Philanthropy Governance: Familieninteressen von gemeinnütziger Wirkung trennen

Warum Governance-Versagen in der Philanthropie strukturell anders ist

Gemeinnützige Stiftungen nehmen eine ungewöhnliche rechtliche Position ein: Sie sind gleichzeitig Ausdruck der Werte einer Familie und der öffentlichen Rechenschaftspflicht unterworfene Rechtsträger, denen die Steuerbegünstigung im Gegenzug für einen nachweisbaren gemeinnützigen Zweck gewährt wird. Diese doppelte Identität erzeugt eine strukturelle Spannung, die rein kommerzielle Unternehmen nicht kennen. Wenn ein Familienunternehmen die Präferenzen der Gründer auf Kosten der Minderheitsaktionäre verfolgt, liegt die Abhilfe im Gesellschafts- und Treuhänderrecht. Handelt eine Stiftung ebenso, reichen die Folgen von behördlichen Sanktionen über den Verlust der Gemeinnützigkeit bis hin zu einer öffentlichen Aufmerksamkeit, die das gesellschaftliche Kapital der Familie nachhaltig beschädigt.

Die Dimension des Sektors macht dies zu mehr als einem abstrakten Problem. In der Schweiz zählt die Eidgenössische Stiftungsaufsicht rund 13'000 gemeinnützige Stiftungen mit einem Gesamtvermögen von geschätzt über 100 Milliarden CHF – einer der höchsten Stiftungsdichten weltweit im Verhältnis zur Bevölkerung. In Deutschland beaufsichtigt die Bundesländeraufsicht über 25'000 rechtsfähige Stiftungen bürgerlichen Rechts. Der Europäische Stiftungsverband schätzt, dass Stiftungen europaweit ein Gesamtvermögen von über 500 Milliarden EUR halten. Diese Strukturen sind keine Randinstrumente der Vermögensverwaltung – sie sind bedeutende institutionelle Akteure, und ihre Governance-Standards haben entsprechende Konsequenzen.

Die häufigsten Governance-Mängel sind keine spektakulären Betrugsfälle. Es sind stillere Verzerrungen: Fördergelder, die an Projekte fliessen, die das soziale Netzwerk der Familie widerspiegeln statt strategische Wirkungskriterien; Investitionsmanager, die wegen ihrer Beziehung zur Gründerfamilie mandatiert werden und nicht aufgrund treuhänderischer Eignung; Liegenschaften, die von Familienmitgliedern zu übersetzten Preisen vermietet werden; und Stiftungsratszusammensetzungen, die die Familienhierarchie replizieren statt unabhängige Aufsicht zu gewährleisten. Jedes dieser Muster stellt entweder eine regulatorische Pflichtverletzung oder ein Missionsversagen dar – häufig beides gleichzeitig.

Der regulatorische Rahmen: Was die Behörden tatsächlich verlangen

Das Verständnis des regulatorischen Mindeststandards ist Voraussetzung für eine sinnvolle Governance-Gestaltung. Die Anforderungen unterscheiden sich erheblich zwischen den Jurisdiktionen, und Family Offices mit philanthropischen Strukturen in mehreren Ländern müssen diese Pflichten explizit kartieren, anstatt anzunehmen, ein einziges Governance-Modell lasse sich sauber auf alle Standorte übertragen.

Deutschland und Österreich: Gemeinnützigkeitsrecht und Selbstverwaltungspflichten

In Deutschland regeln die §§ 51 bis 68 der Abgabenordnung (AO) die Voraussetzungen der Steuerbegünstigung für gemeinnützige Körperschaften. Stiftungen müssen ihre satzungsmässigen Zwecke ausschliesslich, unmittelbar und selbstlos verfolgen. Das Gebot der zeitnahen Mittelverwendung (§ 55 Abs. 1 Nr. 5 AO) verpflichtet sie, ihre Mittel grundsätzlich bis zum Ende des übernächsten Wirtschaftsjahres für satzungsmässige Zwecke zu verwenden. Verstösse können zum Entzug der Gemeinnützigkeit führen, was eine rückwirkende Steuerpflicht nach sich ziehen kann. Zuwendungen an nahestehende Personen, die über eine angemessene Vergütung hinausgehen, gelten als verdeckte Gewinnausschüttungen und gefährden die Steuerbegünstigung. Österreich folgt im Kern einem ähnlichen System: Das Bundesabgabenrecht setzt vergleichbare Anforderungen an die Selbstlosigkeit und schränkt Transaktionen mit nahestehenden Personen ebenfalls strikt ein.

