Nachfolgeplanung im Family Office: Ein Gebot der Governance

Was an der Drei-Generationen-Regel falsch ist

Eine Statistik taucht auf fast jeder Family-Office-Konferenz auf: Etwa 70 % des Familienvermögens gehen bis zur dritten Generation verloren, was impliziert, dass Vermögenserhalt von Natur aus schwierig sei. Diese Zahl ist nicht belastbar. Verfolgt man die Zitate bis zur ursprünglichen Quelle zurück, beruht die 70-Prozent-Regel auf einer einzigen Studie über rund 200 produzierende Unternehmen in einem US-Bundesstaat, die Ende der 1980er Jahre veröffentlicht wurde. Sie wurde danach so häufig wiederholt, dass sie den Status einer feststehenden Tatsache erlangte. James Grubmans Analyse aus dem Jahr 2022 im Family Offices Journal verfolgte jede Zitierangabe bis zu ihrer Quelle zurück und fand darunter keine unabhängigen Belege.

Die fundiertere Forschung weist in eine sinnvollere Richtung. Eine Reanalyse von Zellweger, Nason und Nordqvist zeigte, dass selbst innerhalb der ursprünglichen Stichprobe ein deutlich grösserer Anteil der Unternehmen unter Familienkontrolle überlebte, als die Schlagzeile vermuten liess. Zudem wurden Unternehmensverkäufe und Börsengänge als «Misserfolge» eingestuft, obwohl sie schlicht den Ausstieg aus einem Unternehmen und den Aufbau neuer Strukturen darstellten. In einem Beitrag in der Harvard Business Review kamen Josh Baron und Rob Lachenauer zu einem ähnlichen Ergebnis: Familienunternehmen bestehen im Durchschnitt eher länger als typische börsennotierte Unternehmen, anstatt nach drei Generationen zu verschwinden.

All dies bedeutet nicht, dass sich Vermögen von selbst erhält. Es bedeutet vielmehr, dass die Erzählung vom zwangsläufigen Scheitern nie der richtige Rahmen war. Was die Erkenntnisse jedoch belegen, darunter Dennis Jaffes Studie über langlebige Familien in zwanzig Ländern, , ist Folgendes: Familien, die ihren Wohlstand über Generationen erhalten und mehren, erreichen dies durch gemeinschaftliche Governance, generationsübergreifendes Engagement und eine Kultur der verantwortungsvollen Verwaltung. Nicht durch eine bestimmte Asset Allocation. Die entscheidende Disziplin ist die institutionelle, nicht die der Geldanlage.

Eine Anmerkung zur Ehrlichkeit, da es sich hierbei um ein Feld handelt, in dem selbstbewusste Zahlen im Überfluss vorhanden sind: Fundierte, langfristige Daten zum reinen Vermögensübergang, im Unterschied zum Fortbestand von Familienunternehmen, sind nach wie vor rar. Die Argumentation für Governance stützt sich nicht auf eine Ausfallstatistik. Sie beruht auf der konsistenten Erkenntnis, dass Familien, die sich vorbereiten, dokumentieren und bewusst steuern, Übergänge besser bewältigen als diejenigen, die dies nicht tun.

Drei unterschiedliche Bereiche, die parallel verlaufen müssen

Familien und ihre Berater verwechseln Nachfolgeplanung häufig mit Estate Planning und betrachten den Prozess als ein Projekt zur rechtlichen und steuerlichen Optimierung. Diese Sichtweise ist zu eng gefasst. Eine umfassende Nachfolgeplanung erstreckt sich über drei unterschiedliche, aber miteinander verflochtene Bereiche, von denen jeder seinen eigenen Zeitplan, seine eigenen Beteiligten und seine eigene Dokumentation erfordert.

