Stiftung, Donor-Advised Fund oder philanthropische GmbH: Welches Vehikel passt zur Familienstrategie?

Die Architekturentscheidung, die Familien am häufigsten falsch treffen

Allein im deutschsprachigen Raum verwalten Stiftungen ein Gesamtvermögen von schätzungsweise über 100 Milliarden Euro, wobei Deutschland mit rund 25.000 rechtsfähigen Stiftungen bürgerlichen Rechts die grösste Stiftungsdichte in Europa aufweist. Weltweit flossen nach Schätzungen von Giving USA im Jahr 2022 allein in den USA über 460 Milliarden US-Dollar in strukturierte philanthropische Vehikel. Dennoch wird die Entscheidung für eine bestimmte Struktur – Familienstiftung, Donor-Advised Fund oder philanthropische Kapitalgesellschaft – im DACH-Raum wie auch international häufig durch Peer-Imitation, auf ein einzelnes Einkommensereignis optimierte Steuerberatung oder die öffentlichkeitswirksamen Entscheidungen prominenter Philanthrop:innen getrieben. Das Ergebnis ist ein strukturelles Missverhältnis zwischen Vehikelarchitektur und philanthropischer Intention, das sich über Jahrzehnte kumuliert und sowohl die Wirkung als auch den Familienzusammenhalt untergräbt.

Die drei Hauptstrukturen unterscheiden sich entlang von vier Dimensionen, die in der Praxis tatsächlich relevant sind: steuerliche Behandlung von Einlagen und Anlageerträgen, Governance-Kontrolle und Flexibilität bei der Begünstigtenauswahl, Berichts- und Rechenschaftspflichten gegenüber der Öffentlichkeit sowie die Möglichkeit, Aktivitäten zu finanzieren, die ausserhalb des steuerrechtlich anerkannten Gemeinnützigkeitsbegriffs gemäss § 52 AO (Deutschland) bzw. Art. 56 lit. g DBG (Schweiz) liegen. Jede Dimension birgt echte Zielkonflikte. Ein Vehikel, das die Steuereffizienz maximiert, kann operative Unabhängigkeit erfordern. Eines, das maximale Flexibilität bietet, eliminiert möglicherweise den steuerlichen Abzug vollständig. Die Aufgabe der Beratung besteht darin, diese Zielkonflikte explizit zu machen, bevor die Familie Kapital bindet – nicht danach.

Familienstiftungen: Kontrolle hat ihren Preis

Eine Familienstiftung ist eine rechtlich selbstständige Einrichtung, die von einer Familie oder einem Unternehmen mit Kapital ausgestattet wird und deren Erträge satzungsgemässen Zwecken gewidmet werden. Im deutschen Recht richtet sich die Anerkennung gemeinnütziger Stiftungen nach §§ 51–68 AO und unterliegt der Aufsicht der jeweiligen Landesbehörde; in der Schweiz erfolgt die Aufsicht durch kantonale oder eidgenössische Stiftungsaufsichtsbehörden, ergänzt durch die FINMA, sofern die Stiftung Finanzdienstleistungen erbringt. In Liechtenstein bietet das Stiftungsrecht besondere Gestaltungsflexibilität, die im DACH-Kontext für grenzüberschreitende Familienvermögen genutzt wird. Die Robert Bosch Stiftung, die Bertelsmann Stiftung oder die Sophie und Karl Binding Stiftung repräsentieren das Archetyp – die Struktur ist jedoch ebenso verbreitet bei Familien mit philanthropischen Stiftungsvermögen ab 5 Millionen Franken oder Euro.

