Warum Familien ein Family Office einrichten: fünf wesentliche Beweggründe

Die Frage, die Familien zu spät stellen

Die meisten Familien entscheiden sich nicht bewusst für die Einrichtung eines Family Office. Sie gelangen oft erst nach Jahren dazu, Jahren, in denen sich Berater, Konten, Rechtsträger und Verpflichtungen angesammelt haben, die still und leise jede schlüssige Verwaltungsstruktur überholt haben. Wenn die Frage schließlich direkt gestellt wird, sind die Kosten der Untätigkeit bereits messbar: in Form von doppelten Gebühren, versäumten steuerlichen Wahlmöglichkeiten und angespannten Familienbeziehungen, bedingt durch Unklarheiten darüber, wer welche Kontrolle ausübt. Die sinnvollere Frage lautet nicht, ob eine Formalisierung erfolgen soll, sondern was den Bedarf daran auslöst, und ob die Familie diese Faktoren benennen kann, bevor eine Krise dies an ihrer Stelle tut.

In der Literatur zur Gründung von Family Offices sowie in der Beratungspraxis lassen sich fünf wiederkehrende Themen erkennen. Diese schließen sich nicht gegenseitig aus und treten selten isoliert auf. Jedes einzelne weist jedoch eine eigene Logik auf, ist mit spezifischen Kosten verbunden, wenn es ignoriert wird, und hat spezifische strukturelle Auswirkungen darauf, wie das Family Office letztendlich aufgebaut werden sollte.

Faktor 1: Die Koordinationskosten der Komplexität

Komplexität ist der grundlegende Treiber, und es lohnt sich, diesen Begriff sorgfältig von der Höhe des Vermögens abzugrenzen. Eine Familie mit einem Vermögen von $50M, das in einem einzigen liquiden Portfolio konzentriert ist, sieht sich relativ geringen Koordinationsanforderungen gegenüber. Eine Familie mit einem Vermögen von $30M, das sich auf ein privat geführtes Unternehmen, zwei Immobilienholdingstrukturen, eine philanthropische Stiftung und Wohnsitze in drei Rechtsordnungen verteilt, steht vor Anforderungen, die sich qualitativ unterscheiden und mit informellen Mitteln strukturell nicht zu bewältigen sind.

Die Koordinationskosten unkontrollierter Komplexität sind keine theoretische Angelegenheit. Wenn eine Familie auf vier oder mehr externe Berater zurückgreift, die ohne zentralen Koordinator arbeiten, optimiert jeder Berater sein Handeln im Sinne seines eigenen Mandats. Der Steuerberater weiss nichts von dem geplanten Immobilienverkauf. Der Vermögensverwalter weiss nichts von dem Liquiditätsbedarf, der sich aus einem Kapitalabruf ergibt. Der Estate Planner stützt sich auf eine Bilanz, die bereits sechs Monate alt ist. Studien zu Beratungsbeziehungen bei vermögenden Privatkunden zeigen durchweg, dass sich doppelte, unkoordinierte Beratungshonorare jährlich auf 150 bis 250 Basispunkte des investierbaren Vermögens belaufen, wenn alle Ebenen, einschliesslich Verwaltungsgebühren auf Fondsebene, Beraterpauschalen und Transaktionskosten, ohne zentrale Überwachung aggregiert werden.

Ein schlankes Family Office, das mit einem kompetenten Chief Investment Officer und einer Family-CFO-Funktion besetzt ist, lässt sich in der Regel für 30 bis 60 Basispunkte auf ein Portfolio von $100M oder mehr betreiben, abzüglich der Einsparungen, die durch die Konsolidierung und Neuverhandlung externer Beziehungen erzielt werden.

In der Praxis bedeutet dies, dass sich die Koordinierungsfunktion eines Family Office ab einem bestimmten Grad an Vermögenskomplexität oft finanziell selbst trägt, noch bevor die Vorteile von Governance oder Estate Planning überhaupt berücksichtigt werden. Familien, die ihre aktuellen Beratungskosten mit vollständiger Transparenz aufschlüsseln, einschliesslich der in Anlagestrukturen eingebetteten Gebühren, stellen häufig fest, dass der Vergleich enger ausfällt, als sie angenommen hatten.

