Rollen und Zuständigkeiten im Family Office

Jedes Family Office verfügt über eine Organisationsstruktur, unabhängig davon, ob diese schriftlich festgehalten wurde oder nicht. In den Anfangsjahren vieler Single Family Offices entwickeln sich Rollen auf natürliche Weise: Ein vertrauenswürdiger Buchhalter wird de facto zum Finanzvorstand, ein Familienmitglied leitet Sitzungen ohne formelle Tagesordnung, und ein Anlageanalyst ist gleichzeitig zwei Geschäftsführern gegenüber rechenschaftspflichtig, ohne zu wissen, welcher von beiden Vorrang hat. Dieses informelle Gerüst kann bestehen bleiben, solange die Gründergeneration aktiv ist und enge Beziehungen gepflegt werden. Die zweite Generation übersteht es selten unbeschadet.

Die Kosten der Unklarheit beschränken sich nicht auf operative Reibungsverluste. Eine Umfrage eines führenden europäischen Forschungsinstituts für Familienunternehmen aus dem Jahr 2023 ergab, dass Rollenverwirrung und Governance-Streitigkeiten in mehr als 60 Prozent der Fälle als mitwirkende Faktoren für das Ausscheiden von Führungskräften im Family Office genannt wurden. Die Neubesetzung der Position eines Chief Investment Officers oder eines Chief Executive Officers kostet in der Regel 18 bis 24 Monatsgehälter, wenn man Suchhonorare, Einarbeitungszeit und den Verlust von institutionellem Wissen einbezieht. Vor diesem Hintergrund ist ein klarer Rollenrahmen eine der rentabelsten Governance-Investitionen, die eine Familie tätigen kann.

Ein dreistufiges Modell für Rollen im Family Office

Das tragfähigste Rahmenkonzept für die Organisation von Zuständigkeiten im Family Office unterteilt die Rollen in drei Ebenen: Governance, Leadership und Operations. Jede Ebene hat einen eigenen Verantwortlichen, eine eigene Rechenschaftsstruktur und einen eigenen Überprüfungsrhythmus. Die Vermischung dieser Ebenen, etwa wenn ein Familienmitglied gleichzeitig Governance- und Leitungsaufgaben übernimmt, ist der strukturelle Fehler, der die hartnäckigsten Funktionsstörungen verursacht.

Ebene 1: Governance

Die Governance-Ebene definiert das Mandat des Family Office, genehmigt dessen Strategie und zieht die Führungsebene zur Rechenschaft. In einem Single Family Office wird Governance in der Regel durch einen Familienrat, einen Verwaltungsrat oder ein formelles Investitionskomitee ausgeübt, je nach gewählter Rechtsform. In Rechtsordnungen wie Luxemburg, den Cayman Islands und Singapur bestimmt die Wahl der Rechtsform unmittelbar, wer in formellen Leitungsgremien vertreten sein muss und welche treuhänderischen Pflichten mit diesen Mandaten verbunden sind.

Die Teilnehmer der Governance-Ebene sind keine Führungskräfte im operativen Sinne. Sie sind gegenüber den Begünstigten des Familienvermögens rechenschaftspflichtig, zu denen je nach Familienkonstellation künftige Generationen, gemeinnützige Einrichtungen oder familienfremde Interessengruppen gehören können. Zu ihren wichtigsten Aufgaben zählen die Verabschiedung einer schriftlichen Anlagepolitik, die Genehmigung des Jahresbudgets des Family Office, die Ausarbeitung eines Nachfolgekonzepts für die Führungsebene sowie die regelmässige Überprüfung, ob das Mandat des Family Office weiterhin zweckmässig ist. Ein Governance-Gremium, das sich in operative Entscheidungen einmischt, einzelne Lieferantenverträge genehmigt oder in die Personalplanung eingreift, hat seine strategische Perspektive verloren, und wird die Führungsebene verdrängen, die es eigentlich beaufsichtigen soll.