Steuermechanik: Was die Stiftung gewinnt und verliert

Zuwendungen an gemeinnützige Stiftungen sind in Deutschland nach § 10b EStG bis zu 20 Prozent des Gesamtbetrags der Einkünfte abzugsfähig, mit einem zusätzlichen Sonderabzug von bis zu einer Million Euro für Zuwendungen in das Grundstockvermögen einer Stiftung im Jahr der Errichtung und in den folgenden neun Jahren. In der Schweiz richtet sich die Abzugsfähigkeit nach kantonalem Recht und liegt typischerweise zwischen 10 und 20 Prozent des Reineinkommens. Überschreitende Abzüge sind auf mehrere Jahre vortragbar, was bei Liquiditätsereignissen – etwa dem Verkauf einer Unternehmensbeteiligung – besondere Relevanz entfaltet. Anlageerträge im Stiftungsvermögen sind bei anerkannter Gemeinnützigkeit grundsätzlich von der Körperschaftsteuer befreit, sofern kein wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb vorliegt. Diese Befreiung ist jedoch an die fortlaufende Erfüllung der satzungsgemässen Zwecke gebunden und wird bei Verstössen durch die Finanzbehörden aberkannt.

Eine gesetzlich vorgeschriebene Mindestausschüttungsquote nach US-amerikanischem Vorbild – 5 Prozent des Nettovermögens jährlich – existiert im deutschen oder schweizerischen Stiftungsrecht nicht. Gleichwohl verlangen Stiftungsaufsichtsbehörden den Nachweis einer tatsächlichen Verfolgung des Stiftungszwecks. Stiftungen, die über Jahre hinweg kaum Mittel ausschütten und stattdessen Vermögen akkumulieren, riskieren den Verlust der Gemeinnützigkeit oder behördliche Eingriffe. Für Familien, die eine Kapitalerhaltungsstrategie innerhalb ihres Stiftungsvermögens verfolgen, entsteht eine strukturelle Spannung: In Jahren schwacher Anlageerträge müssen ausreichende Ausschüttungen aus der Substanz finanziert werden, um die Zweckverfolgung gegenüber der Aufsichtsbehörde glaubhaft zu dokumentieren.

Governance als Stärke und als Belastung

Der Governance-Apparat einer Familienstiftung ist gleichzeitig ihr stärkstes Merkmal und ihre grösste administrative Last. Die Familie kontrolliert den Vorstand, steuert die Förderstrategie und baut eine institutionelle Identität auf, die Generationen überdauern kann. Die Bertelsmann Stiftung, seit Jahrzehnten mit dem Unternehmensinteresse der Gründerfamilie verknüpft, illustriert sowohl das Potenzial als auch die Kontroverse dieser Konstellation. Diese Art institutioneller Kontinuität ist in einem DAF strukturell nicht verfügbar.

Die Governance-Last ist jedoch real. Im deutschen Recht gelten strenge Regeln zur Vermeidung von Interessenkonflikten: Stiftungsorgane unterliegen dem Gebot der Selbstlosigkeit (§ 55 AO), Vergütungen müssen angemessen sein und dürfen keine verdeckten Gewinnausschüttungen darstellen. In der Schweiz verlangen die Stiftungsaufsichtsbehörden eine klare Trennung zwischen Stifterinteressen und Stiftungszweck. Die jährliche Berichtspflicht gegenüber der Aufsichtsbehörde, die öffentliche Einsehbarkeit des Handelsregistereintrags sowie – in Deutschland – die Einreichung von Jahresabschlüssen und Tätigkeitsberichten schaffen eine Transparenz, die mit manchen Familien-Datenschutzarchitekturen kollidiert. Eine Familienstiftung ist keine Steueroase mit philanthropischem Deckmantel. Sie ist eine dauerhafte Institution mit echten Governance-Pflichten, und Familien, die sie als ersteres behandeln, stossen früher oder später unausweichlich auf letztere.

Donor-Advised Funds: das Effizienzargument und seine Grenzen

Der Donor-Advised Fund ist in den USA das volumenmässig dominante philanthropische Vehikel geworden und hat private Stiftungen bei den jährlichen Förderausschüttungen seit 2020 überholt. Im DACH-Raum ist das Konzept unter verschiedenen Namen bekannt: In Deutschland bieten einige Bürgerstiftungen und kirchliche Stiftungsverbände DAF-ähnliche Strukturen an; in der Schweiz haben Vehikel wie der Philanthropia Funds oder Angebote einzelner Kantonalbanken vergleichbare Mechanismen etabliert. Das Grundprinzip ist identisch: Der Einleger überträgt Vermögen an eine Trägerorganisation, erhält den steuerlichen Abzug im Zeitpunkt der Übertragung und empfiehlt in der Folge Förderempfänger, denen die Trägerorganisation Mittel weiterleitet.

