Philanthropie über Generationen: Ein Masterplan

Warum die meisten Family-Giving-Pläne vor der dritten Generation scheitern

Die Zahlen zur philanthropischen Kontinuität sind ernüchternd. Im DACH-Raum spiegelt sich eine ähnliche Realität wider wie in internationalen Studien: Weniger als 30 % der gemeinnützigen Familienstiftungen, die mit einem explizit multigenerationalen Auftrag gegründet wurden, bleiben über die Generation der Enkelkinder des Gründers hinaus aktiv – so belegen es Erhebungen des Bundesverbands Deutscher Stiftungen sowie vergleichbare Studien aus der Schweiz. Die Ursachen sind selten finanzieller Natur. Stiftungen scheitern typischerweise an Governance-Erosion, Missionsunschärfe oder dem schleichenden Rückzug von Familienmitgliedern, die nie wirklich mit der philanthropischen Identität des Unternehmens verbunden waren.

Das ist kein abstraktes Problem. Ein Family Office, das 500 Millionen CHF oder EUR an investierbarem Vermögen verwaltet und davon 8 % für philanthropisches Kapital einsetzt, administriert ein Vergabeunternehmen von 40 Millionen – mit demselben Anspruch an Governance, Anlagepolitik und Nachfolgeplanung wie das kommerzielle Portfolio. Der Unterschied besteht darin, dass philanthropisches Scheitern selten geprüft, selten rechtlich verfolgt und selten sichtbar wird – bis die Stiftung ihren eigentlichen Zweck stillschweigend aufgegeben hat. Einen multigenerationalen Giving-Plan aufzubauen bedeutet, dieses Kapital vom ersten Moment an als institutionelles Bekenntnis zu behandeln.

Ausschüttungspolitik: Die Entscheidung, von der alles abhängt

In Deutschland schreibt das Gemeinnützigkeitsrecht im Sinne des § 55 AO vor, dass Stiftungsmittel zeitnah für satzungsgemässe Zwecke verwendet werden müssen – in der Regel innerhalb von zwei Jahren nach Zufluss. In der Schweiz setzt FINMA keine analoge Mindestausschüttungsquote für gemeinnützige Stiftungen durch; die Aufsicht liegt bei den kantonalen Stiftungsaufsichtsbehörden. Österreichische Privatstiftungen unterliegen dem PSG und sind primär auf begünstigte natürliche Personen ausgerichtet, was eine klare Abgrenzung von echten gemeinnützigen Strukturen erfordert. In der internationalen Praxis – etwa bei Stiftungen in Liechtenstein, die häufig von DACH-Familien genutzt werden – hat sich eine Ausschüttungserwartung von rund 5 % des Stiftungsvermögens als implizite Benchmark etabliert. Diese Zahl wird jedoch viel zu häufig zur Vorgabe erhoben, ohne dass sie gegen die tatsächliche Mission getestet wird.

Eine solide Ausschüttungspolitik beginnt mit denselben Fragen, die jedes Stiftungsvermögen leiten: Was ist die angestrebte reale Rendite des Portfolios? Welche Inflationsrate gilt für die Kostenbasis der Mission? Und wie hoch ist die akzeptable Wahrscheinlichkeit, dass das Kapital erschöpft ist, bevor die Stiftungsziele erreicht wurden? Für Stiftungen mit Ewigkeitsmandat ergibt eine Ausschüttung von 5 % aus einem Portfolio mit 7 % Bruttorendite, 1,5 % Kosten und 2,5 % Inflation eine reale Rendite von rund 3 %. Nach der 5%-Ausschüttung sinkt das reale Kapital jährlich um rund 2 %. Über 30 Jahre verliert die Stiftung damit etwa 45 % ihrer Kaufkraft. Wer glaubt, Kapital zu erhalten, betreibt in Wirklichkeit eine schleichende Liquidation.

Eine Ausschüttung von 5 % aus einem Portfolio mit 7 % Bruttorendite, 1,5 % Verwaltungskosten und 2,5 % Inflation führt zu einem jährlichen realen Kapitalrückgang von rund 2 %. Über 30 Jahre sinkt die Kaufkraft um etwa 45 %.

