Philanthropie und Stiftungen in Family Offices

Die Kluft zwischen philanthropischen Bestrebungen und philanthropischen Strukturen

Die meisten vermögenden Familien spenden. Weitaus weniger haben jedoch ein System für ihr Spendenwesen aufgebaut. Eine Anfang der 2020er Jahre veröffentlichte Umfrage unter europäischen und nordamerikanischen Single Family Offices ergab, dass rund 68 Prozent der Befragten jährlich Spenden von mehr als $500.000 leisteten, doch weniger als 30 Prozent verfügten über eine schriftlich festgehaltene philanthropische Strategie, einen eigens dafür zuständigen Programmbeauftragten oder ein Wirkungsmodell, das sich über einen einzigen Satz hinaus formulieren liess. Die Kluft zwischen Anspruch und Umsetzung ist gross und mit Kosten verbunden, die selten berücksichtigt werden: verpasste Wirkung, familiäre Konflikte, steuerliche Ineffizienz und Reputationsrisiken.

Der Rahmen ist entscheidend. Philanthropie, die in einem Family Office angesiedelt ist, kann als gemeinnütziges Konto fungieren, als Posten in der Bilanz, bei dem Schecks als Reaktion auf Beziehungen, Vorstandsmandate und Einladungen zu Galaveranstaltungen ausgestellt werden. Oder sie kann als strategischer Anker fungieren, als Instrument, das Ressourcen auf eine definierte Problemstellung konzentriert, Kapital geduldig über verschiedene Anlageinstrumente verteilt und über die Ergebnisse mit derselben Disziplin berichtet, die das Investmentteam bei einem Private-Equity-Portfolio anwendet. Der Unterschied liegt nicht in erster Linie in der Höhe der Beträge. Er liegt in der institutionellen Ausgestaltung.

Governance, die unverzichtbare Grundlage

Die folgenreichste strukturelle Entscheidung, die eine Familie trifft, ist die Frage, ob die Governance der Stiftung von der bestehenden Entscheidungshierarchie des Family Office getrennt werden soll. In Rechtsordnungen, die dem englischen Common Law unterliegen, darunter das Vereinigte Königreich, Australien, Kanada und die Vereinigten Staaten, , ist eine private Stiftung eine eigenständige juristische Person mit eigenen treuhänderischen Pflichten. Stiftungsvorstände oder Trustees haften persönlich für Entscheidungen, die gegen ihre Sorgfaltspflicht, ihre Treuepflicht und, im US-amerikanischen Kontext, gegen die spezifischen Verbote von Selbstgeschäften gemäss § 4941 des Internal Revenue Code verstossen. Die Weiterleitung von Stiftungsentscheidungen an den Anlageausschuss des Family Office schafft zumindest den Anschein eines Interessenkonflikts und im schlimmsten Fall einen tatsächlichen.

Als bewährtes Verfahren gilt die Einrichtung eines Stiftungsrats, dem mindestens ein unabhängiger Trustee mit Branchenexpertise sowie ein Familienvertreter angehören, der nicht gleichzeitig als Chief Investment Officer des Family Office fungiert, und der eine festgelegte Beschlussfähigkeit für die Bewilligung von Fördermitteln oberhalb einer wesentlichen Schwelle vorsieht. In Schweizer und liechtensteinischen Strukturen erfüllt der Stiftungsrat eine analoge Funktion, und kantonale oder nationale Aufsichtsbehörden führen regelmässige Kontrollen durch, wodurch eine konsequente Dokumentation besonders wichtig ist. Stiftungen nach deutschem Recht unterliegen dem Landesstiftungsrecht und bedürfen bei grundlegenden Änderungen des Zwecks oder der Struktur der Genehmigung durch eine Aufsichtsbehörde. Das bringt eine zusätzliche Ebene institutioneller Trägheit mit sich, die Familien manchmal als frustrierend empfinden, die jedoch langfristige Stabilität gewährleistet.