Die Steuereffizienz ist real – aber nicht unbegrenzt

Im US-amerikanischen System ist das Steuerprofil eines DAF dem einer privaten Stiftung in nahezu jeder Dimension der Einlagemechanik überlegen: Barzuwendungen sind bis zu 60 Prozent des bereinigten Bruttoeinkommens abzugsfähig; Zuwendungen von Wertpapieren mit eingebetteten Kursgewinnen erfolgen zum Marktwert ohne Realisierung des Kapitalgewinns. Im DACH-Kontext ist dieser Vorteil nuancierter. In der Schweiz können Zuwendungen von Wertschriften an gemeinnützige Organisationen steuerlich anerkannt werden, die Behandlung latenter Kursgewinne hängt jedoch von der kantonalen Praxis und der Art des Vermögenswerts ab. In Deutschland ist die Zuwendung von Sachvermögen an gemeinnützige Träger grundsätzlich möglich, die steuerliche Anerkennung setzt jedoch eine präzise Bewertungsdokumentation voraus. Für Familien, die im Rahmen eines Unternehmensverkaufs oder einer Nachfolgelösung erhebliche Liquiditätsereignisse antizipieren, bietet die zeitliche Entkopplung von Einlage und Ausschüttung im DAF-Modell einen strukturellen Vorteil, der in der Beratungspraxis häufig unterschätzt wird.

Die Kontrollillusion und ihre praktischen Konsequenzen

Die strukturelle Schwäche des DAF ist ebenso klar wie die Stärke: Die einlegende Familie besitzt nach der Übertragung rechtlich nichts mehr. Das Vermögen gehört der Trägerorganisation. Die Familie kann Förderempfehlungen aussprechen, die Trägerorganisation behält jedoch das Recht, Empfehlungen abzulehnen und ist rechtlich verpflichtet, Förderungen zu verweigern, die dem Stiftungszweck widersprechen oder dem Einleger privaten Nutzen verschaffen würden. In der Praxis werden Empfehlungen selten abgelehnt – aber «in der Praxis» ist nicht «von Rechts wegen», und dieser Unterschied ist für Familien, die eine multigenerationale Förderstrategie aufbauen, erheblich.

Die Kontrollbeschränkung hat drei praktische Konsequenzen, die Familien oft erst nach der Einlage entdecken. Erstens können DAF-Mittel in der Regel nicht direkt an Individuen ausgeschüttet werden; wer Stipendien an namentlich bekannte Studierende oder Nothilfe an konkrete Personen leisten möchte, muss eine zwischengeschaltete gemeinnützige Organisation einschalten oder ein anderes Vehikel wählen. Zweitens ist die Abgabe von Darlehen zu Vorzugskonditionen an Sozialunternehmen aus einem DAF heraus in der Regel nicht möglich – das Kapital muss als Zuschuss an eine anerkannte gemeinnützige Organisation fliessen. Drittens – und für Legacy-orientierte Familien besonders bedeutsam – kann ein DAF keine eigenständige institutionelle Marke aufbauen. Niemand spricht vom «Donor-Advised Fund der Familie Müller»; der Familienname erscheint allenfalls als Kontobezeichnung innerhalb einer grösseren institutionellen Struktur.

Die philanthropische Kapitalgesellschaft: maximale Flexibilität, kein Steuerabzug

Im Dezember 2015 verpfändeten Mark Zuckerberg und Priscilla Chan 99 Prozent ihrer Facebook-Anteile – damals mit rund 45 Milliarden US-Dollar bewertet – an die Chan-Zuckerberg Initiative, strukturiert nicht als gemeinnützige Stiftung oder DAF, sondern als Delaware Limited Liability Company. Die Entscheidung war bewusst und folgenreich und hat in der Folgedekade in Family Office-Kreisen weltweit eine eigene Subdisziplin philanthropischer Strategie erzeugt. Im DACH-Kontext entspricht das Konzept am ehesten einer GmbH oder AG, die zu philanthropischen Zwecken gegründet wird, ohne den Gemeinnützigkeitsstatus zu beantragen – ein Modell, das im Rahmen von Impact-Investment-Strategien oder Family-Office-Strukturen mit explizitem Advocacy-Mandat an Bedeutung gewinnt.