Governance ist nicht dasselbe wie Kontrolle. Eine Familie, die gut führt, legt das Ziel und die Leitplanken fest; sie sitzt nicht am Steuer.

Das Governance-Gremium sollte mindestens zweimal jährlich zu einer formellen Sitzung zusammenkommen, mit schriftlichen Protokollen und einer festen Tagesordnung. Das Mandat des Leitungsgremiums sollte alle drei Jahre oder bei jedem bedeutenden Generationswechsel überprüft werden. Sind auf dieser Ebene ein unabhängiger Trustee oder ein externes Vorstandsmitglied tätig, sollten deren Vertragsbedingungen, einschliesslich Vergütung, Haftungsfreistellung und Regelungen zu Interessenkonflikten, den geltenden Rahmenbedingungen entsprechen. In der Europäischen Union etwa, wo das Family Office diskretionäre Vermögenswerte im Auftrag mehrerer Familienzweige verwaltet, muss der Vorstand möglicherweise Governance- und Verhaltensanforderungen gemäss MiFID II berücksichtigen.

Ebene 2: Leadership

Die Leadership-Ebene setzt die Absichten der Governance in die operative Praxis um. Zu ihr gehören in der Regel ein Chief Executive Officer, ein Geschäftsführer oder ein Direktor des Family Office; in grösseren Niederlassungen kommen ein Chief Investment Officer, ein Chief Financial Officer und ein Chief Operating Officer hinzu. Diese Positionen sind beruflicher Natur: Selbst wenn ein Familienmitglied eine Führungsposition innehat, sollte es anhand derselben Kompetenzstandards bewertet werden, die für externe Kandidaten gelten.

Das schriftliche Mandat des Geschäftsführers oder Direktors ist das mit Abstand wichtigste Governance-Dokument eines Family Office unterhalb der Family Constitution. Es sollte den Umfang der Entscheidungsbefugnisse festlegen, was der Geschäftsführer ohne Zustimmung des Verwaltungsrats entscheiden darf und ab welchen finanziellen Schwellenwerten nicht mehr, , die Berichtswege (an den Familienrat, den Verwaltungsrat oder ein bestimmtes Familienoberhaupt), die Häufigkeit der Leistungsbeurteilungen (mindestens einmal jährlich) sowie das Nachfolgeprotokoll. Ein Mandat, das den Geschäftsführer für das «tägliche Geschäft» verantwortlich erklärt, ohne Grenzen zu definieren, ist kein Mandat, es ist eine Quelle künftiger Konflikte.

Ist die Anlagefunktion von der Verwaltungsfunktion getrennt, erfordert auch das Mandat des Chief Investment Officers grosse Präzision. Seine Befugnisse zur Asset Allocation über Anlageklassen hinweg, zur Beauftragung externer Vermögensverwalter sowie zum Einsatz von Derivaten oder Leverage sollten in einem Anhang zur Anlagepolitik dokumentiert und jährlich von der Governance-Ebene überprüft werden. Gemäss dem in den EU-Mitgliedstaaten geltenden AIFMD-Rahmen müssen, sofern ein Family Office alternative Investmentfonds verwaltet, die Zuständigkeiten des benannten Portfoliomanagers dokumentiert und genehmigt sein, bevor das Unternehmen seinen Betrieb aufnimmt.

Die Rechenschaftspflicht der Leadership-Ebene reicht nach oben bis zur Governance und nach unten bis zu den Operations. Ein Direktor, der Governance und Operations verwechselt, wird in beiden Bereichen scheitern.

Ebene 3: Operations

Die Operations-Ebene setzt die auf den übergeordneten Ebenen getroffenen Entscheidungen um. Zu ihr gehören Anlageanalysten, Buchhalter, Rechtsberater (intern oder extern), Compliance-Mitarbeitende, Mitarbeitende des Family Office sowie, in grösseren Büros, Personal für Concierge- und Lifestyle-Management. Auf der Operations-Ebene fallen die meisten laufenden Kosten des Büros an, und hier wird die Rollendokumentation am häufigsten durch informelle Notlösungen ersetzt.

