Single Family Office vs. Multi Family Office, So treffen Sie die richtige Wahl

Die Frage, ob ein Single Family Office gegründet oder ein Multi Family Office beauftragt werden soll, ist eine der folgenreichsten strukturellen Entscheidungen, die eine vermögende Familie treffen wird. Sie bestimmt, wer Investitionsentscheidungen kontrolliert, wer die treuhänderische Verantwortung trägt, wie Familienangelegenheiten über Generationen hinweg geregelt werden und welche Kosten damit verbunden sind. Die Entscheidung wird oft als einfache Frage des Vermögensschwellenwerts dargestellt. Zwar legt das AUM tatsächlich die äusseren Grenzen der wirtschaftlichen Rentabilität fest, doch Familien, die die falsche Wahl treffen, betrachten sie fast immer als Kostenoptimierungsfrage statt als Governance-Designfrage.

Die wirtschaftlichen Argumente: Was ein Single Family Office tatsächlich kostet

Bevor eine Governance-Analyse sinnvoll sein kann, muss die Kostenstruktur transparent sein. Ein glaubwürdiges Single Family Office, das einen Chief Investment Officer, einen Family Office-Manager, einen Rechts- und Compliance-Berater sowie grundlegendes Verwaltungspersonal beschäftigt, benötigt ein jährliches Mindestbetriebsbudget von rund $1.5M, $3M. Für eine Familie mit einem Vermögen von $300M entspricht dies 50 bis 100 Basispunkten des Portfolios, noch vor etwaigen Anlageverwaltungsgebühren. Ein Multi Family Office, das dieselbe Familie betreut, könnte auf All-in-Basis 40 bis 75 Basispunkte in Rechnung stellen, einschliesslich Beratungs-, Reporting- und Verwaltungsdienstleistungen. Unterhalb von $250M ist die Rechnung eindeutig: Das Single Family Office-Modell beansprucht einen unverhältnismässig hohen Anteil der Anlagerendite.

Ab $500M ändert sich die Kalkulation. Ein gut geführtes Single Family Office mit $750M AUM und einem Gesamtbetriebsbudget von $3.5M verursacht Kosten von rund 47 Basispunkten. Ein Multi Family Office, das für dasselbe Portfolio 35 bis 50 Basispunkte berechnet, liegt nun im gleichen Preisbereich. Das Single Family Office kann dabei durch massgeschneiderten Zugang zu Co-Investments, direkten Deal Flow und engere Integration mit dem operativen Unternehmen oder Immobilienbeständen einen Mehrwert bieten. Ab $1B macht die Fixkostenbasis des Single Family Office einen sinkenden prozentualen Anteil des Vermögens aus. Die wirtschaftlichen Argumente für eine interne Verwaltung gewinnen weiter an Gewicht, insbesondere, wenn das Team Zugang zu institutionellen Anteilsklassen mit niedrigeren Gebühren hat und direkte Kreditvergabe oder Co-Investments im Rahmen von Private Equity ohne Zwischenhändler aushandeln kann.

Bei der wirtschaftlichen Argumentation für das Single Family Office geht es nicht darum, Gebühren einzusparen. Es geht vielmehr darum, ob die Familie ausreichend Kapital in Anlageklassen und -strukturen investieren kann, bei denen internes Fachwissen Renditen erzielt, die die Kosten für den Aufbau dieses Fachwissens übersteigen.

Die Spanne von $250M bis $500M: Hier entscheidet Governance

Im mittleren Segment ist Kostenparität zwar erreichbar, aber nicht garantiert. Die entscheidende Frage lautet daher: Was erwartet die Familie tatsächlich von ihrer Bürostruktur, und ist sie bereit, den mit einem Single Family Office verbundenen Verwaltungsaufwand zu tragen? Dieser Aufwand ist nicht unerheblich. Ein Single Family Office ist rechtlich und betrieblich ein kleines Finanzdienstleistungsunternehmen. Es muss Arbeitsverträge, Sozialleistungsprogramme, Nachfolgepläne für Schlüsselpersonal, Versicherungsschutz, einschliesslich der D&O-Haftpflichtversicherung, sowie in den meisten Rechtsordnungen eine Form der behördlichen Registrierung oder Ausnahmegenehmigung aufrechterhalten.