Was eine Kapitalgesellschaft kann, was eine gemeinnützige Stiftung nicht kann

Eine philanthropisch ausgerichtete GmbH oder AG operiert ohne die Beschränkungen des Gemeinnützigkeitsrechts. Sie kann Zuwendungen an Organisationen leisten, die keinen gemeinnützigen Status besitzen, darunter ausländische NGOs ohne Äquivalenzfeststellung, gewinnorientierte Social Enterprises in der Rechtsform von Benefit Corporations oder B-Corps, einzelne Forschende ohne institutionelle Anbindung sowie Advocacy-Organisationen, die Lobbyarbeit betreiben oder an politischen Kampagnen teilnehmen. Gemeinnützige Einrichtungen in Deutschland und der Schweiz sind durch das Gebot der Selbstlosigkeit und die Zweckbindung streng eingeschränkt, wenn es um politische Einflussnahme geht – die Aberkennung der Gemeinnützigkeit bei wesentlicher politischer Betätigung ist eine reale Rechtsfolge. Eine philanthropische GmbH kennt diese Einschränkung nicht, weil sie keinen Gemeinnützigkeitsstatus besitzt, den sie gefährden könnte.

Die Kapitalgesellschaft ermöglicht zudem die Art integrierter Kapitalallokation, die Impact-Investment-Praktiker seit Jahrzehnten anstreben, innerhalb gemeinnütziger Strukturen aber nur begrenzt umsetzen können. Das Vehikel kann Eigenkapitalbeteiligungen an missionsorientierten Unternehmen halten, marktübliche oder vergünstigte Darlehen an Sozialunternehmen vergeben, Aufsichtsratsmandate in Portfoliounternehmen wahrnehmen und Co-Investments mit kommerziellen Fonds strukturieren – ohne durch gemeinnützigkeitsrechtliche Anlagevorschriften eingeschränkt zu werden.

Der Steuerpreis ist nicht unerheblich

Die philanthropische Kapitalgesellschaft erkauft ihre Flexibilität durch den Verzicht auf den Steuerabzug. Zuwendungen an eine solche Gesellschaft sind steuerlich nicht abzugsfähig. Anlageerträge unterliegen der regulären Besteuerung nach Körperschaftsteuer- oder Einkommensteuerrecht. Für eine Familie mit einem philanthropischen Kapitalstock von 100 Millionen Franken oder Euro bedeutet die Wahl einer GmbH gegenüber einer anerkannten Stiftung eine erhebliche laufende Steuermehrbelastung auf die Erträge, die über Jahrzehnte erhebliche Dimensionen annimmt. Diese Kosten sind für Gründerfamilien mit hinreichend grossem philanthropischem Ambitionshorizont und spezifischen Advocacy- oder Investitionszielen nicht irrational. Wenn der strategische Wert uneingeschränkter Förderfähigkeit die Steuerkosten übersteigt, ist die Kapitalgesellschaft die richtige Wahl. Für die meisten Familien mit philanthropischem Kapital unter 100 Millionen Franken oder Euro und ohne ausgeprägte Advocacy-Komponente ist die Steuerlast der GmbH-Struktur gegenüber dem marginalen Flexibilitätsgewinn über eine gut gestaltete Familienstiftung selten gerechtfertigt.

Das Governance-Vakuum als Risiko

Da eine philanthropische GmbH ein privates, gewinnorientiertes Unternehmen ist, unterliegt sie keiner der öffentlichen Berichtspflichten, die für gemeinnützige Stiftungen gelten. Es gibt keinen Jahresbericht gegenüber einer Stiftungsaufsichtsbehörde, keine öffentliche Offenlegung von Förderempfängern, keine behördliche Kontrolle von Interessenkonflikten und keine regulatorische Verpflichtung, einen bestimmten Anteil des Vermögens in einem bestimmten Jahr auszuschütten. Für Familien, deren philanthropische Strategie erhebliche Advocacy- oder Politikausgaben umfasst, ist diese Intransparenz oft ein explizites Motiv für die Strukturwahl. Für Familien, deren philanthropischer Ruf einen wesentlichen Teil ihres sozialen Kapitals darstellt, kann dieselbe Intransparenz zur Haftung werden, wenn Kritiker – Medien, NGO-Watchdogs, Regulatoren – die Struktur als gemeinnützig verkleidete Steuervermeidung charakterisieren.