Das wirksamste Instrument zur Klärung operativer Verantwortlichkeiten ist die RACI-Matrix. Sie weist jedem wiederkehrenden Prozess eine einzige verantwortliche Person (die die Arbeit ausführt), eine einzige rechenschaftspflichtige Person (die für das Ergebnis einsteht), eine Gruppe zu konsultierender Personen sowie eine Gruppe zu informierender Personen zu. Zu den Prozessen, die am meisten von einer RACI-Dokumentation profitieren, gehören die vierteljährliche Finanzberichterstattung an die Governance-Ebene, Steuererklärungen gemäss FATCA und CRS (sofern zutreffend), Manager-Due-Diligence-Zyklen sowie Regulatory-Compliance-Überprüfungen.

Die Personalkosten auf der Operations-Ebene stellen für die meisten Family Offices den grössten Einzelposten bei den Betriebskosten dar. Die Gesamtpersonalkosten eines professionell geführten Single Family Office, einschliesslich Gehälter, Boni, Sozialleistungen und arbeitgeberseitiger Abgaben, machen in der Regel 30 bis 60 Basispunkte des AUM aus. Die Spanne hängt vom Leistungsumfang, der geografischen Lage und dem Auslagerungsgrad der Funktionen ab. Ein in London ansässiges Family Office mit vollständigem internem Anlageteam, eigenem Steuerberater und Lifestyle-Management-Personal wird am oberen Ende dieser Spanne liegen. Eine Niederlassung, die die Anlageverwaltung an externe Manager auslagert und nur ein schlankes Verwaltungsteam beschäftigt, wird näher am unteren Ende liegen.

Die entscheidende Schnittstelle: Familienmitglieder in operativen Funktionen

Eine der strukturell heikelsten Konstellationen in einem Family Office ist ein Familienmitglied, das auf der Operations-Ebene tätig ist, häufig ein Vertreter der nächsten Generation, der in das Unternehmen eintritt, um das Geschäft kennenzulernen oder eine bestimmte Anlagestrategie zu verfolgen. Diese Konstellation ist an sich nicht problematisch, erfordert jedoch eine klare Rollenabgrenzung, um zwei mögliche Fehlerquellen zu vermeiden.

Die erste Fehlentwicklung ist die «Rollenüberdehnung»: Das Familienmitglied ist nominell Analyst, wird von den Mitarbeitenden jedoch als stellvertretender Geschäftsführer behandelt, was eine Schatten-Verantwortungsstruktur schafft, die die formale Hierarchie untergräbt. Die zweite Fehlentwicklung ist die «Rollenmarginalisierung»: Das Familienmitglied wird als Fördermasssnahme in eine Rolle ohne echte Verantwortung versetzt, was zu Frustration und Fluktuation führt. Keines dieser Ergebnisse dient den Nachfolgezielen der Familie.

Es hat sich bewährt, Familienmitglieder der nächsten Generation in operativen Funktionen wie externe Fachkräfte zu behandeln: mit einer schriftlichen Stellenbeschreibung, einer festgelegten Berichtslinie an die Leadership-Ebene (nicht direkt an ein Familienmitglied in leitender Position), einer formellen Leistungsbeurteilung und einem expliziten Entwicklungsplan, der darlegt, welche Kompetenzen vor einem Aufstieg in die Leadership- oder Governance-Ebene nachgewiesen werden müssen. Dieser Rahmen entspricht den Grundsätzen, die in den OECD-Leitlinien von 2021 zur Governance von Familienunternehmen dargelegt sind. Er spiegelt zudem die Praxisstandards der Family-Office-Standorte Schweiz und Singapur wider, wo die Aufsichtsbehörden im Rahmen von Zulassungs- und Registrierungsverfahren zunehmend dokumentierte Organisationsstrukturen erwarten.