Ein Stiftungsvorstand, der dem CIO des Family Office unterstellt ist, verfügt nicht über unabhängige Governance. Es handelt sich um eine beratende Hülle für ein Ausgabenkonto.

Strategie vor Kapital: Die Definition einer Theory of Change

Der Begriff «Theory of Change» wird im philanthropischen Sektor überstrapaziert, doch die ihm zugrunde liegende Disziplin wird in Family Offices zu wenig genutzt. Eine Theory of Change ist im Grunde genommen eine kausale Argumentation: Wenn wir diese Ressourcen auf diese Weise, für diese Akteure und über diesen Zeithorizont hinweg einsetzen, erwarten wir aufgrund dieser Mechanismen diese Ergebnisse. Das Formulieren dieser Argumentation zwingt die Stifterfamilien dazu, Entscheidungen zu treffen, die sie lieber vermeiden würden, insbesondere hinsichtlich der Frage, welche Probleme sie nicht angehen werden.

Fokussierung ist der wichtigste Faktor für die Wirkung philanthropischer Aktivitäten auf der Ebene des Family Office. Eine Stiftung mit einem Vermögen von $50M, die sich auf vierzig Themenbereiche verteilt, von denen jeder jährlich ein oder zwei Fördermittel erhält, ist im Grunde nichts anderes als ein Donor-Advised Fund mit einem Logo. Eine Stiftung mit einem Vermögen von $50M, die sich beispielsweise auf die Lese- und Schreibkompetenz im frühen Kindesalter in einem bestimmten geografischen Gebiet oder auf Forschung im Bereich Biosicherheit an drei Universitätszentren konzentriert, kann glaubhaft behaupten, die Entwicklung eines Fachgebiets massgeblich beeinflusst zu haben. Die frühen Bemühungen der Bill-und-Melinda-Gates-Stiftung zur Ausrottung der Kinderlähmung haben gezeigt, was geschieht, wenn grossangelegtes Kapital über ein Jahrzehnt oder länger einer eng gefassten, evidenzbasierten Theorie folgt. Die meisten Family Offices verfügen nicht über Ressourcen in der Grössenordnung der Gates-Stiftung, und genau deshalb ist Fokussierung umso wichtiger, nicht weniger.

Mission-Related Investing im Vergleich zu Programme-Related Investing

In Diskussionen über Family Offices werden zwei Instrumente häufig miteinander verwechselt, was erhebliche praktische Nachteile mit sich bringt. Programme-Related Investments (PRIs), ein im US-Steuerrecht gemäss IRC Section 4944 festgeschriebenes Konzept, sind Investitionen, die von einer privaten Stiftung in erster Linie zur Verwirklichung eines gemeinnützigen Zwecks getätigt werden, wobei die Kapitalrendite nur eine untergeordnete Rolle spielt. Sie werden in den USA auf die Mindestausschüttungsanforderung von 5 Prozent der Stiftung angerechnet und sind von der Steuer auf risikobehaftete Investitionen befreit. Mission-Related Investments (MRIs) hingegen sind Stiftungsinvestitionen, die im Hinblick auf die Übereinstimmung mit dem Stiftungszweck getätigt werden, jedoch in erster Linie als Investitionen und erst in zweiter Linie als zweckorientiert bewertet werden. Sie werden nicht auf die 5-Prozent-Ausschüttungspflicht angerechnet.

In der Praxis bedeutet dies, dass PRIs vor ihrer Anlage einer formellen Prüfung des gemeinnützigen Zwecks unterzogen werden müssen und von den Rechtsberatern der Stiftung geprüft werden sollten. MRIs unterliegen in den USA dem Uniform Prudent Management of Institutional Funds Act (UPMIFA) oder in anderen Rechtsordnungen entsprechenden treuhänderischen Anlagestandards und erfordern keine entsprechende Dokumentation des gemeinnützigen Zwecks. Familien, die diese Instrumente synonym behandeln, laufen Gefahr, entweder eine PRI unzureichend zu dokumentieren, was zu einem steuerlichen Risiko führt, oder eine MRI übermässig einzuschränken, was die Rendite mindert, ohne einen philanthropischen Nutzen zu erzielen. Eine klare Anlagepolitik für das Stiftungsvermögen, die sich von der Anlagepolitik des Family Office unterscheidet, stellt die strukturelle Lösung dar.