Bereich 1: Führungsnachfolge

Führungsnachfolge betrifft die Frage, wer das Family Office, die operativen Geschäftsbereiche und den Familienrat leiten wird, wenn sich die Gründer- oder amtierende Generation zurückzieht. Dieser Bereich ist operativ am dringlichsten. Ein Single Family Office, das Vermögenswerte von $500M oder mehr verwaltet, verfügt in der Regel über ein Führungsteam, dessen institutionelles Wissen kurzfristig nicht zu ersetzen ist. Basiert dieses Team eher auf den persönlichen Beziehungen des Gründers als auf dokumentierten Prozessen und delegierten Befugnissen, ist die Organisation strukturell anfällig, unabhängig davon, wie ausgefeilt ihr Anlageportfolio erscheinen mag.

Bewährte Praxis ist es, mindestens zehn Jahre vor einem voraussichtlichen Führungswechsel mit der Nachfolgevorbereitung zu beginnen. Das bedeutet: frühzeitig interne Kandidaten identifizieren, sie mit externer Governance und der Welt der Kapitalanlagen vertraut machen sowie formelle Stellvertreterpositionen schaffen, die mit echter Entscheidungsbefugnis verbunden sind, nicht nur mit zeremoniellen Titeln. Kommt kein interner Nachfolger in Frage, sollte der Übergang zu einem professionellen CEO oder CIO als mehrjähriges Projekt betrachtet werden, nicht als reine Personalbeschaffungsmassnahme. Der künftige Geschäftsführer benötigt zwölf bis achtzehn Monate, in denen er parallel zum Amtsinhaber tätig ist, um institutionelle Beziehungen zu verinnerlichen, die Familiendynamik zu verstehen und das Vertrauen der Familienmitglieder aus verschiedenen Zweigen zu gewinnen.

Bereich 2: Eigentümernachfolge

Eigentümernachfolge betrifft die Frage, wie wirtschaftliche Anteile am Familienvermögen über Generationen übertragen werden können, ohne steuerliche Nachteile, Eigentumsstreitigkeiten oder strukturelle Zersplitterung zu verursachen. Hier kommt der Wahl des Rechtsstands und der rechtlichen Ausgestaltung entscheidende Bedeutung zu. Ein Delaware Dynasty Trust kann beispielsweise Vermögenswerte über mehrere Generationen halten, ohne dass eine Ausschüttung vorgeschrieben ist, wodurch Vermögenskonzentration und professionelle Verwaltung gewahrt bleiben. Liechtensteiner Stiftungen bieten im Rahmen des Zivilrechts eine vergleichbare generationenübergreifende Beständigkeit mit starken Vermögensschutzmerkmalen. Die 2020 eingeführte Variable Capital Company in Singapur hat bei asiatischen Familien an Beliebtheit gewonnen, da sie die Flexibilität bietet, verschiedene Vermögenspools unter dem Dach einer einzigen Governance-Struktur abzuschirmen.

Unabhängig von der Rechtsordnung muss die Eigentümernachfolge die Spannung zwischen gleichmässiger und gerechter Verteilung berücksichtigen. Eine gleichmässige Verteilung, bei der das Vermögen proportional zur Anzahl der Erben aufgeteilt wird, ist verwaltungstechnisch unkompliziert, kann jedoch zu einer Governance-Lähmung führen, wenn die Erbengruppe gross ist oder wenn einzelne Erben unterschiedliche Risikopräferenzen haben. Eine gerechte Verteilung, bei der Zuteilungen auf Rollen, Beiträge und Bedürfnisse zugeschnitten werden, ist in vielen Fällen fairer, erfordert jedoch eine ausdrückliche Dokumentation und einen Familienkonsens, um den Anschein von Bevorzugung zu vermeiden. Familien, die dieses Gespräch aufschieben, bis der Erblasser krank oder handlungsunfähig ist, treffen fast immer schlechtere Entscheidungen als diejenigen, die sich bereits ein Jahrzehnt im Voraus systematisch damit befassen.

