten Nachfolgeplan, der festlegt, wie das Office innerhalb von neunzig Tagen auf einen alternativen Anbieter umstellen würde. Gemäss Artikel 20 AIFMD und dem Delegationsrahmen der MiFID II sind Unternehmen, die Portfolio- oder Risikofunktionen delegieren, bereits verpflichtet, derartige Überwachungsverfahren aufrechtzuerhalten. Dieselbe Logik gilt auf der Grundlage bewährter Praxis auch für nicht regulierte Family Offices.

Stufe 2: Kernanbieter für den operativen Betrieb

Kernanbieter übernehmen wiederkehrende Aufgaben, die zwar wichtig sind, aber für sich genommen keinen Single Point of Failure darstellen. Dazu zählen in der Regel Fondsverwalter, Versicherungsmakler, Compliance-Berater sowie sekundäre Verwahrstellen. Diese Beziehungen erfordern eine formelle Überprüfung alle zwei Jahre, ein regelmässiges Benchmarking anhand marktüblicher Sätze sowie Auftragsvereinbarungen, in denen Umfang, Gebührenstruktur und Eskalationsverfahren klar definiert sind. Die häufigste Ursache für überhöhte Gebühren in dieser Kategorie ist die offen formulierte Mandatsvereinbarung, die eine stundenweise Abrechnung für vage definierte Beratungsleistungen zulässt. Die Begrenzung von Ermessensleistungen auf eine festgelegte jährliche Obergrenze, bei deren Überschreitung eine ausdrückliche Genehmigung erforderlich ist, führt in der Regel zu erheblichen Kosteneinsparungen, ohne die Servicequalität zu beeinträchtigen.

Stufe 3: Transaktionslieferanten

Transaktionsorientierte Lieferanten erbringen standardisierte oder nur selten in Anspruch genommene Dienstleistungen, bei denen eine Substitution problemlos möglich ist. Regelmässige Neuausschreibungen alle drei bis vier Jahre in Verbindung mit Preisvergleichen stellen für diese Stufe eine ausreichende Kontrolle dar. Der Zeitaufwand des Managements sollte minimal sein; der Governance-Wert ergibt sich aus der konsequenten Durchführung gelegentlicher Marktprüfungen, nicht aus kontinuierlicher Überwachung.

Wo sich Gebühren verstecken und wie man sie findet

Explizite Beratungshonorare, sei es auf Pauschalbasis oder auf Stundenbasis, sind transparent und verhandelbar. Die wesentlicheren Kostenverluste sind struktureller Natur und in den Abläufen der Dienstleistungserbringung verankert.

Die Depotführung ist die häufigste Quelle undurchsichtiger Gebühren. Die ausgewiesene Depotgebühr, in der Regel als Prozentsatz des verwahrten Vermögens angegeben, ist übersichtlich. Was sich dahinter verbirgt, sind unter anderem Transaktionsgebühren pro Abwicklungsanweisung, Wechselkursspannen bei Ertragsauszahlungen und Kapitalmassnamen sowie die Aufteilung der Rückvergütungen aus Wertpapierleihegeschäften zugunsten der Depotbank. Büros mit diversifizierten internationalen Portfolios können mit verwahrungsbezogenen Transaktions- und Devisengebühren konfrontiert sein, die den offensichtlichen Nominalzinssatz jährlich um 10 bis 20 Basispunkte erhöhen, eine Zahl, die bei einer üblichen Gebührenüberprüfung selten zum Vorschein kommt.

Rechts- und Steuerberater, die ohne Mandatsvereinbarungen arbeiten, in denen Leistungsumfang und Abrechnungsgrenzen festgelegt sind, werden den Arbeitsumfang naturgemäss ausweiten, um das verfügbare Budget auszuschöpfen. Abrechnungen ausserhalb des vereinbarten Leistungsumfangs treten besonders häufig auf, wenn die ursprüngliche Mandatsvereinbarung bereits mehrere Jahre vor Beginn der aktuellen Dienstleistungsbeziehung geschlossen wurde. Eine jährliche Abgleichung der in Rechnung gestellten Stunden mit dem festgelegten Leistungsumfang, durchgeführt vom COO des Office oder einem dafür zuständigen Kundenbetreuer, ist die einfachste und wirksamste Kontrollmassnahme.

Die Verwaltung von Fonds auf dem Privatmarkt ist mit einer gewissen Komplexität verbunden. Die Basisverwaltungsgebühren sind in der Regel fest und transparent. Gebühren für die Unterkontenführung, das Anlegerportal, die Einreichung von Berichten gemäss FATCA und Common Reporting Standard sowie Ad-hoc-Berichtsanfragen werden oft separat in Rechnung gestellt. Wenn ein Family Office Positionen in acht bis zwölf privaten Fonds bei verschiedenen Verwaltern hält, summieren sich diese Nebenkosten zu einem nicht unerheblichen Betrag, der auf keiner einzelnen Rechnung ersichtlich ist.