Personal und Gemeinkosten: Die Kosten einer ordnungsgemässen Durchführung

Der gemeinnützige Sektor ist seit Jahrzehnten in eine schädliche Debatte über Verwaltungskostenquoten verstrickt: Spender fordern eine Minimierung der Verwaltungskosten, während Fachleute zu Recht argumentieren, dass niedrige Verwaltungskosten oft auf geringe Wirksamkeit hindeuten. Wenn Family Offices diese Voreingenommenheit in ihre Stiftungsstrukturen übertragen, führt das letztlich zu gemeinnützigen Programmen, deren Ressourcen im Verhältnis zu ihren Zielen unzureichend sind.

Der wissenschaftliche Konsens aus Studien zur Effektivität von Stiftungen, darunter Langzeituntersuchungen des Centre for Effective Philanthropy, legt nahe, dass leistungsstarke Stiftungen mit jährlichen Förderbudgets zwischen $5M und $50M eine Verwaltungskostenquote von 15 bis 20 Prozent der Förderausgaben aufweisen. Bei einem jährlichen Förderbudget von $10M bedeutet dies Betriebskosten von $1,5M bis $2M, ausreichend, um einen Programmdirektor, ein oder zwei Programmbeauftragte sowie einen Fördermittelmanager zu beschäftigen und regelmässige externe Evaluierungen in Auftrag zu geben. Dies ist keine Verschwendung. Es handelt sich um die Mindestinfrastruktur, die erforderlich ist, um eine Due Diligence der Förderempfänger durchzuführen, Ergebnisse zu überwachen und Unterstützung beim Kapazitätsaufbau zu leisten, genau das unterscheidet transformative Förderpraxis von der rein transaktionalen Auszahlung von Fördermitteln.

Verwaltungskosten sind nicht der Feind der Wirksamkeit. Es sind unterbesetzte Programmteams, fehlende Mittel für Evaluierungen und eine No-Touch-Förderpraxis.

Philanthropie-Funktion im Family Office besetzen

Kleinere Family Offices mit einem Budget für gemeinnützige Aktivitäten unter $2M pro Jahr können die Koordination durchaus im Rahmen einer bestehenden Position abdecken, sofern die betreffende Person über einschlägige Branchenerfahrung verfügt. Oberhalb dieser Schwelle ist die Einstellung eines eigenständigen Philanthropie-Fachmanns sowohl aus Gründen der Effektivität als auch der Governance gerechtfertigt. Die Position sollte mit einer Berufsbezeichnung und Befugnissen ausgestattet sein, die ihre Bedeutung unterstreichen: «Director of Philanthropy» oder «Head of Family Giving», nicht etwa «Koordinator für gemeinnützige Aktivitäten». Vergütungsrichtwerte des Council on Foundations sowie Umfragen regionaler Verbände deuten darauf hin, dass ein leitender Programmbeauftragter in Nordamerika ein Grundgehalt zwischen $120.000 und $180.000 verdient, wobei die Position eines Direktors in den wichtigsten Märkten mit $180.000 bis $250.000 vergütet wird. Diese Zahlen liegen im Rahmen dessen, was sich jedes Family Office mit einem AUM von über $500M leisten kann.