Faktor 2: Ein Liquiditätsereignis oder ein Auslöser für die Nachfolge

Ist Komplexität der strukturelle Treiber, so ist ein Liquiditätsereignis in der Regel der unmittelbare Auslöser. Der Verkauf eines Familienunternehmens, der Erhalt einer bedeutenden Erbschaft oder die generationenübergreifende Vermögensübertragung führen zu einem entscheidenden Moment, in dem eine Entscheidung getroffen werden muss. Vermögenswerte, die zuvor illiquide waren und sich quasi von selbst verwalteten, in dem Sinne, dass das operative Geschäft den Grossteil der Aufmerksamkeit der Familie in Anspruch nahm, erfordern plötzlich eine aktive Verwaltung über mehrere Anlageklassen hinweg.

Die Zeit unmittelbar nach einem Liquiditätsereignis ist in jeder Hinsicht die risikoreichste Phase in der Vermögensgeschichte einer Familie. Untersuchungen in verschiedenen Rechtsräumen zeigen durchweg, dass ein erheblicher Teil des nach der Liquidität verbleibenden Vermögens innerhalb der ersten drei Jahre schwindet, vor allem aufgrund schlechter Entscheidungen bei der Asset Allocation, überhöhter Gebührenbelastungen und einer unzureichenden steuerlichen Strukturierung zum Zeitpunkt des Erhalts. Im Vereinigten Königreich sind Familien, die Erlöse von über GBP 10M erhalten und keine Holdingstruktur im Vorfeld eingerichtet haben, unmittelbar mit erbschaftsteuerlichen Auswirkungen bei späteren Schenkungen konfrontiert sowie mit potenziellen Fallstricken im Zusammenhang mit der Remittance Basis für nicht im Land ansässige Familienmitglieder. In den Vereinigten Staaten stellt der Zeitraum zwischen der Unterzeichnung und dem Abschluss eines Unternehmensverkaufs häufig die letzte Gelegenheit dar, gemeinnützige Strukturen wie den Charitable Remainder Trust umzusetzen, die den effektiven Kapitalertragsteuersatz für die Transaktion erheblich senken können.

Die Nachfolge im weiteren Sinne fügt eine weitere Dimension hinzu. Die Übertragung von Vermögen von einem Unternehmer der ersten Generation auf mehrere Begünstigte der zweiten Generation verwandelt eine Struktur mit einem einzigen Entscheidungsträger in eine Governance-Frage. Ohne Formalisierung ist die Standard-Governance-Struktur der informelle Konsens, der tendenziell instabil ist, wenn die Werte, die Risikotoleranz und der Liquiditätsbedarf der einzelnen Familienmitglieder auseinandergehen.

Faktor 3: Regulierungs- und Berichtspflichten

Das regulatorische Umfeld für vermögende Familien hat sich in den letzten fünfzehn Jahren strukturell verändert. Die Umsetzung von FATCA ab 2010, gefolgt vom Common Reporting Standard (CRS) der OECD ab 2017, führte zu einem verbindlichen automatischen Informationsaustausch zwischen mehr als 100 Ländern und Gebieten. Für eine Familie mit Mitgliedern oder Unternehmen in mehreren Ländern entsteht dadurch eine dauerhafte Compliance-Verpflichtung, deren fehlerfreie Abwicklung eine zentralisierte Überwachung erfordert.

Die zweite Säule der BEPS-Initiative, die derzeit in allen EU-Mitgliedstaaten und einer wachsenden Zahl von Nicht-EU-Ländern umgesetzt wird, führt einen globalen effektiven Mindeststeuersatz von 15 Prozent für Unternehmen ein, die bestimmte Schwellenwerte überschreiten. Dies hat konkrete Auswirkungen auf multinationale Strukturen in Familienbesitz. Familien mit operativen Unternehmen oder Investment-Holdinggesellschaften in Niedrigsteuerländern, die noch keine Folgenabschätzung zu Säule 2 durchgeführt haben, tragen ein strukturelles Risiko, das in ihren derzeitigen Beratungsvereinbarungen möglicherweise nicht erkennbar ist. Die Anforderungen der MiFID II hinsichtlich der Produkt-Governance und der Eignung, die sich zwar in erster Linie an Privatanleger und professionelle Anleger richten, haben auch den Dokumentationsaufwand für Familienvermögen verändert, das über in Europa regulierte Strukturen gehalten wird.