In den Vereinigten Staaten unterliegt ein Single Family Office in der Regel der Single-Family Office-Ausnahmeregelung der SEC, die eine Registrierung als Anlageberater nach dem Investment Advisers Act von 1940 überflüssig macht. Die Erlangung und Aufrechterhaltung dieser Ausnahmeregelung erfordert jedoch sorgfältige Strukturierung und laufende rechtliche Überprüfung. In der Europäischen Union kann ein Single Family Office, das Vermögenswerte oberhalb des AIFMD-Schwellenwerts von €100M verwaltet, bzw. €500M für nicht fremdfinanzierte, geschlossene Fonds, , die vollständigen AIFM-Zulassungsanforderungen auslösen. Im Vereinigten Königreich kommen nach dem Brexit weitere Überlegungen zur AIFMD-Äquivalenz hinzu. Dies sind keine unüberwindbaren Hindernisse, erfordern jedoch kompetente juristische Ressourcen. Eine Familie mit einem Vermögen zwischen $250M und $500M, die diesen Compliance-Aufwand unterschätzt, zahlt am Ende häufig mehr als ursprünglich veranschlagt.

Komplexität als Multiplikator für die Vermögensschwelle

Nicht alle Familien mit $300M Vermögen sind gleich. Eine Familie mit $300M in liquiden Finanzanlagen weist ein wesentlich einfacheres Verwaltungsprofil auf als eine Familie, die $150M in einem nicht börsennotierten operativen Unternehmen, $80M in direkten Immobilien, $40M in einer privaten Stiftung mit UPMIFA-Pflichten sowie $30M in liquiden Mitteln hält. Die letztgenannte Familie hat rechtliche, steuerliche, Governance- und administrative Anforderungen, die gleichzeitig mehrere Fachbereiche umfassen. Ein Multi Family Office kann diese Familie betreuen, jedoch nur, wenn er in jedem dieser Bereiche über echte interne Fachkompetenz verfügt. Viele Multi Family Offices sind zudem im Bereich der Anlageverwaltung stärker aufgestellt als bei der Betreuung operativer Unternehmen oder der Verwaltung privater Stiftungen.

Insbesondere Familien mit aktiven Unternehmen stellen häufig fest, dass die funktionalen Überschneidungen zwischen dem Single Family Office und dem Unternehmensführungsteam Effizienzgewinne schaffen, die einen Teil des Fixkostenaufschlags ausgleichen. Finanzmanagement, Lohnbuchhaltung, rechtliche Vertragsprüfung und Immobilienverwaltung können über die verschiedenen Einheiten der Familie hinweg gebündelt werden, in einer Weise, die ein externes Multi Family Office nicht nachbilden kann. Dieser Komplexitätsmultiplikator senkt die massgebliche Vermögensschwelle für ein Single Family Office bei operativ komplexen Familien effektiv um rund $75M, $100M.

Alignment-Risiko im Multi Family Office-Modell

Kritiker des Multi Family Office-Modells verweisen vor allem auf das Alignment-Risiko, die Möglichkeit, dass die Beratung durch ein Multi Family Office eher die Interessen des Unternehmens oder seiner anderen Kunden widerspiegelt als die der jeweiligen Familie. Dieses Risiko ist zwar real, wird jedoch hinsichtlich seiner praktischen Auswirkungen häufig überbewertet. Ein gut strukturiertes Multi Family Office-Mandat umfasst eine klare, schriftlich festgehaltene Anlagepolitik, eine Honorarvereinbarung mit transparenter Gebührengestaltung, eine ausdrückliche Offenlegung von Interessenkonflikten, definierte Service-Level-Vereinbarungen sowie regelmässige unabhängige Überprüfungen der Leistung und der Prozesse. Familien, bei denen es zu Interessenkonflikten kommt, haben in der Regel versäumt, diese strukturellen Schutzmaßnahmen auszuhandeln und durchzusetzen, und leiden nicht unter einem inhärenten Mangel des Multi Family Office-Modells.