Schweiz und Liechtenstein: Zivilrechtliche Stiftungen unter zunehmendem Druck

Schweizer Stiftungen sind in den Artikeln 80 bis 89a des Schweizerischen Zivilgesetzbuches (ZGB) geregelt und werden je nach Wirkungskreis von kantonalen oder eidgenössischen Behörden beaufsichtigt. Die Eidgenössische Stiftungsaufsicht (ESA) sowie die kantonalen Aufsichtsbehörden haben ihre Anforderungen an die Unabhängigkeit des Stiftungsrats in den letzten Jahren merklich verschärft – insbesondere nach einer Reihe hochkarätiger Fälle, in denen Stiftungsstrukturen primär für die Nachlassplanung genutzt wurden. Liechtenstein, das über seine Stiftungsgesetzgebung von 2009 eine bedeutende Anzahl europäischer Family-Philanthropie-Strukturen beherbergt, hat sein Rahmenwerk schrittweise an die FATF-Empfehlungen und die EU-Geldwäscherichtlinien angeglichen, einschliesslich der Anforderungen zur Registrierung wirtschaftlich Berechtigter, die seit 2020 vollständig in Kraft sind. In beiden Jurisdiktionen wird die Zweckbindung des Stiftungsvermögens von den Aufsichtsbehörden zunehmend aktiv überprüft.

Grossbritannien: Verschärfte Anforderungen der Charity Commission

Die Charity Commission for England and Wales operiert auf der Grundlage des Charities Act 2011, der durch den Charities Act 2022 wesentlich geändert wurde. Die Reformen von 2022 haben die Befugnisse der Behörde zur Intervention bei Governance-Mängeln erweitert und die Anforderungen an Interessendeklarationen der Trustees gestärkt. Für Stiftungen mit einem Vermögen über 1 Million GBP – eine Schwelle, die die grosse Mehrheit familiengesteuerter Förderstiftungen umfasst – erwartet die Commission heute detaillierte jährliche Trustee-Deklarationen, die nicht nur direkte finanzielle Interessen, sondern auch Beziehungen zu Förderempfängern, Dienstleistern und verbundenen Personen abdecken. Die jüngere Enforcement-Praxis der Commission zeigt eine deutlich gestiegene Bereitschaft, auch bei kleineren Stiftungen gegen informelle Governance-Praktiken vorzugehen.

Der unabhängige Stiftungsrat: Struktur, Auswahl und echte Unabhängigkeit

Der unabhängige Stiftungsrat ist das am häufigsten diskutierte und am häufigsten falsch angewandte Schutzelement in der Philanthropie-Governance. Familien ernennen regelmässig Personen, die sie als unabhängig bezeichnen – einen pensionierten Geschäftspartner, einen ehemaligen Behördenvertreter mit langjähriger Beziehung zur Gründerfamilie, einen Familienfreund mit passenden Qualifikationen. Solche Ernennungen erfüllen weder den Geist noch, in vielen Jurisdiktionen, den Buchstaben der Unabhängigkeitsanforderungen.

Echte Unabhängigkeit setzt das Fehlen wesentlicher Beziehungen voraus, die das Urteilsvermögen beeinträchtigen könnten. Eine für die meisten Governance-Rahmen geeignete Arbeitsdefinition würde Personen ausschliessen, die: in den letzten fünf Jahren als Angestellte oder bezahlte Berater der Familie oder einer familienkontrollierten Einheit tätig waren; ein direktes oder indirektes finanzielles Interesse an einer Organisation halten, der die Stiftung Fördergelder gewährt oder mit der sie Verträge abschliesst; Familienmitglieder oder enge persönliche Vertraute der Gründerfamilie sind; oder von der Stiftung eine Vergütung erhalten, die über übliche Stiftungsratshonorare hinausgeht. Dies ist ein strengerer Massstab, als ihn die meisten Familienstiftungen derzeit anlegen.

