Steuer-Governance für grenzüberschreitende Family Offices

Das Koordinationsproblem, das kein einzelner Berater lösen kann

Eine Familie, deren Mitglieder in drei oder vier Ländern ansässig sind, Vermögen über Gesellschaften in zwei weiteren Ländern hält und Einkünfte aus operativen Geschäften in mehreren weiteren Ländern erzielt, ist unter UHNW-Familien keine Seltenheit. Ungewöhnlich ist hingegen eine Governance-Struktur, die all dies gleichzeitig im Blick behalten kann. Die übliche Vorgehensweise, in jedem relevanten Land eine Steuerberatungskanzlei zu beauftragen und diese unabhängig voneinander beraten zu lassen, ist keine Steuerplanung. Es handelt sich vielmehr um eine Sammlung lokaler Meinungen, die sich widersprechen können, und dies häufig auch tun.

Die praktischen Folgen reichen von ineffizient bis hin zu schwerwiegend. Ein in der Schweiz ansässiger Berater, der eine bestimmte Beteiligungsstruktur empfiehlt, ist sich möglicherweise nicht bewusst, dass ein Familienmitglied in Kalifornien eine US-Person ist, deren wirtschaftliches Eigentum die Vorschriften für Passive Foreign Investment Companies auslöst. Ein in London ansässiger Berater, der die Veräusserung einer Immobilie im Vereinigten Königreich strukturiert, weiss möglicherweise nicht, dass ein damit verbundenes Darlehen bereits als Forderung in einer luxemburgischen Struktur verbucht ist, wodurch das Risiko einer doppelten Abzugsfähigkeit entsteht, auf das keiner der beiden Berater für sich genommen hinweisen würde. Dies sind keine hypothetischen Grenzfälle. Es handelt sich um wiederkehrende Muster in Familien mit länderübergreifenden Bindungen, denen eine zentrale Koordinierungsfunktion fehlt.

Die Aufgabe der zentralen Steuer-Governance besteht nicht darin, lokales Fachwissen zu ersetzen. Vielmehr soll sie den Gesamtüberblick gewährleisten, den kein einzelner lokaler Berater allein gewinnen kann.

Was eine zentrale Steuer-Governance-Funktion tatsächlich leistet

Die Funktion umfasst drei unterschiedliche Aufgabenbereiche: Festlegung von Richtlinien, Koordination und Compliance-Überwachung. Unter der Festlegung von Richtlinien ist zu verstehen, dass das Family Office einen dokumentierten Rahmen dafür schafft, wie bestimmte Entscheidungen einheitlich angegangen werden, unabhängig davon, wo sie ihren Ursprung haben. Beispiele hierfür sind ein Mindestvermögen, das vor der Gründung einer neuen Gesellschaft in einem Niedrigsteuergebiet vorliegen muss, eine obligatorische Überprüfung der Steuerabkommen vor der Preisgestaltung bei konzerninternen Transaktionen sowie ein Wohnsitzwechsel-Protokoll, das innerhalb von 30 Tagen nach Ankündigung eines Umzugs durch ein Familienmitglied eine länderübergreifende Überprüfung auslöst.

Koordination bedeutet, dass keine wesentliche steuerliche Entscheidung eines lokalen Beraters ohne Freigabe durch die zentrale Stelle endgültig festgelegt wird. Dies setzt nicht voraus, dass das zentrale Team über fachliche Expertise in jeder Rechtsordnung verfügt. Es erfordert vielmehr, dass es die grenzüberschreitenden Auswirkungen der Entscheidung versteht und diese vor der Umsetzung mit den zuständigen lokalen Beratern bespricht. Ein gut durchdachtes Koordinierungsprotokoll nutzt ein einfaches, in Echtzeit aktualisiertes Entscheidungsregister, in dem die Struktur, die Rechtsordnung, die Empfehlung des Beraters, die globalen Abhängigkeiten und der Freigabestatus erfasst werden.

Unter Compliance-Überwachung versteht man, dass die zentrale Stelle die Einreichungsfristen, Verjährungsfristen und den Stand der Prüfungen in allen Rechtsordnungen verfolgt und sicherstellt, dass die Positionen der Familie mit ihren öffentlichen Angaben im Einklang stehen. Dieser letzte Punkt hat erheblich an Bedeutung gewonnen, seit der Common Reporting Standard nahezu flächendeckend eingeführt wurde und ab 2024 über 110 Länder Finanzkontodaten automatisch austauschen. Wenn eine Bank in Singapur ein Konto an eine Steuerbehörde in Deutschland meldet, muss die Angabe in der deutschen Steuererklärung damit übereinstimmen. Eine zentrale Funktion, die diese Datenströme nicht aktiv abgleicht, lässt ein erhebliches Aufdeckungsrisiko unberücksichtigt.