Das subtilere Alignment-Risiko liegt in der Verteilung der Aufmerksamkeit. Ein Multi Family Office mit vierzig Kundenfamilien wird in der Praxis seine leitenden Fachkräfte auf die komplexesten, umsatzstärksten und anspruchsvollsten Kunden konzentrieren. Ein Kunde mit $300M bei einer Firma, deren medianes Kundenvermögen bei $500M liegt, erhält möglicherweise nicht dieselbe Qualität an Senior-Betreuung, wie es das Verkaufsdokument vermuten lässt. Familien sollten vor einer Bindung die Kundenverteilung des Multi Family Office, das Verhältnis von leitenden Fachkräften zu Kundenbeziehungen sowie das Vorhandensein einer formellen Kundensegmentierungsrichtlinie prüfen. Es ist nicht unangemessen, einen potenziellen Multi Family Office zu bitten, die Bandbreite der betreuten Vermögensgrößen sowie die gepflegten Personalverhältnisse offenzulegen. Dies ist für eine fundierte Due Diligence unerlässlich.

Das Alignment-Risiko bei einem Multi Family Office ist in erster Linie auf unzureichende Due Diligence zurückzuführen, keine strukturelle Unvermeidbarkeit. Familien, die ihre Multi Family Office-Beziehungen sorgfältig auswählen und streng überwachen, können Alignment-Ergebnisse erzielen, die denen einer intern geführten Struktur in nichts nachstehen.

Regulatorische und Compliance-Aspekte in verschiedenen Rechtsordnungen

Das internationale regulatorische Umfeld ist im Laufe des letzten Jahrzehnts deutlich anspruchsvoller geworden, ein Trend, der durchweg das Kostenteilungsmodell des Multi Family Office für Familien ausserhalb der obersten Vermögensklasse begünstigt. FATCA sowie der Common Reporting Standard (CRS) der OECD haben Pflichten zum automatischen Informationsaustausch geschaffen. Familien mit Konten, Rechtsträgern oder Begünstigten in mehreren Rechtsordnungen müssen detaillierte Unterlagen über wirtschaftliche Eigentümer und meldepflichtige Konten führen. Ein Multi Family Office, der mehrere internationale Familien betreut, beschäftigt in der Regel eigens dafür zuständiges Compliance-Personal mit aktuellen Kenntnissen der CRS-Teilnehmerlisten, Ausnahmekategorien und Meldefristen. Einem schlanken Single Family Office-Team fehlt möglicherweise diese Fachkompetenz, was sowohl ein Compliance-Risiko als auch Kosten für die externe Beschaffung dieses Fachwissens mit sich bringt.

BEPS-Säule 2, das globale Rahmenwerk für eine Mindestkörperschaftsteuer, das ab 2024 in der EU und im Vereinigten Königreich in Kraft tritt, hat die Situation für Familienkonzerne mit Holdingstrukturen, Zwischengesellschaften oder passiven Anlagevehikeln in Niedrigsteuerländern weiter verkompliziert. Familien, die im Rahmen ihrer Anlagestruktur luxemburgische SICARs, Cayman-Feederfonds oder irische Section-110-Vehikel nutzen, benötigen eine laufende Modellierung ihres zusätzlichen Steuerrisikos. Auch hier kann ein Multi Family Office mit eigenem Steuerteam dieses Fachwissen auf seinen gesamten Kundenstamm verteilen. Ein Single Family Office muss es hingegen intern einstellen oder extern beschaffen, in beiden Fällen mit erheblichen Kostenfolgen für Familien im mittleren Vermögenssegment.

Ein praktischer Rahmen für die Entscheidungsfindung

Anstatt einen einheitlichen Vermögensschwellenwert anzuwenden, profitieren Familien davon, ihre Situation anhand von vier Dimensionen zu bewerten. Die erste Dimension ist die Vermögenshöhe: Unterhalb von $250M ist das Multi Family Office aus wirtschaftlicher Sicht vorteilhaft, sofern keine aussergewöhnliche Komplexität vorliegt; oberhalb von $500M wird das Single Family Office zur wettbewerbsfähigen Alternative. Die zweite Dimension ist die operative Komplexität: Das Vorhandensein von operativen Unternehmen, direkten Immobilienbeteiligungen, Gesellschaften in mehreren Rechtsordnungen oder philanthropischen Strukturen spricht jeweils für ein Single Family Office. Der dritte Faktor ist die Governance-Reife: Eine Familie mit einem funktionierenden Familienrat, einer schriftlich festgehaltenen Family Constitution und etablierten Entscheidungsprotokollen ist besser in der Lage, die internen Abläufe eines Single Family Office zu steuern als eine Familie, die ihre Governance noch nicht institutionalisiert hat. Der vierte Punkt betrifft den Wunsch nach Privatsphäre und Kontrolle: Familien, für die Vertraulichkeit von grösster Bedeutung ist, sei es aufgrund geschäftlicher Wettbewerbsbelange, familiärer Dynamiken oder Sicherheitsbedenken, , werden der Kontrolle, die ein Single Family Office bietet, grosses Gewicht beimessen.

