Foundation Governance für Familienphilanthropie

Warum sich Foundation Governance strukturell unterscheidet

Ein Family Office dient im Kern der Familie. Die um es herum aufgebauten Strukturen, Governance, Anlageausschuss, Risk Management und Familienrat, sind letztendlich den wirtschaftlichen Eigentümern gegenüber rechenschaftspflichtig. Eine private Stiftung unterliegt einer grundlegend anderen Verpflichtung. Ihr Vermögen ist im rechtlichen wie im moralischen Sinne nicht mehr Eigentum der Familie. Es wurde unwiderruflich für einen öffentlichen oder gemeinnützigen Zweck gebunden, und die Treuhandpflicht des Vorstands gilt diesem Zweck, nicht den Stiftern, die das Vermögen bereitgestellt haben. Dieser Unterschied ist nicht rein semantischer Natur; er verändert die gesamte Logik der Vorstandszusammensetzung, der Entscheidungsbefugnisse und der Rechenschaftspflicht.

Familien unterschätzen diesen Wandel häufig. Sie gründen eine Stiftung, besetzen den Stiftungsrat mit vertrauenswürdigen Verwandten und langjährigen Beratern und treffen philanthropische Entscheidungen nach denselben informellen Konsensmechanismen, die auch die Verwaltung des Familienvermögens im weiteren Sinne bestimmen. Die Ergebnisse, die sich bei Stiftungen jeder Grösse beobachten lassen, sind vorhersehbar: eine schleichende Ausweitung des Stiftungszwecks, angetrieben durch die Begeisterung einzelner Familienmitglieder, Förderungen, die eher auf persönlichen Beziehungen als auf programmatischer Logik beruhen, sowie eine allmähliche Aushöhlung der institutionellen Identität, die eine Stiftung für Förderempfänger und externe Partner gleichermassen erkennbar macht.

Der Stiftungsrat ist kein blosses Governance-Instrument. Er ist die Institution selbst. Nimmt man das Stiftungsvermögen und die Mitarbeiter weg, bleibt das gemeinsame Engagement des Stiftungsrats für ein klar definiertes Ziel.

Zusammensetzung des Vorstands: Das Gebot der Unabhängigkeit

Die Frage, wie viele unabhängige Mitglieder der Stiftungsvorstand umfassen sollte, wird oft als Compliance-Frage behandelt. Sie lässt sich jedoch besser als Strukturfrage verstehen: Es geht darum, wo die Rechenschaftspflicht tatsächlich liegt. In den Vereinigten Staaten schreibt der Internal Revenue Code keine unabhängigen Verwaltungsratsmitglieder für private Stiftungen vor. Er erhebt jedoch Verbrauchssteuern auf Transaktionen mit Eigeninteresse zwischen Stiftungen und sogenannten «disqualified persons», einer Kategorie, zu der Grossspender und deren Familienangehörige gehören. In der Praxis bedeutet dies: Verwaltungsräte, die ausschliesslich aus Familienmitgliedern bestehen, sind zwar rechtlich zulässig, in der Praxis jedoch anfällig.

Im Vereinigten Königreich stellt der Charities Act 2011 eine starke Vermutung gegen den Vorteil der Gründerfamilie auf; die Leitlinien der Charity Commission erwarten von den Vorständen, dass sie ausschliesslich im Interesse der Wohltätigkeitsorganisation handeln. In den Niederlanden trennt die Stichting-Struktur die Stiftung rechtlich von der fortbestehenden Kontrolle durch die Gründerfamilie, unabhängige Governance ist dort eher ein strukturelles Merkmal als ein angestrebtes Ziel. Das deutsche Stiftungsrecht sieht in ähnlicher Weise Kontrollmechanismen vor, insbesondere für Stiftungen beträchtlicher Grösse, die die familiäre Dominanz im Laufe der Zeit abschwächen.

Bewährte Verfahren, die sich auf Leitlinien des European Foundation Centre und auf begutachtete Governance-Forschung stützen, legen nahe: In Rechtsordnungen, in denen dies nicht gesetzlich vorgeschrieben ist, sollten unabhängige Verwaltungsratsmitglieder mindestens ein Drittel des Gremiums ausmachen. Für jede Stiftung mit einem Vermögen von über rund 50 Millionen Euro oder dem entsprechenden Gegenwert gilt ein mehrheitlich unabhängig besetzter Verwaltungsrat als angemessener Standard. Unabhängige Verwaltungsratsmitglieder bringen drei konkrete Vorteile: externe Rechenschaftspflicht gegenüber dem Stiftungszweck, Schutz vor der Vereinnahmung durch Interessenkonflikte sowie Zugang zu Fachwissen, das familiäre Netzwerke selten vollständig bereitstellen können.

