Familiäre vs. professionelle Rollen im Family Office

Warum Rollenverwirrung der häufigste Governance-Fehler ist

Family Offices sind ungewöhnliche Organisationen. Sie verbinden die Vertrautheit eines familiären Systems mit der Komplexität eines mittelgrossen Finanzinstituts und verwalten häufig Vermögen von $200M bis zu mehreren Milliarden Dollar, verteilt auf verschiedene Anlageklassen, Rechtsräume und Generationen. Diese Mischung erzeugt eine strukturelle Spannung, die sich durch Vergütungsbenchmarking oder Benefit-Design allein nicht lösen lässt: Wer genau ist berechtigt, welche Entscheidungen zu treffen?

Governance-Experten, die Single Family Offices in den USA, im Vereinigten Königreich, in der Schweiz und in Singapur beraten, nennen durchweg dieselbe Hauptursache, wenn es zur Spaltung eines Office kommt. Selten ist es eine schlechte Investitionsentscheidung oder ein Compliance-Versagen. Es ist fast immer ein Kompetenzstreit, typischerweise ein Fall, in dem ein Familienmitglied einen Fachmann in einer operativen Angelegenheit überstimmt hat, oder in dem ein Fachmann sein Mandat in einer Governance-Frage überschritten hat, die eigentlich der Familie vorbehalten war. Der Schaden wird dadurch verstärkt, dass Family Offices selten über einen unabhängigen Verwaltungsrat verfügen, der solche Streitigkeiten schlichten könnte. Zudem bietet das Arbeitsrecht in den meisten Rechtsordnungen Führungskräften nur begrenzten Schutz, wenn ihre Autorität informell untergraben statt formell entzogen wird.

Die Frage ist nicht, ob Familienmitglieder oder Fachleute die Leitung des Office übernehmen sollten. Die Frage ist vielmehr, welche Entscheidungen untrennbar zur Familie gehören, und welche die Familie tatsächlich delegieren muss, um als Institution ernst genommen zu werden.

Die beiden Bereiche: ein struktureller Rahmen

Ein sinnvoller Ansatzpunkt besteht darin, das Family Office als in zwei unterschiedlichen Bereichen tätig zu betrachten. Der erste ist der Governance-Bereich, der zur Familie gehört. Der zweite ist der operative Bereich, der dem Fachpersonal zuzuordnen ist. Die Grenze zwischen diesen beiden Bereichen ist die wichtigste Linie im Organigramm, und muss explizit gezogen, nicht bloss impliziert werden.

Der Governance-Bereich: Autorität der Familie

Der Governance-Bereich umfasst Entscheidungen, die die Identität, die Werte und die langfristigen Ziele der Familie zum Ausdruck bringen. Dazu gehören: die Formulierung der Anlagephilosophie und der Risikobereitschaft, die für das Portfolio massgeblich sein werden; die Genehmigung des Family Constitution sowie etwaiger Änderungen daran; die Festlegung von Zweck und Umfang des Family Office selbst; Entscheidungen bezüglich der Begünstigten, einschliesslich Ausschüttungen aus Trusts und der Bedingungen für Familiendarlehen; die Einstellung, Beurteilung und, falls erforderlich, Entlassung des CEO oder Chief Investment Officers; sowie die Festlegung der ethischen und reputationsbezogenen Standards, die die Aktivitäten des Office regeln.

Diese Entscheidungen können nicht delegiert werden, ohne dass die Familie die tatsächliche Kontrolle über ihre eigene Institution verliert. Es handelt sich zudem um Entscheidungen, bei denen professionelle Mitarbeiter, so qualifiziert sie auch sein mögen, nicht befugt sind, verbindlich zu entscheiden. Ein Chief Investment Officer, der die Risikobereitschaft der Familie ohne formelles Mandat des Familienrats festlegt, beweist damit keine Kompetenz; er füllt lediglich ein Vakuum, das durch den Verzicht auf Family Governance entstanden ist. Das Füllen von Vakuums ist nicht dasselbe wie die Ausübung von Autorität.