Bereich 3: Werteweitergabe

Die Werteweitergabe ist der am wenigsten greifbare der drei Bereiche, und wohl zugleich der folgenreichste. Sie befasst sich mit der Weitergabe von Grundsätzen, Risikotoleranz, philanthropischer Ausrichtung und langfristiger Zielsetzung, die über die blosse Vermögenssicherung durch das Family Office hinausgehen. Familien mit einem klaren und dokumentierten Leitbild, das in einer Family Constitution oder einer Charta festgehalten ist, weisen durchweg einen stärkeren Zusammenhalt über Generationen hinweg auf als solche, deren gemeinsame Identität ausschliesslich auf der Persönlichkeit des Gründers beruht.

Eine Family Constitution entfaltet ihre grösste Wirkung, wenn sie gemeinsam von mindestens zwei Generationen erarbeitet wird. Ein Dokument, das einseitig vom Gründer entworfen und der nächsten Generation als vollendete Tatsache vorgelegt wird, besitzt nur begrenzte Legitimität und wird nach dem Tod des Gründers häufig neu verhandelt oder ignoriert. Der Entwurfsprozess selbst, der sich über zwölf bis achtzehn Monate erstreckt und von einem erfahrenen Family-Governance-Berater begleitet wird, schafft das gemeinsame Verantwortungsbewusstsein, das dem Dokument Beständigkeit verleiht. Zu den typischerweise behandelten Themen gehören Entscheidungsprozesse, Beschäftigungsrichtlinien für Familienmitglieder, die Rolle von Ehepartnern in der Governance, Mechanismen zur Streitbeilegung sowie die Kriterien für Ausschüttung oder Reinvestition von Erträgen.

Governance-Architektur und die Rolle unabhängiger Stimmen

Eine der beständigsten Erkenntnisse aus der Family-Office-Forschung ist, dass Strukturen mit sinnvoller unabhängiger Aufsicht in Bezug auf Langlebigkeit, Zufriedenheit der Familienmitglieder und Konfliktlösung besser abschneiden als solche ohne eine solche Aufsicht. Diese Erkenntnis gilt auf mehreren Ebenen. Familienräte, denen ein oder zwei externe Berater angehören, etwa ein pensionierter Jurist, eine erfahrene Führungskraft von ausserhalb der Familie oder ein Wissenschaftler mit einschlägiger Fachkompetenz, , treffen in der Regel besser dokumentierte Entscheidungen. Sie sind zudem weniger anfällig dafür, von einem einzelnen Familienzweig vereinnahmt zu werden. Investitionsausschüsse, in denen unabhängige Mitglieder die Mehrheit bilden, erarbeiten diszipliniertere Asset-Allocation-Richtlinien und setzen Ausgabenregeln in wirtschaftlich schwierigen Zeiten mit grösserer Wahrscheinlichkeit durch.

Die konkrete Governance-Architektur hängt von der Familiengrösse, den rechtlichen Anforderungen und der Komplexität des Vermögens ab. Eine Familie, deren Vermögen sich überwiegend in Europa befindet, muss die Anforderungen der AIFMD berücksichtigen, falls das Family Office gepoolte Strukturen verwaltet, sowie die Anforderungen der MiFID II, falls es Dienstleistungen für Familienmitglieder erbringt, die nach EU-Recht als Privatkunden eingestuft sind. Weltweit tätige Familien sehen sich zusätzlichen Compliance-Anforderungen im Rahmen von FATCA und dem Common Reporting Standard der OECD gegenüber, die beide eine sorgfältige Dokumentation der wirtschaftlichen Eigentumsverhältnisse erfordern. Das derzeit in allen OECD-Ländern umgesetzte BEPS-Pillar-Two-Rahmenwerk erhöht die Komplexität für Familien mit Geschäftsaktivitäten in mehreren Ländern zusätzlich. Es sieht eine globale Mindeststeuer von 15 % vor, die unvorhersehbare Wechselwirkungen mit bestehenden Trust- und Holdingstrukturen haben kann.

