Praktika in Familienunternehmen: Wie man die nächste Generation richtig fördert

Das strukturelle Problem mit «Komm doch diesen Sommer zu uns»

Die meisten Praktika in Familienunternehmen beginnen nicht mit einem Governance-Rahmen, sondern mit einem Telefonanruf – ein Elternteil teilt dem Kind mit, dass im Juni ein Schreibtisch bereitstehe. Die Ungezwungenheit ist verständlich. Sie ist zugleich einer der verlässlichsten Wege, langfristige Probleme für das Unternehmen, die Familie und das Individuum selbst zu schaffen. Forschungsdaten des Family Business Network aus 247 europäischen Familienunternehmen zeigen: 61 Prozent der Nachfolgegenerationsangehörigen, die ohne vorherige externe Berufserfahrung ins Familienunternehmen eintraten, berichteten in den ersten drei Jahren über erhebliche Rollenverwirrung – verglichen mit 29 Prozent derjenigen, die zuvor mindestens zwei Jahre in einer externen Organisation verbracht hatten. Das Praktikum oder die Rotation ist nicht das Problem; das Fehlen einer durchdachten Konzeption ist es.

Die Herausforderung ist struktureller Natur. Ein Praktikum im Familienunternehmen trägt ein Gewicht, das keine gewöhnliche Stelle kennt: Es ist gleichzeitig Entwicklungsmassnahme, politisches Signal und implizites Vorstellungsgespräch. Andere Mitarbeitende beobachten es genau. Sie nehmen wahr, ob das Kind der Gründerfamilie sinnvolle Aufgaben erhält oder in einer Ecke sitzt, wo ein Titel reine Beschäftigungslosigkeit kaschiert. Sie registrieren, ob Leistung tatsächlich beurteilt wird. Sie ziehen Rückschlüsse auf die Meritokratie der Organisation – und diese Rückschlüsse beeinflussen ihr eigenes Engagement und ihre Bleibemotivation. Die richtige Gestaltung ist keine Gefälligkeit gegenüber der nächsten Generation – sie ist eine Governance-Pflicht gegenüber dem Unternehmen.

Externer Einstieg versus interner Einstieg: Was die Evidenz sagt

Die Diskussion über die Reihenfolge – soll ein Familienmitglied der nächsten Generation zuerst extern arbeiten, bevor es ins Familienunternehmen eintritt, oder ist der direkte interne Einstieg der effizientere Weg? – hat sich in den vergangenen zwei Jahrzehnten deutlich verschoben. Das Gewicht der Praxiserfahrung und der akademischen Forschung spricht heute klar für den externen Einstieg, aber die Begründung ist differenzierter als eine schlichte Präferenz für Abschlüsse von aussen.

Ein externer Einstieg leistet drei Dinge, die ein interner nicht replizieren kann. Erstens schafft er einen unabhängigen Referenzpunkt für die eigene Leistungsfähigkeit. Hat ein Mitglied der nächsten Generation drei Jahre in einer Private-Equity-Gesellschaft, einer Strategieberatung oder einem Industrieunternehmen ausserhalb des Familienumfelds verbracht, wurde seine Performance von Personen beurteilt, die kein Interesse daran haben, Familienbeziehungen zu schützen. Diese Leistungsbilanz ist in einer Weise glaubwürdig, die interne Beurteilungen – ungeachtet ihrer formalen Strenge – selten erreichen. Zweitens baut externe Erfahrung unternehmerische Intuitionen auf, die innerhalb eines Unternehmens, in dem das Urteil der Gründerin oder des Gründers Unklarheiten traditionell auflöst, kaum zu entwickeln sind. Wer in einem Umfeld, in dem Misserfolg reale Konsequenzen hat, eine Kundenbeziehung navigiert, ein Budget verantwortet oder eine Geschäftsidee verteidigt, entwickelt eine andere Art von Selbstsicherheit als internes Training sie vermitteln kann. Drittens reduziert externe Erfahrung das psychodynamische Gewicht der Rückkehr. Ein Mitglied der nächsten Generation, das ins Familienunternehmen eintritt, nachdem es anderswo Kompetenz bewiesen hat, kommt mit einem Selbstbild, das nicht vollständig auf familiärer Anerkennung beruht – eine deutlich gesündere Ausgangslage.