Der operative Bereich: professionelle Autorität

Der operative Bereich umfasst alles, was erforderlich ist, um die Governance-Entscheidungen der Familie kompetent, konsequent und regelkonform umzusetzen. Dazu gehören der Portfolioaufbau und die Auswahl von Fondsmanagern im Rahmen der genehmigten Anlagepolitik, Treasury- und Liquiditätsmanagement sowie Steuerplanung und -deklaration in allen relevanten Rechtsräumen, einschliesslich Compliance gemäss den Meldepflichten nach FATCA, CRS sowie, für Familien mit europäischen Anlagevehikeln, AIFMD; die konsolidierte Finanzberichterstattung; die Verwaltung von Immobilien und Betriebsvermögen; das Management philanthropischer Aktivitäten; sowie die Einstellung, Führung und Entwicklung aller Mitarbeiter unterhalb der Senior-Principal-Ebene.

In diesem Bereich besteht die Aufgabe der Familie darin, Berichte entgegenzunehmen, kritische Fragen zu stellen und Fachkräfte für Ergebnisse und Verhalten zur Rechenschaft zu ziehen. Es geht nicht darum, das fachliche Urteilsvermögen bei einzelnen Transaktionen oder operativen Entscheidungen durch das Urteilsvermögen der Familie zu ersetzen. Ein Vorsitzender des Anlageausschusses, der Entscheidungen der Portfoliomanager zur Positionsgrösse regelmässig ausser Kraft setzt, übt keine Governance-Aufsicht aus, er verwaltet das Portfolio, und die Rolle des Portfoliomanagers wird zur reinen Repräsentationsfunktion.

Die Role Boundary Charter: vom Grundsatz zum Dokument

Das oben beschriebene Rahmenkonzept ist theoretisch unkompliziert. In der Praxis bedarf es jedoch eines schriftlichen Dokuments, um den emotionalen Dynamiken eines Familiensystems standzuhalten. Dieses Dokument wird am treffendsten als Role Boundary Charter bezeichnet und sollte vier Kernelemente enthalten.

Erstens eine Entscheidungstaxonomie, die jede wesentliche Entscheidungskategorie entweder als Governance-Entscheidung klassifiziert, der Familie vorbehalten, , als Oversight-Entscheidung, die vor der fachlichen Umsetzung der Zustimmung der Familie bedarf, oder als operative Entscheidung, die im Rahmen vorab genehmigter Parameter vollständig an die Mitarbeiter delegiert wird. Die Taxonomie sollte umfassend genug sein, um wiederkehrende Entscheidungen abzudecken, sollte jedoch nicht versuchen, jede Eventualität im Detail festzulegen, das führt eher zu Bürokratie als zu Klarheit.

Zweitens eine Delegation-of-Authority-Matrix, die, anhand der Funktionsbezeichnung statt des individuellen Namens, die finanziellen Schwellenwerte und Entscheidungskategorien festlegt, innerhalb derer jeder Mitarbeiter ohne Einholung einer Genehmigung handeln kann. Ein CFO könnte beispielsweise volle Befugnis über operative Ausgaben bis zu einem festgelegten Schwellenwert haben, etwa ein Prozent des jährlichen Betriebsbudgets, , ohne dass eine weitere Genehmigung erforderlich ist. Alles darüber hinaus wird vom CEO genehmigt; alles über einem höheren Schwellenwert erfordert die Zustimmung des Familienrats. Die konkreten Zahlen sind weniger wichtig als der Grundsatz, dass jeder Mitarbeiter die äusseren Grenzen seiner Befugnisse im Voraus kennt.

Drittens ein Eskalationsprotokoll, das in verständlicher Sprache beschreibt, wie eine Fachkraft mit einer Situation umgehen soll, in der ein Familienmitglied eine Massnahme verlangt, die ausserhalb der ihr übertragenen Befugnisse liegt, oder, was noch heikler ist, in der das Familienmitglied sein eigenes Urteilsvermögen an die Stelle des fachlichen Urteils innerhalb des Zuständigkeitsbereichs der Fachkraft setzt. Das Protokoll sollte einen strukturierten Weg vorgeben, um Bedenken anzusprechen, ohne der Fachkraft die Wahl zwischen Compliance und Kündigung aufzuerlegen.