Die Definition von Unabhängigkeit im philanthropischen Kontext

Unabhängigkeit ist im Stiftungskontext anspruchsvoller zu definieren als in der Corporate Governance. Ein Vorstandsmitglied, das zwar von der Geschäftsführung unabhängig, aber eng mit der Gründerfamilie verbunden ist, kann die erforderliche Aufsicht nicht gewährleisten. Im Stiftungskontext bedeutet Unabhängigkeit: keine wesentlichen finanziellen Beziehungen zur Gründerfamilie oder deren Unternehmen, keine langjährige persönliche Freundschaft, die es erschweren würde, gegen die Präferenzen der Familie zu stimmen, sowie keine frühere oder gleichzeitige Funktion im Family Office. Diese Definition schliesst einen Grossteil der Personen aus, denen Gründerfamilien instinktiv vertrauen, und genau darum geht es.

Die drei strukturellen Kontrollmechanismen zur Sicherung der Mission

Über die Zusammensetzung des Vorstands hinaus bestimmen drei spezifische Governance-Instrumente, ob eine Stiftung über Generationen hinweg programmatische Kohärenz bewahrt. Es handelt sich dabei nicht um blosse Zielvorstellungen, sondern um Mindestvoraussetzungen für jede Stiftung, die auch nach dem Ende des aktiven Engagements ihrer Gründer weiterbestehen möchte.

Eine formelle Förderrichtlinie

Eine Förderrichtlinie ist keine Erklärung philanthropischer Werte. Es handelt sich um ein operatives Dokument, das förderfähige Regionen, förderfähige Organisationstypen, Förderhöhen, zulässige Förderzwecke sowie die Kriterien festlegt, nach denen Anträge bewertet und genehmigt werden. Ohne sie hängt jede Förderentscheidung vom Urteil derjenigen Person ab, die im Raum am lautesten ist. Mit ihr verfügt der Vorstand über einen gemeinsamen Bezugspunkt, der Abweichungen verhindert und eine regelmässige Überprüfung anhand des Gründungsauftrags ermöglicht.

Wirksame Förderrichtlinien legen auch fest, was die Stiftung nicht fördert. Ausschlüsse sind oft aufschlussreicher als Einschlüsse. Eine Familienstiftung, die sich in einer bestimmten Region für frühkindliche Bildung einsetzt, sollte Fördermittel für Universitäten, Kunstorganisationen und internationale Entwicklungsprojekte ausdrücklich ausschliessen, so verdienstvoll diese auch sein mögen. Das Fehlen klarer Ausschlusskriterien führt zu jener Ausweitung des Förderbereichs, unter der so viele etablierte Stiftungen leiden.

Ein Register für Interessenkonflikte

Jedes Vorstandsmitglied einer Stiftung sollte eine stets aktuelle Offenlegung von Interessenkonflikten führen, die berufliche Funktionen, Verbindungen zu gemeinnützigen Organisationen, finanzielle Interessen und familiäre Beziehungen umfasst. Diese Offenlegungen sollten zu Beginn jeder Vorstandssitzung überprüft werden. Jedes Vorstandsmitglied, das ein wesentliches Interesse an einem zur Beratung stehenden Förderantrag hat, sollte sich sowohl von der Diskussion als auch von der Abstimmung zurückziehen. Dies ist gängige Praxis in gut geführten Rechtsordnungen, fehlt jedoch auffallend oft in den Vorständen von Familienstiftungen.

Das subtilere Problem besteht darin, dass Konflikte in der Familienphilanthropie oft nicht finanzieller Natur sind. Ein Vorstandsmitglied, das gleichzeitig als Trustee einer geförderten Organisation tätig ist oder dessen Ehepartner eine Kunstinstitution leitet, die sich bei der Stiftung beworben hat, steht vor einem Konflikt, den ein eng gefasstes Rahmenwerk zur Offenlegung finanzieller Interessen möglicherweise nicht erfasst. Das Register sollte so weit gefasst sein, dass diese Beziehungskonflikte sichtbar werden, sie sind im Kontext von Familienstiftungen in der Regel sowohl häufiger als auch schwerwiegender als finanzielle Konflikte.