Familien müssen deshalb explizit zwischen drei Ausschüttungshaltungen wählen. Die erste ist eine echte Endowment-Haltung: Sie zielt auf die dauerhafte Erhaltung des realen Kapitals und impliziert je nach erwartetem realem Portfolio-Ertrag eine Ausschüttung von 3,5 % bis 4,5 %. Die zweite ist eine missionszentrierte Haltung, die einen realen Kapitalverzehr über einen definierten Zeitraum akzeptiert, um die kurzfristige Wirkung zu maximieren – vereinbar mit einer Sunset-Struktur. Die dritte ist eine hybride Haltung, die ein definiertes Kapitalminimum – beispielsweise 60 % des ursprünglichen Realwerts – festlegt, unterhalb dessen Ausschüttungen automatisch reduziert werden. Jede dieser Haltungen erfordert eine andere Asset Allocation, eine andere Governance-Struktur und eine andere Kommunikationsstrategie gegenüber Familienmitgliedern und Begünstigten.

Anlagepolitik für philanthropisches Kapital

Philanthropisches Kapital ist nicht identisch mit kommerziellem Kapital, und die Anlagepolitik sollte das widerspiegeln. Eine Familienstiftung mit einem rollierenden 20-Jahres-Horizont und einem Ausschüttungsziel von 4,5 % kann Illiquiditätsprämien aus Privatmärkten – Private Credit, Infrastruktur und langfristige Impact Investments – absorbieren, die im kommerziellen Portfolio unangemessen wären. Das Yale-Endowment-Modell mit einem Anteil von rund 40 % in alternativen Anlagen inklusive Private Equity und Real Assets wird häufig als Vorlage zitiert, setzt jedoch eine institutionelle Investment-Governance voraus, die die meisten Single-Family-Offices ohne dedizierte Anlageausschuss-Infrastruktur intern nicht replizieren können.

Für Stiftungen, die innerhalb der Europäischen Union operieren, ist das regulatorische Umfeld deutlich anspruchsvoller. Die AIFMD (Richtlinie über die Verwalter alternativer Investmentfonds) schränkt den Zugang zu alternativen Fonds ein, und die Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) schafft eine zusätzliche Berichtspflicht, sobald die Anlagepolitik der Stiftung ESG- oder Impact-Kriterien referenziert – was bei den meisten Familienstiftungen mittlerweile der Fall ist. Eine Stiftung, die ihre Anlagepolitik als «impact-orientiert» beschreibt, ohne die Klassifizierungsanforderungen nach SFDR Artikel 8 oder Artikel 9 zu erfüllen, setzt sich reputationellen und in bestimmten Jurisdiktionen auch regulatorischen Risiken aus. Schweizer Stiftungen, die ausschliesslich FINMA-regulierten Vehikeln unterliegen, sind von SFDR direkt nicht betroffen, sollten jedoch bei der Auswahl von EU-Fondsprodukten die Compliance-Anforderungen ihrer Gegenparteien berücksichtigen.

Perpetuity oder Sunset: Die strukturelle Entscheidung ohne neutralen Ausgang

Kaum eine Entscheidung im Bereich der Family-Philanthropy hat langfristig so weitreichende Konsequenzen wie die Frage, ob eine Stiftung auf unbegrenzte Dauer oder mit einem definierten Enddatum errichtet werden soll. Die gängige Überzeugung – Perpetuity erhält Handlungsoptionen, Sunset opfert Flexibilität – ist weitgehend falsch. Perpetuity erhält keine Optionen; es verlagert Governance-Entscheidungen auf Nachfolger, die möglicherweise grundlegend andere Werte vertreten. Sunset opfert keine Flexibilität; es schafft einen Mechanismus, der strategische Klarheit erzwingt und häufig eine höhere Wirkung pro eingesetztem Kapital erzeugt.

Die Belege für Missionsdrift in Perpetuity-Stiftungen sind gut dokumentiert. Der Wellcome Trust mit einem Vermögen von über 37 Milliarden GBP hat eine vergleichsweise kohärente Mission in der biomedizinischen Forschung aufrechterhalten – weil er frühzeitig eine professionelle Vorstandsstruktur etablierte, die bewusst vom Einfluss der Gründerfamilie abgeschirmt wurde. Die meisten Familienstiftungen haben diese Struktur nicht. Forschungen des National Center for Family Philanthropy (NCFP) zeigen, dass Familienstiftungen in der dritten Generation und darüber hinaus statistisch häufiger von der ursprünglichen Mission des Gründers abgewichen sind als nicht – und dass diese Abweichung mit dem Fehlen eines formalen Missionsüberprüfungsprozesses korreliert.