Überprüfungsrhythmen nach Ebene

Die Rollendokumentation ist nicht statisch. Jede Ebene erfordert einen regelmässigen Überprüfungsrhythmus, der an den Lebensrhythmus der Familie und das externe regulatorische Umfeld angepasst ist.

Auf der Governance-Ebene sollten die Aufgabenbeschreibung und die Family Constitution unter normalen Umständen alle drei Jahre überprüft werden, sowie unverzüglich bei einem Generationswechsel, einem bedeutenden Liquiditätsereignis oder einer wesentlichen Änderung des steuerlichen Wohnsitzes der Familie. Die Einführung der Mindestbesteuerungsregeln im Rahmen von BEPS Pillar Two hat beispielsweise dazu geführt, dass eine Reihe von UHNW-Familien die Rechtsstruktur ihrer Family Offices und die damit verbundenen Governance-Verantwortlichkeiten erneut überprüft hat.

Auf der Leadership-Ebene sollten individuelle Mandate und die Anlagepolitik jährlich überprüft werden, mit einem formellen Leistungsgespräch zwischen dem Governance-Gremium und dem Chief Executive Officer. Die Anlagepolitik sollte zudem immer dann überprüft werden, wenn sich die Ziel-Asset-Allocation in einer einzelnen Anlageklasse um mehr als zehn Prozentpunkte verschiebt oder wenn das Family Office eine neue Anlageklasse, etwa Private Credit oder direkte Infrastrukturinvestitionen, aufnimmt.

Auf der Operations-Ebene sollten RACI-Matrizen und Stellenbeschreibungen jährlich im Rahmen des Leistungsmanagementzyklus überprüft werden. Diese Überprüfung bietet zudem den geeigneten Anlass, Rollen zu identifizieren, die informell über ihren dokumentierten Umfang hinausgewachsen sind, ein Phänomen, das mitunter als «Role Creep» bezeichnet wird, , und zu entscheiden, ob diese Ausweitung einem echten organisatorischen Bedarf entspricht oder lediglich auf das Fehlen klarer Grenzen zurückzuführen ist.

Dokumentation als Governance-Hebel

Familien, die sich dagegen sperren, Rollen schriftlich festzuhalten, führen häufig Vertrauen als Argument an: Man vertraue den beteiligten Personen, sodass eine formelle Dokumentation unnötig oder gar beleidigend wirke. Diese Argumentation verwechselt persönliches Vertrauen mit institutioneller Klarheit. Eine klar dokumentierte Rolle signalisiert kein Misstrauen; sie schafft einen gemeinsamen Bezugspunkt, der sowohl die Familie als auch den Einzelnen schützt, falls sich die Umstände ändern. Menschen gehen, Prioritäten verschieben sich, und Erinnerungen an mündliche Vereinbarungen weichen voneinander ab. Ein schriftlicher Rollenrahmen beseitigt diese Abweichungen, bevor sie zu Streitigkeiten werden.

Der praktische Ausgangspunkt ist keine umfassende organisatorische Neugestaltung. Es genügen drei Dokumente: eine einseitige Aufgabenbeschreibung für das Governance-Gremium, ein zweiseitiges Mandat für den Geschäftsführer oder Direktor sowie eine RACI-Matrix, die die zehn bis fünfzehn häufigsten Prozesse im Family Office abdeckt. Diese drei Dokumente, sorgfältig ausgearbeitet und nach festem Zeitplan überprüft, beheben den Grossteil der rollenbezogenen Funktionsstörungen, die bei Family Offices über verschiedene Regionen und Vermögensgrössenklassen hinweg beobachtet werden. Der Zeitaufwand für die Ausarbeitung lässt sich in Tagen messen. Der Nutzen, weniger Konflikte, geringere Mitarbeiterfluktuation und klarere Regulatory Compliance, summiert sich über Jahrzehnte.