Die praktische Konsequenz: Compliance ist für eine Familie mit länderübergreifenden Geschäftsbeziehungen nicht mehr nur ein punktueller Auftrag an eine Anwaltskanzlei. Es handelt sich vielmehr um einen kontinuierlichen Prozess, für den jemand die Verantwortung übernehmen muss. Ein Family Office, selbst in schlanker Form, gewährleistet diese Verantwortung. Ein fragmentiertes Beratungsmodell, bei dem keine einzelne Partei den Überblick über alle Unternehmenseinheiten und Rechtsordnungen hat, kann dies nicht zuverlässig leisten.

Die Dimension der wirtschaftlichen Eigentümerschaft

Unabhängig davon hat die Ausweitung der Register für wirtschaftliche Eigentümer in den EU-Mitgliedstaaten im Rahmen der Fünften Geldwäscherichtlinie sowie entsprechende Regelungen auf den Kanalinseln, den Kaimaninseln und den Britischen Jungferninseln dazu geführt, dass Familienholdingstrukturen für die Aufsichtsbehörden heute weitaus transparenter sind als noch vor einem Jahrzehnt. Dies ist an sich kein Problem, führt jedoch zu einer fortlaufenden Verpflichtung, genaue und einheitliche Aufzeichnungen über die wirtschaftlichen Eigentümer in allen Unternehmenseinheiten zu führen. Unstimmigkeiten zwischen den Registern, selbst unbeabsichtigte, bergen Reputations- und Rechtsrisiken, die Familien oft unterschätzen, bis sie mit einer Überprüfung ihrer Bankbeziehungen oder einer Anfrage der Aufsichtsbehörden konfrontiert werden.

Faktor 4: Die Wahrung des familiären Zusammenhalts

Der finanziell am wenigsten quantifizierbare Faktor ist oft derjenige mit den weitreichendsten Folgen. Familien sind keine Investmentfonds. Sie bestehen aus Individuen unterschiedlichen Alters, mit unterschiedlichen Beziehungen zum Gründungsvermögen der Familie, unterschiedlichen beruflichen Identitäten und unterschiedlicher Risikobereitschaft. Das Fehlen einer Struktur bewahrt nicht die Harmonie; es schiebt Konflikte nur auf, bis der Einsatz höher und die Handlungsmöglichkeiten begrenzter sind.

Nicht externe Marktereignisse, sondern innerfamiliäre Konflikte sind die Hauptursache für die Auflösung oder Umstrukturierung von Family Offices innerhalb der ersten zehn Jahre ihres Bestehens. Die Mechanismen sind konsistent: eine unklare Anlagepolitik, die es verschiedenen Familienmitgliedern ermöglicht, unvereinbare Erwartungen hinsichtlich Renditen und Liquidität zu hegen; das Fehlen eines dokumentierten Verfahrens zur Beilegung von Meinungsverschiedenheiten über Ausschüttungen; keine definierte Rolle für Schwiegerangehörige oder Mitglieder der nächsten Generation; sowie das Fehlen eines Forums, in dem Familienwerte und der Zweck des Vermögens artikuliert und regelmässig überprüft werden.

Eine Family Constitution oder eine Family-Governance-Vereinbarung ist kein Rechtsdokument im engeren Sinne. Es handelt sich vielmehr um ein Instrument, mit dessen Hilfe eine Familie ihre stillschweigenden Vereinbarungen ausdrücklich festhält, bevor diese durch Meinungsverschiedenheiten auf die Probe gestellt werden.

Das Family Office bildet, sofern es ordnungsgemäss eingerichtet ist, den institutionellen Rahmen, in dem diese Vereinbarungen getroffen und aufrechterhalten werden können. Eine Familienratssitzung, eine dokumentierte und jährlich überprüfte Anlagepolitik, eine festgelegte Ausschüttungspolitik sowie ein schriftlicher Nachfolgeplan für die Führung des Family Office selbst stellen keinen bürokratischen Aufwand dar. Es handelt sich vielmehr um Strukturen, die es einer Familie ermöglichen, über Generationen hinweg eine Familie zu bleiben, anstatt zu einer Ansammlung von Prozessparteien zu werden.