Viertens ein Überprüfungsplan: Die Charter sollte alle zwei bis drei Jahre oder nach jeder wesentlichen Änderung der Familienzusammensetzung, des Vermögens oder der Struktur formell überprüft werden. Eine Charter, die für einen Gründer der ersten Generation verfasst wurde, der ein $500M Single Family Office führt, wird einer umfassenden Überarbeitung bedürfen, sobald die zweite Generation einsteigt und das Vermögen auf $2B in vier Rechtsordnungen angewachsen ist.

Familienmitglieder als Mitarbeiter: der schwierigste Grenzfall

Nichts stellt die Klarheit der Rollenverhältnisse auf eine härtere Probe als ein Familienmitglied, das als bezahlter Mitarbeiter im Office tätig ist. Dies ist eine legitime und oft wertvolle Regelung, insbesondere während Generationswechseln, bei denen die nächste Generation unter fachlicher Anleitung Fähigkeiten und Urteilsvermögen entwickelt. Destruktiv wird es jedoch, wenn für das als Mitarbeiter tätige Familienmitglied in der Praxis andere Massstäbe gelten als für die professionellen Mitarbeiter.

Die operativen Risiken sind gut dokumentiert. Fachkräfte beobachten die Ungleichbehandlung und schliessen daraus, dass Leistungsprinzip keine Rolle spielt. Leistungsstarke Mitarbeiter mit anderen Optionen verlassen das Office. Diejenigen, die bleiben, sind oft jene, die bereit sind, sich in der politischen Komplexität der Zusammenarbeit mit einem «unantastbaren» Kollegen zurechtzufinden. Die Fähigkeit des Office, Talente aus institutionellen Umfeldern anzuziehen, in denen Vergütung klar definiert und Zuständigkeiten geregelt sind, ist dauerhaft beeinträchtigt.

Die Lösung besteht nicht darin, Familienmitglieder von der Beschäftigung auszuschliessen. Vielmehr muss auf Bedingungen bestanden werden, die diese Regelung strukturell glaubwürdig machen. Ein im Office tätiges Familienmitglied sollte über eine konkrete, schriftliche Stellenbeschreibung mit festgelegten Leistungszielen verfügen. Die Vergütung sollte sich an marktüblichen Bandbreiten für die jeweilige Position orientieren, nicht am Familienvermögen. Es sollte formelle Leistungsbeurteilungen durch den fachlichen Vorgesetzten erhalten, nicht durch einen Familienrat, bei dem offensichtliche Interessenkonflikte bestehen. Und seine Befugnisse sollten sich nach seiner Rolle richten, nicht nach seinem familiären Status. Ein Familienmitglied, das als Junior-Analyst einsteigt, sollte die Befugnisse eines Junior-Analysten haben, unabhängig davon, wessen Kind es ist.

Ein Mitarbeiter, der ein Familienmitglied ist und dem kein ehrliches Leistungsfeedback gegeben werden kann, ist kein Gewinn für das Office. Er stellt eine Governance-Belastung dar, die sich als familiäre Loyalität tarnt.

Strukturelle Trennung: Familienrat, Beirat und Geschäftsführung

Die etabliertesten Family Offices, insbesondere jene, die Vermögen der dritten Generation und darüber hinaus in Ländern wie Liechtenstein, auf den Kaimaninseln und in Singapur verwalten, formalisieren die Rollenunterscheidung durch eine strukturelle Trennung. Anstatt sich auf eine einzige, undifferenzierte Governance-Ebene zu stützen, arbeiten sie mit drei unterschiedlichen Ebenen.

An der Spitze steht der Familienrat. Seine Mitglieder stammen aus der Familie, er tagt zwei- bis viermal pro Jahr, und sein Aufgabenbereich beschränkt sich auf den oben beschriebenen Governance-Bereich. Er prüft keine einzelnen Anlagepositionen, sondern überprüft, ob die Anlagepolitik eingehalten wird und ob die allgemeine Ausrichtung des Office mit den Werten und Zielen der Familie im Einklang steht.