Die Entscheidung im zeitlichen Verlauf

Die Entscheidung zwischen Single Family Office und Multi Family Office muss nicht als endgültig betrachtet werden. Ein gängiger und sinnvoller Weg für wachsende Familien besteht darin, zunächst mit einem Multi Family Office zu beginnen, diese Beziehung zu nutzen, um Anlageerfahrung aufzubauen, interne Governance-Strukturen zu entwickeln und das Vermögen sowie die Komplexität zu akkumulieren, die ein Single Family Office rechtfertigen. Der Übergang ist zwar mit Aufwand verbunden, bei sorgfältiger Planung aber gut zu bewältigen. Familien, die ein Single Family Office in unzureichendem Umfang aufbauen, motiviert durch Prestige oder Ungeduld statt durch eine echte Bedarfsanalyse, , stossen häufig auf das umgekehrte Problem: Sie übernehmen die Kosten und Governance-Anforderungen des Single Family Office-Modells, ohne über die erforderliche Vermögensbasis zu verfügen, und sehen sich dann mit den weiteren Umbrüchen und dem Reputationsrisiko konfrontiert, das mit der Auflösung dieser Struktur einhergeht.

Ein realistischer Übergangsplan sieht einen Zeitrahmen von mindestens 18 Monaten vor: um das Kernteam des Single Family Office zusammenzustellen, die rechtliche und operative Infrastruktur aufzubauen, Verwahrungs- und Berichtspflichten zu übertragen sowie die bestehende Multi Family Office-Beziehung professionell abzuwickeln. Familien, die diesen Zeitrahmen verkürzen, müssen in der Regel mit erheblichen Übergangskosten und Serviceunterbrechungen rechnen, die einen Grossteil der Kosteneinsparungen des ersten Jahres zunichte machen.

Der Governance-Aufwand, den Familien unterschätzen

Der häufigste Grund für Bedauern nach der Gründung eines Single Family Office sind nicht Kostenüberschreitungen oder eine unterdurchschnittliche Investment-Performance. Es ist die Governance-Belastung, mit der die Mitglieder der Eigentümerfamilie nicht gerechnet hatten. Ein Single Family Office ist eine kleine Institution und erfordert Governance auf institutionellem Niveau: Personalrichtlinien, Performance-Management, Nachfolgeplanung für den CIO und Schlüsselmitarbeiter, Aufsicht durch Vorstand oder Beirat sowie das Management von Interessenkonflikten zwischen den persönlichen Interessen der Familie und dem Geschäftsbetrieb. Familien, die es gewohnt sind, ein Unternehmen zu führen, verstehen dies intuitiv. Familien, deren Vermögen aus passiver Erbschaft oder einem einmaligen Liquiditätsereignis stammt, unterschätzen häufig, wie viel Zeit und Aufmerksamkeit das Single Family Office auch von den Familienmitgliedern in leitender Position erfordern wird.

Dieser Governance-Aufwand verschwindet nicht mit der Zeit. Er verstärkt sich, wenn die Familie über Generationen hinweg wächst, wenn die Zahl der Beteiligten mit berechtigten Interessen am Betrieb des Büros zunimmt und wenn die Komplexität der Familienbilanz weiter steigt. Familien, die sich für den Weg des Single Family Office entscheiden, sollten dies in dem klaren Bewusstsein tun, dass sie nicht einfach ein Team beauftragen, ihr Vermögen zu verwalten. Sie bauen ein Finanzinstitut auf und übernehmen die Verantwortung, die damit einhergeht, dessen Eigentümer, Vorstand und in vielen Fällen auch dessen anspruchsvollste Kunden zu sein.