CRS, FATCA und das Ende der Informationsasymmetrie

FATCA, 2010 verabschiedet und seit 2014 vollständig in Kraft, legte den Grundsatz fest, dass US-Personen keine Finanzvermögen im Ausland halten dürfen, ohne dass diese automatisch an den Internal Revenue Service gemeldet werden. Der 2014 verabschiedete Common Reporting Standard der OECD, der mittlerweile weltweit als Norm gilt, hat diesen Grundsatz auf praktisch alle bedeutenden Finanzzentren ausgeweitet. Zusammen haben diese Massnahmen die Informationsasymmetrie strukturell beseitigt, die bestimmte Offshore-Strukturen in früheren Jahrzehnten erst möglich gemacht hatte.

Für Family Offices bedeutet dies in der Praxis: Jede Struktur, deren steuerliche Effizienz davon abhängt, dass die Steuerbehörde nichts davon weiss, ist keine Struktur. Es handelt sich vielmehr um eine Eventualverbindlichkeit. Die Aufgabe der Governance-Funktion besteht in diesem Zusammenhang darin, die Unternehmensstruktur der Familie anhand der CRS- und FATCA-Berichtsmatrix zu prüfen und Positionen zu identifizieren, die nach geltendem Recht zwar rechtmässig sind, bei unzureichender Dokumentation jedoch über verschiedene Rechtsordnungen hinweg inkonsistent erscheinen könnten. Ein Family Trust, der in einer Rechtsordnung für Einkommensteuerzwecke als transparent und in einer anderen als intransparent behandelt wird, verstösst nicht zwangsläufig gegen die Vorschriften. Er erfordert jedoch eine ausdrückliche Dokumentation beider Positionen sowie der jeweiligen Rechtsgrundlage. Ohne diese Dokumentation wird ein Informationsaustausch zur Compliance-Krise und nicht zur routinemässigen Anfrage.

Die Klassifizierung von Entitäten als Ansatzpunkt für die Koordinierung

Die Einstufung von Rechtsträgern stellt eine der technisch komplexesten Herausforderungen bei der Koordinierung dar. Eine US-amerikanische Limited Liability Company kann je nach den für US-Bundessteuerzwecke getroffenen Wahlmöglichkeiten als Kapitalgesellschaft, Personengesellschaft oder als Disregarded Entity eingestuft werden. Dieselbe Gesellschaft kann nach dem innerstaatlichen Recht Frankreichs, Deutschlands oder der Niederlande standardmässig als Kapitalgesellschaft behandelt werden, da keines dieser Länder die US-amerikanische Check-the-Box-Wahlmöglichkeit anerkennt. Dies führt zu hybriden Mismatch-Konstruktionen, die gemäss den Empfehlungen der OECD-Massnahme 2, aufgenommen in die EU-Richtlinie zur Bekämpfung der Steuervermeidung II, den Abzug verweigern oder eine Einbeziehung auf Ebene der Investoren-Jurisdiktion erfordern können. Familien mit US-amerikanischen Mitgliedern, die Beteiligungen an europäischen Pass-Through-Strukturen halten, sind regelmässig mit diesem Problem konfrontiert. Die zentrale Governance-Funktion muss über eine aktuelle Klassifizierungsmatrix verfügen, die erfasst, wie jede Einheit in den jeweiligen Rechtsordnungen behandelt wird, und hybride Behandlungen zur jährlichen Überprüfung kennzeichnet.

BEPS-Säule 2 und familiengeführte Unternehmensgruppen

Die Einführung der globalen Mindeststeuer gemäss Säule 2 der OECD, einer Untergrenze von 15 % für den effektiven Steuersatz grosser multinationaler Konzerne, hat direkte Auswirkungen auf Family Offices, deren Gesellschafter operative Unternehmen mit einem konsolidierten Umsatz von über 750 Millionen Euro besitzen. Die Qualified Domestic Minimum Top-up Tax, die mittlerweile unter anderem in der EU und im Vereinigten Königreich in Kraft getreten ist, bedeutet: Jeder Konzern, der in einer bestimmten Rechtsordnung unter die 15-Prozent-Schwelle fällt, sieht sich einer Nachzahlungspflicht gegenüber, entweder in dieser Rechtsordnung selbst oder in der Rechtsordnung der obersten Muttergesellschaft gemäss der Income Inclusion Rule.