Interne Einstiegswege haben ihre Berechtigung, insbesondere in operativ komplexen Familienunternehmen, in denen institutionelles Wissen tatsächlich unersetzlich und Vertraulichkeit aus Wettbewerbsgründen legitim ist. Ein familiengeführtes Unternehmen in einem spezialisierten Industriesektor mag nachvollziehbare Gründe haben, dem Nachwuchs zunächst eine interne Lernphase zu ermöglichen, bevor externe Erfahrungen gesammelt werden. Selbst in diesen Fällen verlangt die Best Practice jedoch strukturierte externe Secondments – Einsätze bei Lieferanten, Kunden oder Branchenverbänden –, die die Verantwortungsbedingungen einer echten Anstellung replizieren.

Das Ziel externer Erfahrung ist nicht Credentialismus um seiner selbst willen. Es geht darum, eine unabhängige Leistungsbilanz zu schaffen, die weder Familie noch Unternehmen im Nachhinein beeinflussen kann.

Rotationsprogramme mit echten Konsequenzen gestalten

Ein Rotationsprogramm ist nur so nützlich wie die Konkretheit seiner Gestaltung. Vage Absichtserklärungen, «in jeder Abteilung Zeit zu verbringen», erzeugen das schlechteste aller Ergebnisse: Das Mitglied der nächsten Generation driftet durch die Organisation, lernt Fragmente jeder Funktion ohne Verantwortung in irgendeiner, während Führungskräfte, die diese Person nicht dauerhaft betreuen werden, kaum Anreiz haben, in ihre Entwicklung zu investieren.

Mindestanforderungen an die Rotationsarchitektur

Governance-Best-Practice zeigt: Rotationen sollten mindestens sechs Monate pro Funktion umfassen – zwölf Monate, wenn die Funktion nennenswerte Kunden- oder operative Verantwortung beinhaltet. Das Programm sollte mindestens drei unterschiedliche Unternehmensbereiche abdecken: Finanzen oder Recht, mindestens eine kundenseitige oder umsatzgenerierende Funktion sowie eine Funktion ausserhalb des Kerngeschäfts des Familienunternehmens – ob durch einen externen Einsatz oder eine strukturierte Aufgabe bei einem Branchenverband. Kürzere Rotationen, insbesondere solche von wenigen Wochen, sind entwicklungstheatralisch. Sie erlauben der Familie zu behaupten, die nächste Generation habe «in allen Unternehmensbereichen gearbeitet», ohne dass diese Aussage viel bedeutet.

Die Vergütung muss am Marktniveau für die Stelle – nicht für die Person – ausgerichtet sein. Dies ist aus zwei Gründen nicht verhandelbar. Für das Mitglied der nächsten Generation verankert eine marktgerechte Bezahlung die Selbsteinschätzung in der Realität: Die Entlohnung gilt der Stellenleistung, nicht der Familienbeziehung. Für die bestehende Belegschaft ist eine übertarifliche Bezahlung eines Familienmitglieds in einer Junior-Rotation eines der giftigsten Signale, die ein Familienunternehmen senden kann. Die Governance-Studie des Family Business Institute aus dem Jahr 2022 ergab, dass «unfaire Vergütungspraktiken für Familienmitglieder» unter den drei häufigsten Gründen rangierten, die nicht zur Familie gehörende Führungskräfte für ihren Weggang aus familiengeführten Unternehmen nannten.

Eintrittsvoraussetzungen und das Bewerbungsverfahren

Von Familienmitgliedern der nächsten Generation zu verlangen, sich formal für Rotationsstellen zu bewerben – Lebenslauf einzureichen, ein von der HR-Abteilung geleitetes Bewerbungsgespräch zu durchlaufen und definierte Mindestvoraussetzungen zu erfüllen – stösst bei Gründerinnen und Gründern häufig auf Widerstand, der Bürokratismus oder gar Respektlosigkeit gegenüber der Familie beklagt. Dieser Widerstand sollte ernst genommen und dann überwunden werden. Formale Eintrittsvoraussetzungen dienen sowohl den Interessen des Nachwuchses als auch denen des Unternehmens. Sie schaffen eine dokumentierte Selektionsgrundlage, die gegen spätere Nepotismusvorwürfe schützt, und signalisieren dem Einzelnen klar, dass seine Präsenz im Unternehmen von Leistung und nicht von Geburtsrecht abhängt. Typische Mindestvoraussetzungen umfassen einschlägige Bildungsabschlüsse, eine definierte Dauer externer Berufserfahrung – in europäischen Family-Office-Rahmenwerken sind zwei bis drei Jahre üblich – sowie eine Referenz eines externen Arbeitgebers.