Grenzüberschreitende Compliance: Die regulatorische Dimension globaler Spenden

Family Offices mit internationalem Profil vergeben Fördermittel weltweit, und die internationale Förderpraxis ist mit einer Compliance-Komponente verbunden, die vielerorts unterschätzt wird. In den Vereinigten Staaten muss eine private Stiftung, die Fördermittel an ausländische Organisationen vergibt, entweder die Expenditure Responsibility wahrnehmen, d. h. Due Diligence durchführen und vom Förderempfänger detaillierte Berichterstattung verlangen, oder eine Equivalency Determination einholen, eine rechtliche Analyse, aus der hervorgeht, dass die ausländische Organisation funktional dem Status einer gemeinnützigen Organisation in den USA entspricht. Wird keiner dieser beiden Wege eingeschlagen, setzt sich die Stiftung der Verhängung von Verbrauchssteuern gemäss IRC Section 4945 aus.

Gemäss dem Common Reporting Standard (CRS), der von über 100 Ländern und Gebieten übernommen wurde, und seinem US-amerikanischen Pendant FATCA unterliegen Finanzkonten von Stiftungen, die ausserhalb des Sitzlandes der Stiftung geführt werden, dem automatischen Informationsaustausch. Stiftungen, die Anlagekonten in Luxemburg, auf den Kaimaninseln oder in Singapur unterhalten und ihren Sitz im Vereinigten Königreich oder in Deutschland haben, sollten davon ausgehen, dass ihre Kontodaten jährlich an ihre heimische Steuerbehörde übermittelt werden. Dies stellt kein Problem dar, wenn die Strukturen transparent und dokumentiert sind. Es stellt jedoch ein erhebliches Problem dar, wenn Stiftungen dazu genutzt wurden, Vermögenswerte in einer Weise zu halten, die nicht mit ihrem erklärten gemeinnützigen Zweck vereinbar ist.

Die globale Mindeststeuer von 15 Prozent im Rahmen von Säule 2 des BEPS-Projekts zielt zwar in erster Linie auf multinationale Unternehmen ab, hat jedoch indirekte Auswirkungen auf Stiftungen, die erhebliche Beteiligungen an operativen Unternehmen halten oder Einkünfte aus gewerblichen Tätigkeiten erzielen. Stiftungen in Niedrigsteuerländern mit erheblichen gewerblichen Einkünften sollten ihre Strukturen im Hinblick auf die Vorschriften der Säule 2, insbesondere die Income Inclusion Rule, gemeinsam mit Steuerberatern überprüfen, die sowohl auf steuerbefreite Organisationen als auch auf internationales Steuerrecht spezialisiert sind.

Das Wesentliche messen: Output, Outcome und Evaluation

Die Förderkennzahlen in den meisten philanthropischen Programmen von Family Offices beschränken sich auf Outputs: eingesetzte Mittel, Anzahl der bewilligten Förderungen, Anzahl der unterstützten Organisationen. Diese Zahlen erfüllen zwar die Berichtspflichten, sagen jedoch nichts darüber aus, ob die Arbeit der Stiftung tatsächlich etwas bewirkt hat. Outcomes hingegen sind messbare Veränderungen der Bedingungen oder Verhaltensweisen, auf die die Stiftung Einfluss nehmen möchte. Diese Unterscheidung klingt akademisch, bis eine Familie beurteilen muss, ob sie eine mehrjährige Förderzusage verlängern oder die Mittel auf einen anderen Ansatz umverteilen soll.

Ein praktischer Rahmen für Family-Office-Stiftungen unterscheidet drei Messebenen. Erstens bestätigen Aktivitätskennzahlen, gewährte Fördermittel, durchgeführte Vor-Ort-Besuche, abgehaltene Veranstaltungen, , dass das Programm funktioniert. Zweitens bestätigen Output-Kennzahlen der Förderempfänger, erreichte Schüler, veröffentlichte Forschungsarbeiten, eingereichte Policy Briefs, , dass die geförderten Organisationen die Mittel einsetzen. Drittens bestätigen Outcome-Kennzahlen, Verbesserung der Alphabetisierungsraten an Zielschulen, Rückgang der Inzidenz der Zielkrankheit, Umsetzung der Zielpolitik, , dass die Theory of Change der Stiftung wie erwartet funktioniert. Stiftungen sollten zwischen 5 und 8 Prozent ihres Förderbudgets für die Evaluierung einplanen, entweder durch festgelegte Berichtspflichten der Förderempfänger oder durch in Auftrag gegebene Evaluierungen durch Dritte in einem Zwei- bis Dreijahreszyklus.