Faktor 5: Die Kosten der Abhängigkeit von externen Vermögensverwaltern

Der fünfte Faktor ist das Spiegelbild des ersten. Während es beim ersten Faktor um die Kosten unkoordinierter Berater geht, betrifft der fünfte die Kosten einer anhaltenden Abhängigkeit von externen Vermögensverwaltern ohne unabhängige Aufsicht. Eine Familie, deren gesamtes investierbares Vermögen von einem oder zwei externen Vermögensverwaltern verwaltet wird, zahlt nicht nur Verwaltungsgebühren. Sie akzeptiert damit auch die Asset-Allocation-Philosophie des Vermögensverwalters, dessen Liquiditätsbeschränkungen sowie dessen Umgang mit Interessenkonflikten, ohne dass eine unabhängige Instanz vorhanden ist, deren Aufgabe es wäre, diese Entscheidungen zu hinterfragen.

Ab einem investierbaren Vermögen von etwa $50M bis $75M, je nach Komplexität, sprechen überzeugende Argumente dafür, zumindest die Aufsichtsfunktion, wenn nicht sogar die gesamte Vermögensverwaltung, intern zu übernehmen. Auf dieser Ebene kann ein in Teilzeit tätiger Chief Investment Officer oder ein Family-CFO, der für die Anlageaufsicht zuständig ist, zu einem Bruchteil der Gebührenbelastung engagiert werden, die durch eine vielschichtige externe Verwaltungsstruktur entsteht. Die Familie erhält Transparenz darüber, was sie besitzt, warum sie es besitzt und wie hoch die Gesamtkosten des Besitzes sind, Informationen, für deren Zusammenstellung und klare Darstellung externe Manager nur begrenzte Anreize haben.

Die Aufsichtsfunktion ermöglicht zudem den Zugang zu Möglichkeiten, die anderen verschlossen bleiben. Direktinvestitionsmöglichkeiten in institutioneller Qualität, Co-Investment-Rechte an der Seite von Private-Equity-Fonds sowie Club-Deals unter Familien ähnlicher Grösse stehen Familien, die ausschliesslich über Privatkunden- oder Private-Banking-Kanäle agieren, in der Regel nicht zur Verfügung. Das Family Office signalisiert Seriosität und schafft die operative Infrastruktur, einschliesslich Know-Your-Customer-Dokumentation, Unternehmensstrukturen und Entscheidungsprozesse, , die Gegenparteien verlangen, bevor sie institutionelle Konditionen anbieten.

Bewusst bauen statt unter Zeitdruck nachrüsten

Die fünf Faktoren müssen nicht in jeder familiären Situation das gleiche Gewicht haben. Ein Gründer der ersten Generation, der vor dem Verkauf seines Unternehmens steht, sieht sich mit einer anderen Situation konfrontiert als eine Familie der dritten Generation, die einen Generationswechsel in einem bereits strukturierten Family Office bewältigt. Der gemeinsame Nenner besteht jedoch darin, dass es einfacher und kostengünstiger ist, jeden dieser Faktoren proaktiv anzugehen, als reaktiv darauf zu reagieren.

Die Familien, die Family Offices mit der grössten langfristigen Stabilität gründen, weisen ein Merkmal auf, das es wert ist, besonders hervorgehoben zu werden: Sie verfassen ein klares Leitbild, bevor sie ihre erste Mitarbeiterin oder ihren ersten Mitarbeiter einstellen oder ihren ersten Vermögensverwalter auswählen. Diese Erklärung legt in einfacher Sprache dar, wozu das Family Office dient, wem es zugutekommt, wie Entscheidungen getroffen werden und wie Erfolg über einen Zeithorizont von zehn Jahren aussieht. Es handelt sich dabei nicht um einen strategischen Plan im unternehmerischen Sinne. Vielmehr ist es eine Vereinbarung zwischen den Gründungsmitgliedern der Familie darüber, warum diese Struktur besteht, verfasst zu einem Zeitpunkt, zu dem eine solche Einigung am leichtesten zu erzielen ist, nämlich bevor die Struktur selbst zu einer Quelle konkurrierender Interessen wird.

Familien, die diesen Schritt zugunsten früher operativer Entscheidungen überspringen, wie der Wahl eines Rechtsraums, der Auswahl eines Anlageausschusses oder der Einstellung eines Anlageteams, , sehen sich in der Regel unter Druck gezwungen, grundlegende Fragen erneut zu klären. Und zwar genau in dem Moment, in dem die Kosten von Meinungsverschiedenheiten am höchsten sind und die Möglichkeiten für eine Umstrukturierung am stärksten eingeschränkt sind. Die fünf beschriebenen Faktoren sind nicht nur Auslöser für die Gründung. Sie sind die Tagesordnungspunkte dieses ersten, wichtigsten Gesprächs.