Die Governance innerhalb der GmbH ist vollständig selbst zu definieren. Es gibt keinen externen Kontrollrahmen, der mit den Selbstbehandlungsregeln für Stiftungen vergleichbar wäre. Eine Familie, die eine GmbH nutzt, muss ihre eigene Governance-Disziplin entwerfen – Interessenkonfliktrichtlinien, Ausschussordnungen für Investitionsentscheidungen, Förderentscheidungsprozesse – ohne das regulatorische Gerüst, das Stiftungen zu Mindeststandards zwingt. Familien mit ausgeprägter interner Governance-Kultur werden damit gut umgehen. Familien, die die GmbH teilweise deshalb gewählt haben, weil sie die Stiftungsgovernance als belastend empfanden, haben das Governance-Problem möglicherweise nur verlagert, nicht gelöst.

Grenzüberschreitende Komplexität: Wie FATCA, CRS und BEPS die Vehikelauswahl beeinflussen

Für Family Offices mit internationalen Strukturen – ein häufiges Profil unter vermögenden Familien im DACH-Raum mit unternehmerischen Interessen in mehreren Jurisdiktionen – überschneidet sich die Wahl des philanthropischen Vehikels mit einem Set von grenzüberschreitenden regulatorischen Pflichten, die zunehmend schwerer zu navigieren sind. Unter FATCA und dem OECD Common Reporting Standard (CRS), dem inzwischen über 110 Jurisdiktionen beigetreten sind, können gemeinnützige Einrichtungen je nach Klassifizierung als Active Non-Financial Entity oder als Financial Institution meldepflichtig sein. Familienstiftungen, die wesentliche Investitionsvermögen halten, können als Passive NFE oder – in einigen Jurisdiktionen – als Investment Entity klassifiziert werden, was Meldepflichten für kontrollierende Personen, typischerweise Familienmitglieder in Vorstand oder Kuratorium, auslöst. Die Klassifizierungsanalyse variiert nach Jurisdiktion: Eine schweizerische Familienstiftung mit Anlagen über eine liechtensteinische Substanzgesellschaft weist ein anderes CRS-Profil auf als eine Stiftung, die ausschliesslich in Schweizer Inlandswertschriften investiert.

BEPS Pillar Two – das globale Mindeststeuerrahmenwerk der OECD mit einem Satz von 15 Prozent, das inzwischen von über 140 Jurisdiktionen eingeführt oder grundsätzlich beschlossen wurde, in Deutschland durch das Mindeststeuergesetz (MinStG) und in der Schweiz durch die Verfassungsänderung von 2023 umgesetzt – schafft zusätzliche Komplexität für Stiftungen mit internationalen Aktivitäten oder Investitionsstrukturen. Gemeinnützige Organisationen sind grundsätzlich von der Pillar-Two-Belastung ausgenommen, die Ausnahme ist jedoch nicht universell. Stiftungen mit gewinnorientierten Investitionstochtergesellschaften – eine im DACH-Raum verbreitete Struktur zur Unterbringung alternativer Anlagen – können feststellen, dass diese Tochtergesellschaften einer Ergänzungssteuer unterliegen, wenn ihre Effektivsteuerquote unter 15 Prozent liegt. Stiftungen, die Investitionsstrukturen nutzen, die vor dem Pillar-Two-Regime auf steuerliche Effizienz optimiert wurden, sollten eine formale Pillar-Two-Folgenabschätzung durchführen.

Für philanthropische Kapitalgesellschaften ist das grenzüberschreitende Bild noch komplexer. Als steuerpflichtige Einheit, die erhebliche internationale Förderungen vergibt, kann eine GmbH Hinzurechnungsbesteuerungsregeln (§§ 7–14 AStG in Deutschland), Beherrschungsregeln oder Begrenzungen bei der Anrechnung ausländischer Steuern unterliegen, abhängig von den Jurisdiktionen, in denen sie tätig ist. Die Flexibilität der GmbH-Struktur eliminiert keine Steuerexposition; sie verlagert sie in einen anderen Teil des Steuerrechts.