Die unabhängige Betreuungsperson: Warum diese Rolle unverzichtbar ist

Der häufigste Gestaltungsfehler in Rotationsprogrammen von Familienunternehmen ist das Fehlen einer echten Leistungsbeurteilerin oder eines echten Leistungsbeurteilers. Ohne eine unabhängige Führungsperson – jemanden, der weder der Familie angehört noch dem direkten Einfluss der Gründergeneration untersteht – ist der gesamte Evaluationsprozess durch Beziehungsdynamiken kompromittiert, bevor er überhaupt beginnt.

Die unabhängige Betreuungsperson sollte ein erfahrener familienfremder Mitarbeitender, ein eigens für diesen Zweck beauftragter externer Berater oder ein unabhängiges Verwaltungsratsmitglied sein. Ihr Mandat muss formale Befugnis für Zwischen- und Abschlussbeurteilungen, direkte Berichterstattung an den Familienrat oder das Governance-Gremium anstatt an die Gründergeneration sowie ein klares Mandat zur Abgabe ehrlicher Einschätzungen ohne diplomatische Weichzeichnung umfassen. Letzteres verdient besondere Betonung. Eine Betreuungsperson, die direkt dem Elternteil des Rotationsteilnehmers berichtet und weiss, dass ihre weitere Beziehung zur Familie von Wohlwollen abhängt, kann keine Beurteilungen liefern, die langfristig irgendjemandem nützen. Das institutionelle Design muss diesen Interessenkonflikt beseitigen.

Unabhängige Betreuungspersonen sollten standardisierte Beurteilungsrahmen verwenden, die denjenigen entsprechen, die auf familienfremde Mitarbeitende in vergleichbaren Karrierephasen angewendet werden. Typische Leistungsdimensionen umfassen fachliche Kompetenz in der jeweiligen Funktion, Beziehungsgestaltung mit Kolleginnen, Kollegen und externen Partnern, Entscheidungsqualität unter Druck sowie – entscheidend – die Fähigkeit, kritisches Feedback zu empfangen und daraus Konsequenzen zu ziehen. Letztere Dimension weist bei Familienmitgliedern der nächsten Generation häufig die grössten Entwicklungslücken auf, da sie oft in Umgebungen aufgewachsen sind, in denen kritisches Feedback selten oder stark gefiltert war.

Eine unabhängige Betreuungsperson, die nicht in der Lage ist, eine echte negative Leistungsbeurteilung abzugeben, wenn sie angebracht wäre, ist keine Betreuungsperson. Sie ist eine Governance-Attrappe – teuer zu unterhalten und korrosiv für die Integrität der Organisation.

Den Rahmen in der Familienverfassung verankern

Praktika- und Rotationsrahmen gehören in die Familienverfassung, nicht in das operative Gedächtnis der aktuellen Gründergeneration. Diese Unterscheidung ist wichtig, weil Ad-hoc-Entscheide unter emotionalem Druck – ein Elternteil, das der Karriereunsicherheit seines Kindes entgegenkommt, ein Gründer, der dem Lobbying eines Geschwisterteils nachgibt – fast immer weniger rigoros sind als eine schriftliche Regelung, die in einem Moment relativer Ruhe erarbeitet wurde.