Für Familien, deren operative Konzerne knapp unterhalb oder um die Schwelle von 750 Millionen Euro konsolidiertem Umsatz liegen, stellt sich im Rahmen der Governance die Frage, ob künftiges Wachstum die Anwendbarkeit von Pillar Two auslösen wird. Zu prüfen ist ausserdem, ob die derzeitige Unternehmensstruktur, oft über Jahrzehnte mit einer Mischung aus Holdinggesellschaften in Luxemburg, den Niederlanden und Guernsey aufgebaut, unter dem neuen Regime noch kohärent ist. Strukturen, die aus legitimen historischen Gründen aufgebaut wurden, können nun in bestimmten Einheiten effektive Steuersätze von unter 15 % aufweisen, nicht aufgrund aggressiver Steuerplanung, sondern durch das Zusammenspiel von Patent-Box-Regelungen, beschleunigten Abschreibungen und Investitionsanreizen. Pillar Two hebt diese Anreize nicht auf. Es bedeutet jedoch, dass die Nachzahlungspflicht deren Vorteile letztlich neutralisieren wird. Eine Governance-Funktion, die dieses Risiko nicht für jede relevante operative Einheit modelliert hat, berät auf der Grundlage eines unvollständigen Bildes.

Mobilität, Nachfolge und das Problem der Wegzugsbesteuerung

Die Mobilität von Familienmitgliedern ist das am stärksten unterschätzte steuerliche Governance-Risiko bei Family Offices in mehreren Rechtsordnungen. Wenn ein Familienmitglied von einem Land in ein anderes umzieht, reichen die steuerlichen Auswirkungen weit über das persönliche Einkommen hinaus. Je nach den betroffenen Rechtsordnungen kann der Umzug eine Wegzugsbesteuerung auf nicht realisierte Gewinne nach deutschen oder niederländischen Vorschriften auslösen, eine fiktive Veräusserung von Anteilen am Trust gemäss britischen oder kanadischen Zurechnungsvorschriften, eine Schenkungs- oder Erbschaftssteuerpflicht, falls der Umzug mit einer Übertragung wirtschaftlicher Beteiligungen einhergeht, oder eine Änderung des Kontrollverhältnisses der Familie im Sinne von Steuerabkommen.

Die Governance-Funktion muss ein Wohnsitzwechsel-Protokoll vorsehen, das automatisch ausgelöst wird, ohne dass das Familienmitglied dies selbst beantragen muss. In der Praxis bedeutet dies, dass das Family Office für jedes Familienmitglied ein aktuelles Register über Wohnsitz und Steueransässigkeit führt und dieses vierteljährlich aktualisiert. Jede Änderung in diesem Register löst eine strukturierte Überprüfung aus, an der die zuständigen lokalen Berater, die zentrale Steuerabteilung sowie, sofern Trust-Strukturen betroffen sind, die Trustee beteiligt sind. Die Überprüfung sollte vor Abschluss des Umzugs abgeschlossen und dokumentiert sein, nicht erst danach.

Die Nachfolgeplanung überschneidet sich mit der Mobilitätsplanung in einer Weise, die oft erst dann erkannt wird, wenn ein auslösendes Ereignis eintritt. Wenn ein in den USA ansässiges Familienmitglied, das Anteile an einer Familienholding hält, verstirbt, während ein zweites Familienmitglied in Frankreich und ein drittes in Australien ansässig ist, entsteht ein Nachlassabwicklungsproblem, das mehrere Rechtsordnungen betrifft. Es umfasst die US-Erbschaftssteuer, die französische Erbschaftssteuer auf in Frankreich belegene Vermögenswerte sowie möglicherweise die australische Kapitalertragsteuer auf die fiktive Veräusserung der Anteile. Die zentrale Governance-Funktion muss nicht alle diese Fragen im Voraus klären. Sie muss jedoch sicherstellen, dass eine aktuelle, globale Übersicht über das Nachlassvermögen vorliegt, dass die Berater der Familie in den jeweiligen Rechtsordnungen diese geprüft haben und dass die Familie die wesentlichen Risiken versteht.

Aufbau der Governance-Funktion: Struktur und Kosten

Eine zentrale Steuer-Governance-Funktion für ein Family Office mit einem AUM zwischen $500M und $2B erfordert in der Regel ein bis zwei erfahrene Steuerexperten mit fundierter Erfahrung in mehreren Rechtsordnungen, die von einem Netzwerk fest unter Vertrag stehender lokaler Rechtsberater in jeder wesentlichen Rechtsordnung unterstützt werden. Die interne Funktion soll die Arbeit vor Ort nicht duplizieren. Vielmehr soll sie diese lenken, zusammenfassen und den Überblick über die globale Gesamtsituation behalten.