Die bifurkierte Struktur: Wie anspruchsvolle Familien den Zielkonflikt lösen

Unter Family Offices, die mehr als 500 Millionen Franken oder Euro an philanthropischem Gesamtkapital verwalten – eine Gruppe, die zwar klein ist, aber einen überproportionalen Anteil an strukturiertem Philanthropy-Kapital repräsentiert – ist die häufigste Architektur nicht ein einzelnes Vehikel, sondern eine bifurkierte Struktur, die einen DAF für die kurzfristige Steueroptimierung mit einer Familienstiftung für die langfristige institutionelle Identität und Governance verbindet.

Die operative Logik ist unkompliziert. In Jahren erheblicher Einkünfte – einem Sekundärverkauf, einem Börsengang, einer Carried-Interest-Ausschüttung – bringt die Familie Vermögenswerte in den DAF ein, um den unmittelbaren steuerlichen Abzug zu maximieren, eingebettete Kapitalgewinne zu eliminieren und Kapital für die künftige Förderaktivität zu parken. Die Stiftung fungiert unterdessen als nach aussen sichtbare institutionelle Identität: Sie trägt den Familiennamen, beschäftigt Programmstab, pflegt Beziehungen zu Förderpartnern und vergibt mehrjährige, beziehungsintensive Förderungen, die institutionelle Kontinuität erfordern. Mittel aus dem DAF werden periodisch an die von der Stiftung identifizierten Förderpartner weitergeleitet, sodass das steuerlich begünstigte DAF-Kapital durch den strategischen Rahmen der Stiftung fliesst, ohne dass die Stiftung selbst grosse Investitionsvermögen halten muss.

Die philanthropische GmbH, wenn sie Teil der Familienarchitektur ist, übernimmt typischerweise eine dritte und eigenständige Funktion: Advocacy und politisches Engagement. Familien mit klaren Positionen zu Regulierungsreformen, Bildungspolitik oder Gesundheitssystemen gründen häufig eine GmbH neben der Stiftung, um Lobbyarbeit, politische Kommunikation und gewinnorientierte Social Ventures zu finanzieren, die durch die gemeinnützige Stiftung nicht gefördert werden können. Das gesamte philanthropische Budget wird nach Funktion auf die drei Vehikel aufgeteilt: Der DAF übernimmt steuergetriebene Einlagen, die Stiftung übernimmt beziehungsgetriebene Förderung, und die GmbH übernimmt politikgetriebene Advocacy.

Die Vehikelauswahl ist letztlich eine Governance-Frage, keine Steuerfrage. Die steuerlichen Konsequenzen sind gesetzlich fixiert. Die Governance-Konsequenzen kumulieren über Jahrzehnte und bestimmen, ob das philanthropische Projekt die Gründergeneration überdauert.

Praktischer Entscheidungsrahmen für die Vehikelauswahl

Vier Fragen strukturieren die Vehikelanalyse in jeder Family-Office-Beratung.

Frage eins: Wie lange ist der Ausschüttungshorizont?

Eine Familie, die ihr philanthropisches Kapital innerhalb von zehn bis fünfzehn Jahren vollständig ausschütten möchte – das sogenannte Spend-Down-Modell, das Atlantic Philanthropies vor seiner Schliessung im Jahr 2020 nach Ausschüttung von mehr als 8 Milliarden US-Dollar exemplarisch umgesetzt hat – steht vor einer anderen Vehikelökonomie als eine Familie, die eine Perpetuum-Stiftung anstrebt. Bei Spend-Down-Strategien ist die Ausschüttungsobligation einer Stiftung strukturell mit der Absicht kompatibel, der Verwaltungsaufwand durch die programmatische Tiefe gerechtfertigt und die Steuerexposition zeitlich begrenzt. Bei Perpetuum-Stiftungen kumulieren die laufenden Belastungen über Generationen, und das Argument für zumindest partielle DAF-Nutzung für Investitionsvermögen wird stärker.