Eine sorgfältig formulierte Familienverfassung regelt mindestens folgende Punkte: die Eignungsvoraussetzungen für Familienmitglieder, die das Unternehmen in irgendeiner Funktion betreten möchten; die Struktur und Dauer eines obligatorischen Rotationsprogramms; die Governance der Leistungsbeurteilung einschliesslich der verantwortlichen Personen und der Berichtsstruktur; die Vergütungspolitik für Familienmitglieder im Verhältnis zu Marktbenchmarks sowie die Konsequenzen bei Underperformance während einer Rotation, einschliesslich der Möglichkeit eines Austritts. Letztere Regelung – der Austritt – ist der Punkt, an dem die meisten Governance-Dokumente von Familienunternehmen unvollständig bleiben. Familien formulieren Eintrittsvoraussetzungen erheblich bereitwilliger als Austrittsregelungen, dabei sind beide in puncto Glaubwürdigkeit untrennbar miteinander verbunden. Ein Rotationsprogramm ohne Austrittsweg für ein Familienmitglied, das nachweislich schwache Leistung erbringt, ist kein meritokratisches Entwicklungsprogramm. Es ist ein aufgeschobener Anspruch.

Das Programm gegenüber familienfremden Mitarbeitenden kommunizieren

Die Gestaltung des Rotationsprogramms ist nur die Hälfte der Governance-Aufgabe. Ebenso entscheidend ist die Art, wie es gegenüber bestehenden Mitarbeitenden kommuniziert wird. Erfahrene familienfremde Führungskräfte müssen die Programmstruktur, die Beurteilungsstrenge und die Tatsache verstehen, dass der Abschluss einer Rotation nicht automatisch in eine Führungsrolle mündet. Transparenz in diesen Punkten erfüllt zwei Funktionen: Sie reduziert Spekulationen darüber, ob Familienzugehörigkeit einen Karriereturbo bedeutet, und sie schafft Verbindlichkeit für die Familie – sobald der Rahmen nach aussen kommuniziert ist, wird jede Abweichung davon reputationsmässig wesentlich kostspieliger.

Manche Familienunternehmen lehnen diese Transparenz mit der Begründung ab, sie wecke Erwartungen oder lade zur Kontrolle ein. Das Gegenteil ist in der Praxis häufiger der Fall. Intransparenz darüber, wie Mitglieder der nächsten Generation beurteilt werden, erzeugt weit mehr Spekulation und Ressentiments als ein klarer, gut kommunizierter Rahmen je könnte. Familienfremde Mitarbeitende sind nicht naiv; sie wissen bereits, dass Familienmitglieder präsent sind und dass Nachfolge eine offene Frage ist. Was sie sehen möchten, sind Belege dafür, dass das Verfahren Integrität hat.

Wenn die Rotation zeigt, dass keine Passung besteht

Gelegentlich produziert ein gut konzipiertes Rotationsprogramm das wertvollste aller Ergebnisse: die klare Erkenntnis, dass ein Mitglied der nächsten Generation für eine Führungsrolle im Unternehmen nicht geeignet ist. Das ist wertvolle Information, die durch ein legitimes Verfahren gewonnen wurde – und sie ist für das Individuum wie für das Unternehmen bei weitem weniger schädlich als die Alternative: ein ungeeignetes Familienmitglied in eine Schlüsselposition zu setzen, weil kein formales Verfahren existierte, das die Nichtpassung früher sichtbar gemacht hätte.

In diesem Szenario besteht die Aufgabe des Familienrats darin, zwischen drei unterschiedlichen Ergebnissen zu differenzieren: dem Familienmitglied, das für das Unternehmen grundsätzlich ungeeignet ist und dem ein anderer Karriereweg besser dient; dem Familienmitglied, das Lücken aufweist, die strukturierte Entwicklung über einen längeren Zeitraum schliessen könnte; und dem Familienmitglied, das zwar kompetent ist, dessen Interessen aber in der Eigentümer-Governance und nicht im operativen Management liegen. Diese drei Ergebnisse erfordern unterschiedliche Reaktionen. Wer sie vermengt – und jede Underperformance in einer Rotation entweder als bedeutungslos oder als dauerhafte Disqualifikation behandelt – verpasst die entscheidende Governance-Nuance. Ein Mitglied der nächsten Generation, das in operativen Rollen Mühe bekundet, kann dennoch eine ausgezeichnete Aktionärsvertretung im Familienrat sein. Der Wert des Rotationsprogramms liegt genau darin, die Evidenz zu liefern, um diese Unterscheidungen rigoros statt intuitiv zu treffen.