Bereits der Auswahlprozess selbst signalisiert die Ernsthaftigkeit des Bekenntnisses zur Unabhängigkeit. Familien, die unabhängige Stiftungsräte über eine strukturierte Suche rekrutieren – mit einem Kompetenzprofil, einem Nominierungsausschuss mit mindestens einem bereits amtierenden unabhängigen Mitglied und einem formellen Interviewverfahren – erzielen bessere Governance-Resultate als jene, die Sitze über persönliche Netzwerke besetzen. Ein unabhängiges Ratsmitglied, das seinen Sitz dem Familiengründer verdankt, wird es schwer haben, gegen dessen bevorzugten Förderempfänger zu stimmen. Unabhängigkeit ist kein Qualifikationsnachweis; sie ist eine Beziehung – und diese Beziehung muss von Anfang an strukturell geschützt sein.

Eine praxisgerechte Orientierungsgrösse für Stiftungen mit einem Vermögen über 50 Millionen CHF oder EUR ist ein neunköpfiger Stiftungsrat mit fünf unabhängigen Mitgliedern, einschliesslich des Vorsitzenden. Unterhalb dieser Schwelle ist ein kleinerer Rat mit einer Mehrheit unabhängiger Mitglieder praktisch effektiver als ein grösserer, der die Rechenschaftspflicht verwässert. Amtszeitbeschränkungen – typischerweise zwei Amtszeiten von je vier Jahren – verhindern, dass unabhängige Stiftungsräte eine Vertrautheit entwickeln, die ihre Bereitschaft zur kritischen Hinterfragung erodiert.

Interessenkonflikt-Policies: Von der Offenlegung zur strukturellen Ausstandspflicht

Eine schriftliche Interessenkonflikt-Policy ist in praktisch allen entwickelten Philanthropie-Jurisdiktionen eine Mindesterwartung – dennoch variiert die Qualität solcher Policies erheblich. Die schwächsten Versionen verlangen eine jährliche Offenlegung von Interessen, ohne Konsequenzen oder Prozesse zu spezifizieren. Die stärksten etablieren einen mehrschichtigen Rahmen, der Identifikation, Offenlegung, Ausstand und Überprüfung abdeckt – und der aktiv durchgesetzt wird, statt als jährliche Formalität behandelt zu werden.

Das Vier-Ebenen-Modell für Interessenkonflikt-Policies

Eine wirksame Interessenkonflikt-Policy operiert auf vier Ebenen. Die erste ist die Identifikation: eine umfassende Definition dessen, was einen Konflikt darstellt – direkte finanzielle Interessen, indirekte Interessen über Familienmitglieder und kontrollierte Einheiten, persönliche Beziehungen zu Förderantragstellern sowie Beschäftigungs- oder Beratungsbeziehungen mit Organisationen in den Programmbereichen der Stiftung. Die Definition sollte tendenziell weit gefasst sein: Die Kosten der Offenlegung eines unwesentlichen Konflikts sind gering, die Kosten des Nichtoffenlegens eines wesentlichen hingegen hoch.

Die zweite Ebene ist die Offenlegung: ein jährlicher Bestätigungsprozess, bei dem jedes Rats- und jedes leitende Stabsmitglied eine strukturierte Interessendeklaration ausfüllt, die vom Vorsitzenden und, wo zutreffend, vom Prüfungsausschuss geprüft wird. Die Deklaration soll die vergangenen zwölf Monate und die kommenden zwölf Monate abdecken, da auch absehbare Beziehungen ebenso relevant sind wie bestehende. Neu entstehende Konflikte während des Jahres müssen innerhalb einer festgelegten Frist offengelegt werden – 30 Tage ist der am häufigsten gewählte Standard.

Die dritte Ebene ist der Ausstand: der verbindliche Rückzug aus der Beratung und Abstimmung in jeder Angelegenheit, in der ein offengelegter Konflikt besteht. Der Ausstand muss im Protokoll dokumentiert werden, einschliesslich des konkreten Interesses, das den Ausstand ausgelöst hat, der Art des Entscheids und des Ergebnisses. Einige Stiftungen wenden einen strengeren Standard an, der vom befangenen Mitglied verlangt, den Raum während der relevanten Beratungen vollständig zu verlassen.