Die Kosten für diese Funktion, einschliesslich interner Gehälter und Pauschalhonorare für lokale Rechtsberater, liegen am unteren Ende der Vermögensspanne in der Regel bei 30 bis 50 Basispunkten des AUM pro Jahr. Dieser Wert liegt häufig unter den Gesamtkosten unkoordinierter lokaler Beratungsbeziehungen, bei denen Doppelarbeit, uneinheitliche Strukturen und die Korrektur von Positionen, die nie global überprüft wurden, über einen Zeitraum von fünf Jahren leicht zu einem Wertverlust von 60 bis 80 Basispunkten führen können. Die Governance-Funktion ist kein Gemeinkostenposten. Es handelt sich um eine renditestiftende Investition in die strukturelle Integrität.

Eine Governance-Funktion, die 40 Basispunkte kostet und eine strukturell fehlerhafte Transaktion verhindert, spart ein Vielfaches ihrer jährlichen Kosten ein. Der Vergleich erfolgt nicht mit den Kosten des Nichtstuns, sondern mit den Kosten, die entstehen, wenn man es erst später bemerkt.

Zu den jährlichen Ergebnissen dieser Funktion sollte ein umfassendes Steuerpositionspapier gehören, das die wichtigsten Strukturen der Familie, deren vertragliche und gesetzliche Grundlagen, etwaige offene Prüfungs- oder Untersuchungsangelegenheiten, den Wohnsitz- und Domizilstatus aller Familienmitglieder sowie ein zukunftsorientiertes Risikoregister enthält, das regulatorische Änderungen abdeckt, von denen erwartet wird, dass sie die Familie in den nächsten 24 Monaten betreffen werden. Dieses Papier sollte vom Hauptrechtsberater der Familie geprüft, vom Verwaltungsrat des Family Office oder einem gleichwertigen Aufsichtsgremium genehmigt und innerhalb von 60 Tagen nach jeder strukturellen Änderung oder jedem Umzugsereignis eines Familienmitglieds aktualisiert werden. Es ist das mit Abstand wichtigste Dokument, das diese Funktion erstellt, und in den meisten Family Offices existiert es nicht.

Das Governance-Register als Grundlage der Koordinierung

Jede eingenommene Position zu einem Vertrag, jede eingereichte Wahl zur Einstufung einer Einheit, jede Feststellung zum Sitz sowie jede Vereinbarung zur konzerninternen Preisgestaltung sollte in einem zentralen Governance-Register erfasst werden. Das Register hält die Position, die Rechtsordnung, die Rechtsgrundlage, den Berater, der die Analyse erstellt hat, das Datum der letzten Überprüfung sowie etwaige bekannte Unstimmigkeiten mit der Behandlung in einer anderen Rechtsordnung fest. Es handelt sich um ein lebendes Dokument, nicht um ein Archiv. Sein Wert liegt nicht in seiner historischen Vollständigkeit, sondern in seiner aktuellen Genauigkeit.

Das Governance-Register erfüllt drei praktische Funktionen. Erstens ermöglicht es einem neuen Berater, der dem Netzwerk der Familie beitritt, die bestehende Positionsstruktur zu verstehen, ohne dass ein monatelanger Einarbeitungsprozess erforderlich ist. Zweitens liefert es die Informationen, die benötigt werden, um auf eine Anfrage der Steuerbehörde innerhalb der knappen Fristen zu reagieren, die die meisten Länder mittlerweile vorschreiben, häufig 30 bis 60 Tage für erste Antworten. Drittens schafft es einen Prüfpfad, der belegt, dass die Positionen der Familie bewusst und auf der Grundlage einer rechtlichen Analyse eingenommen wurden und nicht aus opportunistischen Gründen. In Rechtsordnungen, in denen Strafen an die Qualität der Dokumentation des Steuerpflichtigen gekoppelt sind, trägt ein gut geführtes Governance-Register direkt zur Minderung des finanziellen Risikos bei.

Die Steuer-Governance in einem grenzüberschreitenden Family Office ist letztlich eine Frage der Organisationsgestaltung. Das fachliche Know-how ist auf dem Markt vorhanden. Was den meisten Familien fehlt, ist die Koordinationsarchitektur, und genau diese entscheidet darüber, ob dieses Know-how kohärent oder in kostspieliger, widersprüchlicher Isolation angewendet wird. Der Aufbau dieser Architektur ist kein einmaliges Projekt. Es handelt sich um eine fortlaufende operative Verpflichtung, und Familien, die sich frühzeitig darauf einlassen, stellen fest, dass die mit der Komplexität verbundenen Kosten erheblich sinken, je weiter sich die Struktur etabliert.