Eine regelmässige Überprüfung der Ausrichtung auf den Auftrag

Eine Abkehr vom ursprünglichen Auftrag kündigt sich selten an. Sie entsteht schleichend durch Förderungen, die zwar einzeln vertretbar sind, in ihrer Gesamtheit jedoch eine Umverteilung der Stiftungsmittel zugunsten der persönlichen Interessen der amtierenden Vorstandsmitglieder darstellen, und nicht im Sinne des Gründungszwecks. Eine alle drei bis fünf Jahre von einer unabhängigen Stelle durchgeführte Prüfung der Missionsausrichtung vergleicht das tatsächliche Förderportfolio mit dem erklärten Leitbild und identifiziert Abweichungen. Dabei handelt es sich nicht um eine Bewertung der Förderqualität, sondern um eine Governance-Prüfung der institutionellen Kohärenz.

Die Prüfung sollte in einem schriftlichen Bericht an den gesamten Vorstand, einschliesslich der unabhängigen Mitglieder, münden. Sie sollte eine formelle Vorstandsdiskussion darüber anstoßen, ob festgestellte Abweichungen eine bewusste und legitime Weiterentwicklung des Auftrags darstellen oder eine unbeabsichtigte Abweichung, die einer Korrektur bedarf. Stiftungen, die diese Prüfung regelmässig durchführen, sehen sich selten mit den dramatischen Governance-Fehlschlägen konfrontiert, die die Aufmerksamkeit der Aufsichtsbehörden auf sich ziehen oder den Ruf der Stiftung schädigen.

Nachfolgeplanung: Werte, nicht nur Kompetenz

Die Nachfolge in der Führung einer Familienstiftung ist komplexer als in einem Family Office, und die meisten Familien erkennen dies erst zu spät. Ein Chief Investment Officer kann durch einen anderen qualifizierten Fachmann mit vergleichbaren Kompetenzen ersetzt werden. Ein Geschäftsführer einer Stiftung, und erst recht ein Vorstandsvorsitzender, verkörpert das institutionelle Gedächtnis, die Beziehungen zu den Förderempfängern sowie ein tiefes Verständnis des Stiftungszwecks, das sich nicht allein durch ein Kompetenzraster vermitteln lässt.

Bei generationenübergreifenden Stiftungen wird diese Herausforderung noch verstärkt. Die zweite Generation erbt eine Mission, die sie nicht selbst formuliert hat, sowie Beziehungen, die sie nicht selbst aufgebaut hat. Untersuchungen zur Familienphilanthropie zeigen durchweg, dass der Übergang von den Gründern zur zweiten Generation die Phase mit dem höchsten Risiko einer Abkehr vom Leitbild darstellt. Nicht weil die zweite Generation weniger engagiert wäre, sondern weil sie das Leitbild eher durch die Brille ihrer eigenen Erfahrungen und Interessen interpretiert. Governance-Strukturen müssen dies antizipieren.

Eine wirksame Nachfolgeplanung für die Stiftungsleitung umfasst drei Elemente. Erstens eine dokumentierte Formulierung des Leitbilds, die über die gesetzliche Zweckbestimmung hinausgeht und die Absicht der Gründer, die Theorie des Wandels sowie die unverhandelbaren Grenzen des Förderprogramms festhält. Zweitens einen formellen Einarbeitungsprozess für neue Vorstandsmitglieder, der den Kontakt zu Förderempfängern, Programm-Mitarbeitern und der Entscheidungsgeschichte der Stiftung einschliesst. Drittens eine Amtszeitregelung für den Vorstand, die verhindert, dass ein einzelnes Familienmitglied auf unbegrenzte Zeit im Amt bleibt, und so die Voraussetzungen für eine schrittweise Erneuerung ohne abrupte Zäsur schafft.

Unbefristete Stiftungen versus Spend-Down-Strukturen: unterschiedliche Governance-Anforderungen

Eine Spend-Down-Stiftung, die darauf ausgelegt ist, ihr gesamtes Vermögen innerhalb eines festgelegten Zeitraums, in der Regel zehn bis fünfundzwanzig Jahre, zu verteilen, unterliegt einer grundlegend anderen Rechenschaftsstruktur als eine auf Dauer angelegte Stiftung. Bei einem Spend-Down-Vehikel sind die Gründer in der Regel noch am Leben und aktiv; der Zeitrahmen schafft eine natürliche Förderdisziplin, und die Governance-Herausforderung besteht in erster Linie in der Umsetzungsgeschwindigkeit, weniger in der langfristigen Wahrung des Stiftungszwecks.