Die vierte Ebene ist die Überprüfung: eine jährliche Prüfung der Interessendeklarationen und Austandsprotokolle durch den Prüfungsausschuss oder einen externen Governance-Berater. Diese Überprüfung sollte explizit untersuchen, ob das Muster der offengelegten Konflikte und Ausstände mit dem Programmschwerpunkt der Stiftung konsistent ist – konzentrierte Konflikte in einem bestimmten Bereich können darauf hinweisen, dass die Zusammensetzung des Stiftungsrats geändert werden muss, anstatt dass Ausstandsverfahren als ausreichend betrachtet werden.

Sperrfristen und Lieferkettenkonflikte

Zwei Kategorien von Konflikten werden in den meisten Foundation-Policies systematisch zu wenig adressiert. Die erste betrifft ehemalige Mitarbeitende und Berater der Gründerfamilie, die dem Stiftungsrat oder dem Stab der Stiftung beitreten. Ohne eine Sperrfrist – üblicherweise 24 bis 36 Monate – tragen diese Personen Loyalitäten und Informationsasymmetrien mit sich, die ihre Unabhängigkeit unabhängig von ihrem formellen Status beeinträchtigen. Die Policy sollte die Dauer der Sperrfrist und die Kategorien von Entscheiden festlegen, von denen kürzlich eingetretene Personen ausgeschlossen sein sollen.

Die zweite Kategorie betrifft Lieferkettenkonflikte: Situationen, in denen das Anlageportfolio einer Stiftung Positionen in Unternehmen umfasst, die gleichzeitig Förderempfänger, Lieferanten oder Advocacy-Ziele sind. Dies ist besonders häufig bei Stiftungen mit Umwelt- oder Sozialwirkungsmandat, wo sich Programmschwerpunkt und thematische Anlagestrategie naturgemäss überschneiden. Eine Stiftung, die Eigenkapital an einem Entwickler erneuerbarer Energien hält und gleichzeitig Advocacy-Organisationen fördert, die für Politiken lobbyieren, von denen dieser Entwickler profitiert, sieht sich einem echten Konflikt gegenüber. Die Policy muss die Offenlegung an der Schnittstelle dieser Beziehungen verlangen; der Anlage- und der Förderausschuss sollten koordinierte Konfliktregister führen.

Operationelle Trennung zwischen Family Office und Stiftung

Das Family Office ist das administrative Gravitätszentrum der meisten philanthropischen Programme von Ultra-High-Net-Worth-Familien, und diese Nähe schafft Governance-Risiken, die strukturelle Policies allein nicht vollständig adressieren können. Wenn dasselbe Team das Anlageportfolio der Familie und das Stiftungsvermögen verwaltet, wenn dieselbe Rechtsberatung beide Einheiten berät und wenn dieselben Verwaltungsmitarbeitenden Unterlagen für den Familienrat und den Stiftungsrat vorbereiten, wird die Trennung zwischen Familieninteressen und Stiftungsentscheiden in der Praxis sehr dünn.

Die regulatorische Behandlung dieser Beziehung variiert je nach Jurisdiktion. In Deutschland und der Schweiz müssen Vergütungs- und Dienstleistungsarrangements zwischen dem Family Office und der Stiftung dem Fremdvergleichsgrundsatz standhalten und angemessen dokumentiert sein – anderenfalls drohen steuer- und aufsichtsrechtliche Konsequenzen. Ein Family Office, das der Stiftung eine auf dem verwalteten Vermögen basierende Managementgebühr in Rechnung stellt, ohne einen separaten Dienstleistungsvertrag, der Umfang und Preisgestaltung der Leistungen regelt, ist einem erheblichen regulatorischen Risiko ausgesetzt.

Best Practice in operationell ausgereiften Family Offices umfasst drei strukturelle Disziplinen. Erstens dedizierte Stiftungsmitarbeitende: mindestens eine Programm- und eine Betriebsfunktion, die dem Stiftungsrat und nicht dem Chief Executive des Family Office unterstellt sind. Für Stiftungen mit einem Vermögen unter 20 Millionen CHF oder EUR ist dies möglicherweise auf Vollzeitbasis nicht realisierbar, aber eine Teilzeitlösung mit einer klaren Berichtslinie zum Stiftungsratsvorsitzenden – und nicht zum Family Office – ist erreichbar und wichtig. Zweitens separate Dienstleistungsverträge: Wo Family-Office-Personal Leistungen für die Stiftung erbringt, müssen diese durch schriftliche Verträge geregelt sein, die den Leistungsumfang, die Preisbasis (Kosten-plus oder Festhonorar statt einer Prozentsatzbasis auf das verwaltete Vermögen) und die Laufzeit festlegen. Drittens separate Anlageaufsicht: Der Anlageausschuss der Stiftung sollte mindestens ein unabhängiges Mitglied umfassen, das nicht mit dem Family Office verbunden ist, und Anlageverwalter der Stiftung sollten vom Anlageausschuss unabhängig von ihrer allfälligen Beziehung zur Familie evaluiert werden.