Ein Beirat ist zwischen dem Familienrat und der Geschäftsführung angesiedelt. Er besteht in der Regel aus zwei oder drei unabhängigen externen Beratern mit einschlägiger Fachkompetenz, etwa in Anlageverwaltung, Rechtsangelegenheiten oder Family Governance. Seine Aufgabe ist die Aufsicht: die Überprüfung wesentlicher Risiken, die Genehmigung von Ernennungen in Führungspositionen sowie das Einbringen einer familienunabhängigen Perspektive, die dem professionellen Managementteam hilft, mit grösserer Zuversicht zu agieren. Der Beirat ist besonders wertvoll in Familien, in denen die Gründergeneration den Stab übergibt und in denen noch keine der beiden Generationen das volle Vertrauen der professionellen Mitarbeiter geniesst.

Das Managementteam unter der Leitung des CEO oder Geschäftsführers verfügt über die volle Entscheidungsgewalt im operativen Bereich, innerhalb der vom Familienrat genehmigten und vom Beirat überwachten Rahmenbedingungen. Führungskräfte in dieser Struktur berichten an den CEO und nicht direkt an Familienmitglieder. Diese eine strukturelle Entscheidung, die fachliche Verantwortung über einen bestimmten CEO zu kanalisieren, anstatt sie auf mehrere Familienmitglieder zu verteilen, ist vielleicht die wirksamste Massnahme zur Rollenkläung, die einem Family Office zur Verfügung steht.

Rollengrenzen über Generationen hinweg aufrechterhalten

Rollengrenzen, die in der ersten Generation klar definiert sind, neigen dazu, in der zweiten Generation zu verwischen und in der dritten zu zerfallen. Die informelle Autorität des Gründers wurde durch die Schaffung von Wohlstand erworben und wird instinktiv anerkannt. Seine Nachfolger erben den Wohlstand, müssen sich Autorität jedoch durch nachgewiesene Kompetenz und legitime Governance-Prozesse verdienen. Fehlen diese Prozesse, greift die Nachfolgegeneration oft auf informelle Autoritätsdurchsetzung zurück, genau das Muster, das den eingangs beschriebenen Konflikt hervorruft.

Die vorbeugende Massnahme besteht darin, Rollendefinitionen im Family Constitution zu verankern, dem Leitdokument des Familiensystems als Ganzes, nicht einer einzelnen Einheit darin. Das Family Constitution sollte in verständlicher Sprache beschreiben, was es bedeutet, Family Governance auszuüben, welche Qualifikationen oder Erfahrungen von Familienmitgliedern erwartet werden, die an der Governance mitwirken möchten, und welche Konsequenzen das Überschreiten von Rollengrenzen hat. Mehrere Family Constitutions in der Schweiz und in Liechtenstein enthalten ausdrückliche Bestimmungen, die Familienmitglieder zur externen Mediation verpflichten, bevor interne Streitigkeiten eskalieren, ein praktisches Bekenntnis dazu, dass informelle Autorität und familiäre Emotionen kein adäquater Ersatz für strukturierte Verfahren sind.

Fachkräfte profitieren ihrerseits davon, zu wissen, dass die Familie in die Formulierung ihrer eigenen Governance investiert hat. Ein Chief Investment Officer, der in ein Office eintritt, das über ein schriftliches Family Constitution, eine Role Boundary Charter und einen funktionierenden Familienrat verfügt, tritt einer Institution bei. Wer hingegen in ein Office eintritt, in dem Autorität von der Stimmung des Principals abhängt, tritt einer Abhängigkeitsstruktur bei. Ersteres zieht bessere Fachkräfte an, bindet sie länger und führt infolgedessen zu beständigeren Anlageergebnissen. Die Disziplin, schriftlich festzuhalten, was zur Familienarbeit und was zur professionellen Arbeit gehört, und diese Grenze bei jeder Einstellungsentscheidung, jeder Ausschussagenda und jeder Leistungsbeurteilung zu wahren, ist kein administrativer Mehraufwand. Sie ist das Fundament, auf dem eine dauerhafte Institution aufgebaut wird.