Frage zwei: Wie wichtig ist öffentliche Rechenschaftspflicht?

Familienstiftungen in Deutschland und der Schweiz unterliegen Berichtspflichten gegenüber Aufsichtsbehörden und – in variierendem Umfang – öffentlicher Transparenz. Einige Familien betrachten dies als Last; andere als Glaubwürdigkeitssignal. Stiftungen, die öffentliches Vertrauen bei Förderpartnern, staatlichen Stellen oder Ko-Finanzierern aufbauen möchten, profitieren von der Transparenz, die Pflichtberichterstattung schafft. Familien, für die das philanthropische Engagement primär eine private Familienangelegenheit ist und für die öffentliche Offenlegung von Förderempfängern, Vergütungen und Anlagestrategie tatsächlich belastend ist, sollten DAF oder GmbH in ihrer Architektur stärker gewichten – im Bewusstsein, dass jede Alternative eigene Zielkonflikte mitbringt.

Frage drei: Erfordert die Strategie Förderungen ausserhalb des Gemeinnützigkeitsrechts?

Wenn die philanthropische These der Familie Advocacy, politisches Engagement, Förderung ausländischer NGOs ohne anerkannte Äquivalenz oder Eigenkapitalbeteiligungen an missionsorientierten gewinnorientierten Unternehmen umfasst, muss ein Teil der philanthropischen Architektur ausserhalb des gemeinnützigkeitsrechtlich anerkannten Bereichs existieren. Die genaue Allokation hängt davon ab, welcher Anteil des gesamten philanthropischen Budgets für solche Aktivitäten vorgesehen ist. Eine Familie, die 10 Prozent ihrer philanthropischen Mittel für Advocacy einsetzt, kann diesen Anteil über eine GmbH finanzieren und die verbleibenden 90 Prozent durch steuerlich begünstigte Vehikel lenken. Für eine Familie, bei der Advocacy das primäre philanthropische Modell ist, sollte ernsthaft geprüft werden, ob die GmbH das primäre und nicht nur das ergänzende Vehikel sein sollte.

Frage vier: Wie ausgeprägt ist die Governance-Disziplin der Familie?

Dies ist die Frage, die Beraterinnen und Berater am unbehaglichsten zu stellen finden, die aber am stärksten über die Ergebnisse entscheidet. Eine Familienstiftung erzwingt Governance-Disziplin durch Statut und Aufsichtsbehörde: Vorstandssitzungen, Jahresberichte, Behördenkontrolle, Selbstbehandlungsregeln. Ein DAF erzwingt sie durch die institutionellen Anforderungen der Trägerorganisation. Eine GmbH erzwingt sie nur in dem Mass, in dem die Familie sie selbst entwirft. Familien mit ausgeprägter Governance-Kultur – dokumentierte Anlagerichtlinien, formale Fördergenehmigungsprozesse, unabhängige Beiratsmitglieder, regelmässige Strategieüberprüfungen – können in jedem Vehikel effektiv operieren. Familien, die in ihrem operativen Geschäft oder ihrem Family Office historisch mit finanzieller Governance gerungen haben, sollten beim Governance-Vakuum der GmbH vorsichtig sein, unabhängig von deren strategischer Attraktivität.

Was das regulatorische Umfeld zunehmend erschwert

Die regulatorische Entwicklung verläuft für alle drei Vehikel in Richtung grösserer Kontrolle, nicht weniger. In Deutschland haben BaFin und Finanzbehörden ihre Prüfaktivität bei Stiftungen erhöht, insbesondere im Hinblick auf verdeckte Ausschüttungen, Geschäfte mit nahestehenden Personen und die korrekte Abgrenzung gemeinnütziger von wirtschaftlichen Tätigkeiten. In der Schweiz hat die Eidgenössische Stiftungsaufsicht ihre Prüfpraxis in Bezug auf Anlagerichtlinien und Interessenkonfliktmanagement verschärft. Auf europäischer Ebene ist die Diskussion über Mindestausschüttungsquoten für DAF-ähnliche Strukturen und grössere Transparenzpflichten für philanthropische Vehikel politisch lebendig geblieben, auch wenn sie noch keinen gesetzlichen Ausdruck gefunden hat.