Impact Measurement als Governance-Instrument, nicht als Marketingübung

Eine wenig diskutierte Funktion rigoroser Wirkungsmessung ist ihre Rolle als Governance-Schutzwall. Wenn Förderentscheide gegen objektive Wirkungskriterien bewertet werden – die vor der Vergabe festgelegt, anhand einer vordefinierten Wirkungslogik gemessen und transparent berichtet werden – verengt sich der Raum für persönliche Familienpräferenzen, die programmatische Logik verdrängen, erheblich. Dies ist kein Nebennutzen von Impact Measurement; es ist in vielen Governance-Kontexten der primäre.

Die IRIS+-Taxonomie, die vom Global Impact Investing Network gepflegt wird, bietet einen standardisierten Satz von Wirkungskennzahlen in Themenbereichen wie finanzielle Inklusion, Gesundheit, Bildung und ökologische Nachhaltigkeit. Der UN-SDG-Rahmen, obwohl breiter und weniger operationell spezifisch, liefert eine international anerkannte Ausrichtungsmatrix, die es Stiftungsräten ermöglicht, Förderanträge gegen international akzeptierte Definitionen von Wirkungskategorien zu evaluieren. Keiner dieser Rahmen ist perfekt, und beide erfordern eine Anpassung an den spezifischen strategischen Fokus der Stiftung. Ihr Wert als Governance-Instrumente liegt jedoch gerade in ihrer Externalität: Sie liefern Kriterien, die nicht von der Familie stammen und nicht angepasst werden können, um einen bevorzugten Förderempfänger zu begünstigen.

Die Governance-Anwendung von Impact-Frameworks ist am wirksamsten, wenn der Förderausschuss eine schriftliche Förderstrategie verabschiedet, die die Wirkungslogik der Stiftung, die Wirkungskennzahlen, anhand derer Anträge beurteilt werden, den geografischen und thematischen Umfang des Programms sowie den Mindest-Evidenzstandard für die Prüfung eines Förderantrags festlegt. Dieses Dokument – in der Impact-Investing-Literatur bisweilen als Investitionsthese bezeichnet – dient als primärer Referenzpunkt, wenn ein Ratsmitglied für eine Förderung ausserhalb der festgelegten Parameter plädiert. Eine schriftliche Förderstrategie, die vor der Kenntnisnahme des Rates über einen bestimmten Antragsteller datiert, ist die wirksamste Verteidigung gegen das häufigste Governance-Versagen: die beziehungsgetriebene Förderung.

Der Generationenwechsel: Governance-Kontinuität bei der Nachfolge

Governance-Versagen in Stiftungen tritt nicht nur in der Gründergeneration auf. Häufig verschlechtert es sich beim Übergang zur zweiten oder dritten Generation, wenn die Gründervision nicht mehr in einem aktiven Ratsmitglied verkörpert ist, der familiäre Konsens über philanthropische Prioritäten fragmentiert ist und die vom Gründer ernannten unabhängigen Ratsmitglieder ausgeschieden sind, ohne dass eine angemessene Nachfolgeplanung stattgefunden hat. Die Governance-Literatur identifiziert die Gründernachfolge konsistent als den risikoreichsten Moment im institutionellen Leben einer Familienstiftung.