Unabhängige Stimmen in Governance-Gremien sind kein Zugeständnis an Aussenstehende. Sie stellen vielmehr einen strukturellen Schutz vor der Engstirnigkeit dar, die den meisten Fällen von Vermögenserosion in Familien vorausgeht.

Bindung familienfremder Mitarbeiter in Übergangsphasen

Ein Nachfolgeplan, der sich ausschliesslich auf Familienmitglieder konzentriert, lässt einen der betrieblich entscheidenden Aspekte ausser Acht: die Bindung leitender Fachkräfte, die nicht der Familie angehören, während und nach einer Übergangsphase. Family-Office-Führungskräfte, Portfoliomanager und Leiter der Rechtsabteilung bauen ihre Karriere häufig auf einer persönlichen Beziehung zum Gründungsgeschäftsführer auf. Wenn dieser Gründer in den Ruhestand tritt oder verstirbt, sehen sich diese Personen mit echter Unsicherheit hinsichtlich ihrer Rolle, ihrer Befugnisse und ihrer langfristigen Perspektiven konfrontiert. Ohne explizite Strukturen zur Mitarbeiterbindung kann die Fluktuationsrate bei Familienübergängen erheblich sein, und sie beschleunigt sich erfahrungsgemäss genau dann, wenn institutionelle Kontinuität am dringendsten benötigt wird.

Wirksame Nachfolgepläne begegnen diesem Problem mit zwei Instrumenten. Erstens stellen mehrjährige Bindungsvereinbarungen, die an Meilensteine des Übergangs geknüpft sind, nicht nur an den Kalenderzeitraum, , sicher, dass Schlüsselkräfte einen finanziellen Anreiz haben, während der gesamten Übergangsphase engagiert zu bleiben. Zweitens bietet eine Governance-Dokumentation, die die Befugnisse familienfremder Führungskräfte unabhängig vom persönlichen Mandat des Auftraggebers definiert, diesen Führungskräften eine legitime und stabile Grundlage für ihre Rolle nach der Übergabe. Eine Satzung des Investitionsausschusses, die bestimmte Entscheidungen an den CIO delegiert, ist beispielsweise weitaus beständiger als eine informelle Vereinbarung, wonach der CIO über Ermessensspielraum verfügt, weil der Gründer ihm oder ihr vertraut.

Ebenso wichtig ist das Vergütungs-Benchmarking. Führungskräfte in etablierten Single Family Offices in Nordamerika und Westeuropa erzielen in der Regel eine Gesamtvergütung im Bereich von 30 bis 60 Basispunkten des AUM für das gesamte Führungsteam, abhängig von der Komplexität des Family Office, der Vermögensgrösse und dem geografischen Standort. Familien, die sich nicht an diesem Rahmen orientieren, laufen Gefahr, Fachkräfte an Multi Family Offices oder institutionelle Vermögensverwalter zu verlieren, die klarere Karriereperspektiven und transparentere Vergütungsstrukturen bieten.

Nachfolge als Living-Governance-Konzept verankern

Nachfolgepläne, die einmalig erstellt und dann zu den Akten gelegt werden, erweisen sich fast ausnahmslos als unzureichend. Familiäre Umstände ändern sich: Eheschliessungen, Scheidungen, Unternehmensausstiege, Todesfälle und das Heranwachsen der nachrückenden Generation verändern die Annahmen, auf denen ein Plan aufbaut. Ein solides Nachfolgekonzept ist daher kein Dokument, sondern ein Prozess, mit regelmässigen Überprüfungen mindestens alle drei Jahre sowie anlassbezogenen Überprüfungen nach jedem wesentlichen familiären oder finanziellen Ereignis.