Generationsübergreifende Philanthropie: Werte, Nachfolge und Kontinuität

Das philanthropische Programm ist oft der erste Ort, an dem generationenübergreifende Familienkonflikte sichtbar werden. Die Gründergeneration hat ihr philanthropisches Engagement möglicherweise auf persönliche Beziehungen, institutionelle Loyalität und Anliegen ausgerichtet, die ihrer eigenen Lebensgeschichte nahestehen. Die zweite und dritte Generation bringen andere Prioritäten, berufliche Erfahrungen im sozialen Sektor und eine Vorliebe für evidenzbasierte Ansätze mit. Keine dieser Herangehensweisen ist falsch, doch ohne einen strukturierten Prozess zur Bewältigung des Übergangs wird die Stiftung zum stellvertretenden Schauplatz für umfassendere familiäre Governance-Auseinandersetzungen.

Familien, die diesen Übergang gut bewältigen, tun in der Regel zwei Dinge. Sie verfassen ein philanthropisches Leitbild, das weit genug gefasst ist, um einer generationsbedingten Weiterentwicklung Rechnung zu tragen, aber dennoch konkret genug, um Anliegen auszuschliessen, die eindeutig ausserhalb der Kernverpflichtungen der Familie liegen. Zudem schaffen sie einen strukturierten Einstiegsprozess für jüngere Familienmitglieder, der die Teilnahme an Besichtigungen vor Ort, an Fördermittelprüfungsgremien und schliesslich die Mitgliedschaft im Vorstand mit festgelegten Amtszeiten umfasst. Das ist keine Sentimentalität. Eine Studie des National Center for Family Philanthropy aus dem Jahr 2021 ergab, dass Stiftungen mit dokumentierten Praktiken zur Einbindung der nächsten Generation messbar weniger Konflikte im Vorstand und höhere Zufriedenheitswerte bei den Förderempfängern verzeichneten als solche ohne solche Praktiken.

Das Leitbild für das philanthropische Engagement ist keine blosse Werteübung für Familienklausuren. Es ist ein Governance-Dokument, das jede Förderentscheidung für die nächsten fünfzig Jahre prägt.

Vom gemeinnützigen Projekt zum strategischen Anker

Der Wandel vom reaktiven Spendenverhalten hin zur strategischen Philanthropie ist nicht in erster Linie eine Frage der Asset Allocation. Es handelt sich vielmehr um eine Frage der institutionellen Gestaltung. Familien, die diesen Wandel vollzogen haben, weisen eine Reihe gemeinsamer struktureller Merkmale auf: ein wirklich unabhängiger Stiftungsvorstand; eine schriftlich festgelegte Strategie mit einer definierten Theory of Change; engagierte Programm-Mitarbeiter, die zu marktüblichen Sätzen vergütet werden; eine Anlagepolitik für das Stiftungsvermögen, die zwischen MRI und PRI unterscheidet; ein Compliance-Rahmenwerk, das den jeweiligen Rechtsordnungen entspricht, in denen sie tätig sind; sowie ein Messsystem, das Outcomes von Outputs unterscheidet. Keines dieser Elemente ist ungewöhnlich. Sie alle erfordern einen bewussten Einsatz von Zeit und Geld sowie die Bereitschaft zu akzeptieren, dass gute Philanthropie mehr kostet als das Ausstellen von Schecks und der Besuch von Galas. Für Familien, die ein generationenübergreifendes Vermögen verwalten, stellt sich nicht die Frage, ob sie es sich leisten können, diese Infrastruktur aufzubauen. Die Frage ist vielmehr, ob sie es sich leisten können, ohne sie weiterzumachen.