Das Ziel der Gebührentransparenz besteht nicht darin, die Einnahmen der Anbieter zu minimieren, sondern sicherzustellen, dass jeder gezahlte Betrag nachvollziehbar, bewusst und im Verhältnis zum erhaltenen Gegenwert steht.

Die Entscheidung zwischen Eigenentwicklung und Auslagerung

Die Entscheidung, eine Funktion auszulagern anstatt sie intern aufzubauen, ist eine der folgenreichsten Entscheidungen, die ein Family Office trifft, und eine, die in den meisten Offices viel zu selten neu überdacht wird. In der Regel werden dabei die Kosten eines externen Anbieters mit den Kosten einer Neueinstellung verglichen. Bei diesem Vergleich werden die tatsächlichen internen Kosten systematisch unterschätzt.

Die Gesamtkosten für eine interne Einstellung umfassen Gehalt, Sozialabgaben des Arbeitgebers, Zusatzleistungen, Fortbildungen, Technik und Arbeitsplatz, den Zeitaufwand des Managements sowie die Compliance-Kosten, die mit der Rolle als Arbeitgeber verbunden sind. In Ländern wie dem Vereinigten Königreich, der Schweiz und Singapur betragen die Gesamtkosten für leitende Fachkräfte in der Regel das 1,4- bis 1,7-Fache des Grundgehalts. Für einen leitenden Compliance-Mitarbeiter auf mittlerer Ebene mit 120.000 GBP Grundgehalt liegen die tatsächlichen jährlichen Kosten zwischen 168.000 GBP und 204.000 GBP, noch bevor das Risiko einer Kündigung oder die Schwierigkeit, aktuelles Fachwissen in einem sich schnell wandelnden regulatorischen Umfeld aufrechtzuerhalten, berücksichtigt werden.

Gemessen an diesem Massstab können spezialisierte ausgelagerte Funktionen, etwa die Berichterstattung gemäss FATCA und CRS, die Überwachung der Auswirkungen von BEPS Pillar 2 für familiengeführte operative Unternehmen oder die Verwaltung von Carried Interest, häufig von einem Anbieter erbracht werden, dessen Grösse echte Fachkompetenz ermöglicht, und zwar zu Kosten, die auf risikobereinigter Basis niedriger sind. Entscheidend ist dabei die Spezifität: Das Office muss genau definieren, welche Leistungen die ausgelagerte Funktion erbringen soll, nach welchem Standard und unter welcher Rechenschaftsstruktur, erst dann ist der Kostenvergleich aussagekräftig.

Umgekehrt eignen sich Aufgaben, die eine umfassende Kenntnis der Familiendynamik, eigenverantwortliche Beziehungsbeurteilung oder die Einbindung in den Anlageprozess erfordern, nur schlecht für eine Auslagerung. Die Funktion des CFO, wesentliche Anlageentscheidungen sowie die Steuerung der Family-Governance-Prozesse sollten in der Regel intern verbleiben, ungeachtet der scheinbaren Kosteneffizienz einer Auslagerung.

Die langfristige Gestaltung der Lieferantenbeziehung

Die Auswahl ist der Anfang, nicht das Ende der Lieferanten-Governance. Der häufigste Grund für das Scheitern ist nicht eine mangelhafte anfängliche Auswahl, sondern das Fehlen einer strukturierten Überwachung, sobald die Beziehung etabliert ist. Vertrautheit tritt an die Stelle von Verantwortlichkeit, und der Lieferant, der im ersten Jahr einen hervorragenden Service geboten hat, tut dies im fünften Jahr nicht zwingend noch.

Jährliche Leistungsbeurteilungen

Bei einer jährlichen Lieferantenüberprüfung für Anbieter der Stufen 1 und 2 sollten vier Aspekte bewertet werden: die Servicequalität im Vergleich zu definierten Leistungszielen, die Wettbewerbsfähigkeit der Honorare anhand aktueller Marktpreise, die personelle Stabilität im Kundenbetreuungsteam sowie regulatorische oder reputationsbezogene Entwicklungen beim Anbieter. Die Überprüfung muss nicht aufwendig sein, sollte jedoch zu einem schriftlichen Protokoll und einer klaren Entscheidung führen: Fortsetzung, Neuverhandlung oder Neuausschreibung. Ohne diesen Entscheidungspunkt ist die Überprüfung reine Formsache.