Für philanthropische Kapitalgesellschaften ist der regulatorische Druck diffuser, aber potenziell bedeutsamer. In mehreren europäischen Jurisdiktionen haben Aufsichtsbehörden und Zivilgesellschaftsorganisationen Interesse daran bekundet, ob grosse philanthropische GmbHs, ungeachtet ihres nicht-gemeinnützigen Status, auf eine Weise operieren, die analoge öffentliche Rechenschaftspflichten rechtfertigt. Das Argument – dass Einrichtungen, die sich der Öffentlichkeit als philanthropisch präsentieren, während sie als private Investmentvehikel operieren, Rechenschaftspflichten unterliegen sollten, unabhängig von ihrer formalen Rechtsform – hat noch keinen gesetzgeberischen Ausdruck gefunden, reflektiert aber eine regulatorische Stimmung, die Familien aufmerksam verfolgen sollten.

Die praktische Konsequenz für Family Offices ist nicht, dass eines der Vehikel unbrauchbar wird, sondern dass Compliance-Kosten über alle drei Strukturen hinweg steigen. Familien, die ihre philanthropische Architektur auf den regulatorischen Annahmen von 2010 aufgebaut haben, sollten eine formale Überprüfung am Massstab des aktuellen Umfelds vornehmen – insbesondere wenn sie internationale Investitionsvermögen, wesentliche Advocacy-Ausgaben über eine GmbH oder DAF-Konten mit erheblichem angesammeltem Vermögen ohne kommensurate Förderaktivität aufweisen. Philanthropisches Kapital, das in einem DAF jahrelang ruht und Anlageerträge generiert, ohne an operative Förderpartner zu fliessen, zieht zunehmend die Aufmerksamkeit sowohl von Regulatoren als auch von den eigenen Rechenschaftsadvokaten des Philanthropiesektors auf sich.

Der Governance-Imperativ über allem anderen

Die Vehikelauswahl ist weniger entscheidend, als philanthropische Familien und ihre Beraterinnen und Berater typischerweise annehmen. Die kumulative Variable ist nicht die Entscheidung zwischen Stiftung und DAF, sondern die Qualität des Governance-Rahmens, der über der jeweiligen Struktur liegt. Stiftungen mit durchdachten Vorständen, schriftlichen Anlagerichtlinien, transparenten Förderkriterien und mehrjährigen Strategieplänen übertreffen nach jedem vernünftigen Wirkungsmassstab konsistent solche mit überlegener Steuerarchitektur und dysfunktionaler Governance. Dasselbe gilt für DAFs und GmbHs.

Die Familien, deren philanthropische Unternehmungen den Generationenwechsel überleben – und intakt überleben, mit Programmintegrität, institutioneller Reputation und Familienzusammenhalt – sind konsistent jene, die die Governance-Architektur mit der gleichen Sorgfalt entworfen haben, die sie auf das Unternehmens- oder Anlageportfolio verwendet haben, das das Kapital geschaffen hat. Sie haben Nachfolgeprozesse kodifiziert, bevor Nachfolge dringend wurde. Sie haben unabhängige Förderprüfmechanismen etabliert, bevor familiäre Meinungsverschiedenheiten akut wurden. Sie haben die philanthropische Strategie mit ausreichender Spezifität dokumentiert, sodass nachfolgende Generationen sich kritisch damit auseinandersetzen können, anstatt sie schlicht als Erbe zu übernehmen.

Die Vehikelwahl – Stiftung, DAF, GmbH oder eine Kombination davon – ist eine notwendige, keine hinreichende Entscheidung. Beraterinnen und Berater, die sie als die primäre Frage behandeln, lösen die falsche Variable. Die richtige Frage lautet: Welche Art von philanthropischer Institution möchte diese Familie aufbauen, wem möchte sie dienen, über welchen Zeithorizont, mit welcher Rechenschaftspflicht gegenüber der Öffentlichkeit und mit welchen Governance-Mechanismen, um sicherzustellen, dass die Intention die Gründergeneration überdauert? Das Vehikel folgt aus diesen Antworten.