Die fortschrittlichsten Family Offices integrieren die Nachfolgeplanung direkt in ihren jährlichen Governance-Kalender. Eine typische Struktur könnte Folgendes umfassen: eine Familientagung im Frühjahr, bei der strategische Prioritäten und familienbezogene Beschäftigungsfragen im Mittelpunkt stehen; eine Überprüfung durch den Investitionsausschuss im Sommer unter ausdrücklicher Berücksichtigung der langfristigen Eigentümerstruktur; eine Überprüfung der Family Constitution sowie etwaiger Änderungsvorschläge im Herbst; und eine Jahresabschlusssitzung zur Überprüfung der Trustee-Performance, der Beziehungen zu professionellen Beratern sowie des Status aller dokumentierten Nachfolgemeilensteine. Dieser Rhythmus stellt sicher, dass Nachfolge als fortlaufender Prozess behandelt wird, nicht als einmaliges Projekt, das durch eine gesundheitliche Krise oder einen Streit ausgelöst wird.

Die Investitionen in den Aufbau und die Pflege dieser Infrastruktur sind im Vergleich zu den Kosten ihrer Vernachlässigung gering. Die Rechts- und Beratungshonorare für die Einrichtung eines umfassenden Governance-Rahmens, einschliesslich Family Constitution, Trustee-Auswahlprotokoll, Nachfolgeplan für die Führungsspitze sowie rechtsraumgerechter Holdingstrukturen, machen in der Aufbauphase in der Regel nur einen Bruchteil eines Prozents des Familienvermögens aus. Die laufenden Governance-Beratungskosten sind noch geringer. Angesichts der nachweislichen Tendenz, dass ungeplante Nachfolgeprozesse durch Rechtsstreitigkeiten, den Verlust von Fachkräften und erzwungene Vermögensverkäufe erhebliche Teile des Familienvermögens vernichten, lässt sich die Rendite dieser Investition ohne Weiteres rechtfertigen.

Die Familien, die Bestand haben, sind nicht diejenigen, die alle Widrigkeiten überwinden. Es sind diejenigen, die bewusst gehandelt haben, während die anderen improvisiert haben.

Praktische Ansatzpunkte für Familien in verschiedenen Lebensphasen

Für Familien der ersten Generation, die sich in der Phase des Vermögensaufbaus befinden, steht die Dokumentation im Vordergrund: eine übersichtliche Eigentumsübersicht, eine grundlegende Governance-Charta sowie der Aufbau mindestens einer unabhängigen Trustee-Beziehung, bevor gesundheitliche oder geschäftsunfähigkeitsbezogene Probleme auftreten. Für Familien der zweiten Generation, die geerbtes Vermögen verwalten, verlagert sich der Schwerpunkt auf gemeinschaftliche Governance und die Formalisierung des Familienrats, mit besonderem Augenmerk darauf, die dritte Generation in einem angemessenen Alter, in der Regel zwischen 18 und 25 Jahren, in die finanzielle Bildung und die Mitwirkung an der Governance einzubeziehen. Für multigenerationale Familien, die komplexe, diversifizierte Strukturen über mehrere Rechtsordnungen hinweg verwalten, liegt der Schwerpunkt auf der Überprüfung: einer systematischen Begutachtung, ob bestehende Governance-Dokumente, Trustee-Vereinbarungen und Vergütungsrahmen angesichts von Veränderungen in der Familienzusammensetzung, im regulatorischen Umfeld und in der Vermögensstruktur weiterhin zweckmässig sind.

In allen Phasen ist der wichtigste Schritt, überhaupt erst anzufangen. Familien, die warten, bis ein Generationswechsel unmittelbar bevorsteht, treffen durchweg kostspieligere, umstrittenere und rechtlich komplexere Entscheidungen als jene, die ihre Nachfolgestruktur in einer Atmosphäre der Ruhe und des Konsenses aufbauen. Eine gut durchgeführte Nachfolgeplanung ist kein düsteres Nachdenken über den Niedergang. Sie ist der anspruchsvollste Akt der Verantwortung, den eine Familie für das Vermögen leisten kann, das sie über eine Generation hinweg aufgebaut hat.