Das Argument für Sunset-Stiftungen hat institutionell an Gewicht gewonnen. Chuck Feeneys Atlantic Philanthropies, die rund 8 Milliarden USD ausschüttete und 2020 planmässig abgeschlossen wurde, ist das meistgenannte Beispiel für einen geplanten Spend-down, der sowohl Missionsklarheit als auch Reputationsglaubwürdigkeit erzeugte. Die Konzentration von Ressourcen auf Gesundheit und Bildung in Irland, Vietnam und Südafrika über einen definierten Zeitraum führte zu messbaren politischen Ergebnissen, die ein Perpetuity-Modell mit kleineren Zuschüssen über einen längeren Zeitraum mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht erreicht hätte.

Perpetuity erhält keine Optionen – es verlagert Governance-Entscheidungen auf Nachfolger, die möglicherweise grundlegend andere Werte vertreten. Sunset opfert keine Flexibilität – es schafft einen Mechanismus, der strategische Klarheit erzwingt.

Die Sunset-Entscheidung strukturieren

Entscheidet sich eine Familie für eine Sunset-Struktur, sollte der Zeithorizont an der Mission ausgerichtet sein, nicht an administrativer Bequemlichkeit. Eine Stiftung mit Fokus auf Klimaschutz kann rational einen 20-Jahres-Horizont wählen, konzentriert auf das kritische Fenster zur Emissionsreduktion. Eine Stiftung, die sich intergenerationaler Armut widmet, benötigt möglicherweise 40 bis 50 Jahre, um messbare systemische Veränderungen zu sehen. In beiden Fällen sollte das Enddatum bei Gründung festgelegt, in der Stiftungsurkunde oder den Statuten verankert und nur durch ein qualifiziertes Mehrheitsverfahren änderbar sein, das die ausdrückliche Zustimmung der nächsten Generation erfordert.

Aus rechtlicher Sicht hat die Sunset-Option in verschiedenen Jurisdiktionen unterschiedliche Implikationen. Im deutschen Stiftungsrecht – nach der Reform durch das Gesetz zur Vereinheitlichung des Stiftungsrechts von 2023 – ist eine Befristung der Stiftung grundsätzlich möglich, bedarf jedoch einer klaren satzungsmässigen Regelung und ist bei staatlich anerkannten gemeinnützigen Stiftungen aufsichtsbehördlich zu begleiten. In der Schweiz sind befristete Stiftungen nach Art. 80 ff. ZGB zulässig; die zuständige kantonale Aufsicht ist frühzeitig einzubeziehen. Liechtensteinische Stiftungen nach dem PGR bieten aufgrund ihrer Flexibilität im Bereich des Familienstiftungsrechts besondere Gestaltungsspielräume für definierte Auflösungsklauseln und eignen sich für grenzüberschreitende philanthropische Strukturen.

Das richtige Vehikel: Stiftungen, DAFs, Charitable Lead Trusts und Hybridstrukturen

Die Wahl des Vehikels steht logisch vor allen anderen Entscheidungen, wird aber häufig auf Basis der Vertrautheit des Beraters getroffen – nicht der tatsächlichen Anforderungen der Familie. Die vier primären Vehikel für bedeutende Family-Philanthropy – gemeinnützige Stiftungen, Donor-Advised Funds (DAFs), Charitable Lead Trusts (CLTs) und internationale Strukturen – unterscheiden sich wesentlich in fünf Dimensionen: Kontrolle, Verwaltungsaufwand, Vergabeflexibilität, steuerliche Behandlung und generationelle Übertragbarkeit.