Die strukturelle Antwort auf dieses Risiko umfasst drei Elemente. Erstens dokumentierte Gründerabsicht: ein Leitbild, ein strategischer Rahmen und – bei ausgereiften Stiftungen zunehmend verbreitet – eine aufgezeichnete oder schriftlich festgehaltene Begründung des Gründers, warum der spezifische Fokus der Stiftung gewählt wurde. Dieses Dokument erfüllt in einigen Jurisdiktionen eine Rechtsfunktion (das schweizerische Stiftungsrecht misst der Zweckumschreibung in der Stiftungsurkunde bei der Lösung späterer Streitigkeiten erhebliches Gewicht bei) und in allen eine Governance-Funktion. Zweitens ein Nachfolgerahmen für den Stiftungsrat: explizite Regelungen, wie Vakanzen im Stiftungsrat besetzt werden, wer Nominierungsrecht hat, welche Qualifikationen erforderlich sind und wie das Gleichgewicht zwischen Familienvertretern und unabhängigen Mitgliedern über die Generationen aufrechterhalten wird. Ohne einen solchen Rahmen fällt der Nominierungsprozess auf Familienkonsens zurück – was typischerweise mit jedem Nachfolgezyklus mehr Familienmitglieder und weniger unabhängige Mitglieder produziert. Drittens eine regelmässige externe Governance-Überprüfung: eine Beurteilung der Governance-Arrangements der Stiftung alle drei bis fünf Jahre durch einen Berater ohne vorbestehende Beziehung zur Familie.

Praktische Governance-Standards für Family Offices mit Stiftungsmandaten

Die obige regulatorische und strukturelle Analyse in operative Praxis zu überführen, erfordert einen priorisierten Rahmen. Nicht jede Stiftung kann alle Schutzmassnahmen gleichzeitig umsetzen, und Governance-Verbesserungen konkurrieren um die Aufmerksamkeit des Rates und die Managementkapazität. Ein Triage-Ansatz – zuerst die grössten Lücken zu schliessen – ist wirksamer als der Versuch einer umfassenden Reform in einem einzigen Governance-Zyklus.

Die vorrangigen Massnahmen für Stiftungen, die diese Bereiche noch nicht adressiert haben, sind: erstens eine Überprüfung der Zusammensetzung des Stiftungsrats anhand eines echten Unabhängigkeitsmassstabs und die Erstellung eines aktuellen Interessenkonflikt-Registers für alle amtierenden Ratsmitglieder; zweitens eine rechtliche Prüfung der Dienstleistungsarrangements der Stiftung mit dem Family Office zur Identifikation allfälliger Risiken unter den anwendbaren Regeln der jeweiligen Jurisdiktion; und drittens die Verabschiedung oder Aktualisierung der Interessenkonflikt-Policy, einschliesslich verbindlicher Ausstandsverfahren und jährlicher Bestätigung.

Die mittelpriorisierten Massnahmen, die typischerweise für den folgenden Governance-Zyklus geeignet sind, umfassen: die Verabschiedung einer schriftlichen Förderstrategie, die an einem anerkannten Impact-Framework ausgerichtet ist; die Einführung eines formellen Nominierungsverfahrens für den Stiftungsrat mit mindestens einem unabhängigen Mitglied im Nominierungsausschuss; und die Trennung der Anlageaufsicht der Stiftung von der Anlagefunktion des Family Office durch einen eigenen Anlageausschuss mit externer Vertretung.

Die längerfristigen Prioritäten – wichtig, aber weniger zeitkritisch in Abwesenheit eines spezifischen Auslösers wie eines Führungswechsels oder einer aufsichtsrechtlichen Anfrage – sind: die Beauftragung einer externen Governance-Überprüfung; die Einführung eines Nachfolgerahmens für den Stiftungsrat; und die Dokumentation der Gründerabsicht in einer Form, die über Generationenwechsel hinweg zugänglich und massgeblich bleibt.

Stiftungen, die diese Sequenz durchlaufen haben, werden feststellen, dass die von ihnen aufgebaute Governance-Infrastruktur einem Zweck jenseits der regulatorischen Compliance dient. Sie schafft die institutionellen Bedingungen, unter denen echte philanthropische Wirkung – im Gegensatz zu organisiertem Familiengeben – möglich wird. Diese Unterscheidung ist nicht nur für die Gemeinschaften relevant, die die Stiftung fördert, sondern auch für die langfristige Beziehung der Familie zu ihrer philanthropischen Mission. Stiftungen, die als Familieninstrumente geführt werden, neigen dazu, zu Familienstreitigkeiten zu werden. Stiftungen, die als Institutionen geführt werden, haben Bestand.