Unbefristete Stiftungen stehen vor dem umgekehrten Problem. Das Stiftungsvermögen muss so konservativ verwaltet werden, dass es auf unbestimmte Zeit erhalten bleibt, gleichzeitig muss die Stiftung angesichts sich wandelnder gesellschaftlicher Bedingungen, die die Gründer nicht hätten vorhersehen können, relevant bleiben. Governance-Strukturen für unbefristete Stiftungen erfordern explizite Mechanismen zur Neuauslegung des Stiftungszwecks, also einen Prozess, durch den der Stiftungsrat das Förderprogramm an aktuelle Gegebenheiten anpassen kann, ohne den Gründungszweck aufzugeben. Dieser Prozess unterscheidet sich von einer schleichenden Abkehr dadurch, dass er bewusst, dokumentiert und vom gesamten Stiftungsrat, einschliesslich der unabhängigen Mitglieder, ratifiziert ist.

Aus regulatorischer Sicht unterliegen unbefristete Stiftungen in den Vereinigten Staaten gemäss IRC Section 4942 einer jährlichen Mindestausschüttungspflicht von 5 Prozent des Nettoanlagevermögens. Im Vereinigten Königreich erwartet die Charity Commission von Stiftungen den Nachweis, dass die Vermögensbildung dem gemeinnützigen Zweck dient und nicht lediglich der Vergrösserung des Stiftungsvermögens. Das deutsche Recht erlegt dem Stiftungsvorstand Kapitalerhaltungspflichten auf, die die Ausschüttungshöhe in Zeiten geringer Realrenditen einschränken können. Jedes Rechtssystem erzeugt unterschiedliche Governance-Druckfaktoren; Vorstände mit grenzüberschreitender Tätigkeit müssen klar festlegen, welche Rechtsordnung die massgeblichen Mindeststandards vorgibt.

Den Auftrag vor der Familie schützen

Die Formulierung in der Einleitung dieses Artikels ist bewusst provokativ, aber analytisch präzise: Foundation Governance muss den Stiftungszweck vor der Familie schützen. Das bedeutet nicht, dass die Familie ein Gegner ist. Es bedeutet vielmehr, dass die Interessen der Familie und die Interessen des Stiftungszwecks nicht identisch sind. Governance-Strukturen müssen in der Lage sein, diese Spannung zugunsten des Stiftungszwecks aufzulösen, wenn die beiden Interessen auseinandergehen.

Die praktischen Konsequenzen sind eindeutig. Der Vorstand sollte über die Befugnis und die verfahrensrechtliche Klarheit verfügen, von Familienmitgliedern beantragte Förderungen abzulehnen, wenn diese nicht im Einklang mit den Förderrichtlinien stehen. Die Compliance-Anforderungen bei Interessenkonflikten sollten für Mitglieder der Gründerfamilie ebenso streng gelten wie für unabhängige Vorstandsmitglieder. Der geschäftsführende Direktor, sofern vorhanden, sollte dem gesamten Vorstand unterstellt sein, nicht der Gründerfamilie. Und der Rechtsbeistand der Stiftung sollte von der Stiftung selbst beauftragt werden und nicht gemeinsam mit dem Family Office genutzt werden; letzteres schafft einen strukturellen Konflikt, der sowohl offensichtlich als auch überraschend häufig vorkommt.

Eine Stiftung, die ihren Gründern nichts abschlagen kann, ist noch keine Institution geworden. Sie ist nach wie vor ein Familienkonto mit steuerlicher Begünstigung für gemeinnützige Zwecke.

Keine dieser Strukturen erfordert ein gegensätzliches Verhältnis. Die besten Familienstiftungen sind jene, in denen die Gründerfamilie das Governance-Modell gerade deshalb befürwortet, weil sie versteht, dass es ihr philanthropisches Vermächtnis vor den eigenen zukünftigen Präferenzen und denen ihrer Nachfolger schützt. Dies erfordert ein Mass an institutioneller Reife, das selten ist, das es aber wirklich wert ist, gepflegt zu werden, und das den wahren Massstab dafür bildet, ob eine Stiftung die Generation überdauern wird, die sie ins Leben gerufen hat.