Rotation und Neuausschreibung

Die Neuausschreibung einer Beziehung ist kein Zeichen für Unzufriedenheit, sondern ein Mechanismus zur Aufrechterhaltung von Marktkenntnissen und wettbewerbsfähigen Preisen. Offices, die in den letzten fünf Jahren keine Neuausschreibung für eine Hauptverwahrungs- oder Fondsverwaltungsbeziehung durchgeführt haben, sollten davon ausgehen, dass sie im Vergleich zu Angeboten eines neuen Marktteilnehmers einen Treueaufschlag von 15 bis 30 Basispunkten zahlen. Die Durchführung eines Ausschreibungsverfahrens alle fünf bis sieben Jahre, selbst wenn der bisherige Dienstleister beibehalten wird, setzt die Beziehung auf eine neue Grundlage und signalisiert allen Anbietern, dass das Office ein aktiver und kein passiver Käufer ist.

Das Neuausschreibungsverfahren sollte einer festgelegten Ausschreibungsvorlage folgen, die Umfang, Service-Level-Anforderungen, Gebührenstruktur, Compliance-Qualifikationen sowie die Verpflichtungen der Schlüsselpersonen erfasst. Die Bewertung der Angebote anhand einer einheitlichen Bewertungsmatrix ermöglicht eine dokumentierte und begründete Entscheidung. Dies gewinnt zunehmend an Bedeutung, da Aufsichtsbehörden in Ländern wie Luxemburg, Irland und auf den Kaimaninseln die Outsourcing-Governance der von ihnen beaufsichtigten Unternehmen prüfen.

Konzentrationsrisiko und Notfallplanung

Eine Anbieterkonzentration, bei der ein einziger Anbieter die Verwahrung übernimmt, die Fondsverwaltung durchführt und steuerliche Compliance-Dienstleistungen erbringt, schafft einen operativen Single Point of Failure, der in den meisten Family-Office-Anlagerichtlinien nie thematisiert wird. Der Ausfall oder die behördliche Sanktionierung einer einzigen Gegenpartei könnte gleichzeitig den Zugang zu Vermögenswerten, die Berichterstattung und die Compliance-Einreichungen beeinträchtigen. Ein pragmatisches Mindestmass besteht darin, sicherzustellen, dass kein einzelner Anbieter gleichzeitig für mehr als zwei kritische Funktionen unverzichtbar ist und dass für jede Tier-1-Beziehung dokumentierte Übergangspläne vorliegen.

Eine Konzentration auf bestimmte Lieferanten birgt Risiken, die mit denen einer Investitionskonzentration vergleichbar sind: Die Sicherheit einer gefestigten Beziehung sollte nicht über die Kosten hinwegtäuschen, die bei einem Scheitern dieser Beziehung entstehen würden.

Lieferantenmanagement als Governance-Funktion

Das Lieferantenmanagement verdient einen Verantwortlichen mit Entscheidungsbefugnis, nicht nur einen Sachbearbeiter, der Rechnungen bearbeitet. In Offices mit einem eigenen COO ist diese Rolle der natürliche Ansprechpartner für die Lieferantenüberwachung. In kleineren Offices, in denen diese Funktionen zusammengefasst sind, sollte der Hauptberater oder ein benanntes Familienmitglied auf Vorstandsebene die ausdrückliche Verantwortung für den jährlichen Lieferantenüberprüfungszyklus tragen.

Der Überwachungsrahmen sollte in einer Lieferantenmanagement-Richtlinie dokumentiert werden, in der die Kriterien für die Stufeneinstufung, die Häufigkeit der Überprüfungen, die Schwellenwerte für Neuausschreibungen sowie die Genehmigungsbefugnis festgelegt sind, die für die Aufnahme oder Beendigung einer strategischen Lieferantenbeziehung erforderlich ist. Dieses Dokument erfüllt einen doppelten Zweck: Es sorgt für interne Disziplin und liefert nachprüfbare Belege für die Due Diligence, die den Überwachungsanforderungen entspricht, welche in den regulatorischen Rahmenwerken, von AIFMD über MiFID II bis hin zu den OECD-Leitlinien zur Governance von Familienunternehmen im Rahmen von BEPS, verankert sind.

Family Offices, die das Lieferantenmanagement als eigenständige Governance-Funktion und nicht als administrative Routineaufgabe betrachten, stellen durchweg fest, dass sich diese Massnahme bereits innerhalb eines einzigen Überprüfungszyklus amortisiert. Die Einsparungen sind real, die Risikominderung ist messbar, und das Signal an die Lieferanten, dass das Office ein seriöser Geschäftspartner ist, stellt an sich bereits einen Wettbewerbsvorteil dar.