Die gemeinnützige Familienstiftung nach deutschem, schweizerischem oder österreichischem Recht bietet das höchste Mass an Familienkontrolle und die transparenteste institutionelle Identität – zu den Kosten von erheblichem Verwaltungsaufwand, aufsichtsrechtlichen Anforderungen und strikten Regelungen zu Interessenkonflikten. Für Familien mit einer klaren Missionsidentität und der Governance-Kapazität, eine eigenständige Institution zu führen, bleibt die gemeinnützige Stiftung das geeignetste Vehikel. BaFin und FINMA verlangen keine direkte Zulassung für gemeinnützige Stiftungen selbst, regulieren jedoch die Verwaltung von Stiftungsvermögen, sobald externe Vermögensverwalter eingesetzt werden.

Donor-Advised Funds – in der Schweiz etwa über die Stiftung Philanthropia oder ähnliche Dachstrukturen zugänglich, in Deutschland über Treuhandstiftungen bei Gemeinschaftsstiftungen – bieten Einfachheit und sofortige steuerliche Wirksamkeit, verzichten aber auf die direkte rechtliche Kontrolle: Nach der Übertragung an den DAF-Sponsor behält die Familie lediglich Empfehlungsrechte, keine Verfügungsgewalt. Familien, die DAFs als reine Planungskonvenienz nutzen, sollten die regulatorische Entwicklung in diesem Bereich aufmerksam verfolgen, da europäische Regulierungsbehörden zunehmend Transparenz- und Verwendungsanforderungen diskutieren.

Charitable Lead Trusts sind in ihrer klassischen anglo-amerikanischen Form im deutschen und schweizerischen Recht nicht direkt umsetzbar, lassen sich jedoch durch Kombinationen aus Stiftung und Niessbr­auchsgestaltungen oder durch Strukturen in Common-Law-Jurisdiktionen wie Liechtenstein, Jersey oder den Cayman Islands funktional nachbilden. Ihre Effizienz ist stark zinssensitiv: Im aktuellen Zinsumfeld mit EZB-Leitzinsen zwischen 3 % und 4 % (Stand 2024) verändert sich die relative Attraktivität solcher Strukturen gegenüber der Niedrigzinsphase der Vorjahre erheblich.

Grenzüberschreitende Strukturen und BEPS-Pillar-Two-Implikationen

Für Familien mit philanthropischen Aktivitäten in mehreren Jurisdiktionen – im DACH-Raum häufig Stiftungen in Liechtenstein oder der Schweiz kombiniert mit Programmen in Sub-Sahara-Afrika oder Südostasien – schafft die Einführung der globalen Mindeststeuer nach BEPS Pillar Two neue Komplexität. Gemeinnützige Einrichtungen sind grundsätzlich von der 15%-Mindeststeuer nach den OECD-Modellregeln ausgenommen – aber nur, wenn sie die massgeblichen Qualifikationskriterien erfüllen. Hybridstrukturen, die eine gemeinnützige Holdingeinheit mit einer Investmentgesellschaft kombinieren – ein verbreitetes Modell zur Optimierung von Private-Market-Renditen in konsolidierten Anlagepools –, können partiell in den Anwendungsbereich fallen. Familien mit solchen Strukturen sollten zeitnah jurisdiktionsspezifische Rechtsberatung einholen.

Der Common Reporting Standard (CRS), dem die Schweiz seit 2018 und Deutschland sowie Österreich ebenfalls beigetreten sind, fügt eine weitere Ebene für international mobile Familien hinzu. Stiftungen in CRS-Teilnehmerstaaten gelten grundsätzlich als nicht meldepflichtige Finanzinstitute, sofern sie die Kriterien passiver Nichtfinanzunternehmen erfüllen. Stiftungen mit substanziellem Anlageportfolio und Familienmitgliedern, die gleichzeitig als Stiftungsratsmitglieder und Begünstigte verbundener Trusts fungieren, können jedoch unter die erweiterte Definition der wirtschaftlich berechtigten Personen fallen und Meldepflichten auslösen. Die Interaktion zwischen Stiftungsstrukturen und CRS-Reporting ist seit 2019 Gegenstand aktiver OECD-Leitlinien; Family Offices mit grenzüberschreitenden Strukturen sollten keine allgemeinen Leitfäden als ausreichend betrachten, sondern jurisdiktionsspezifische Rechtsgutachten einholen.

Einbindung der nächsten Generation: Struktur vor Sentiment

Der Diskurs über die Einbindung der nächsten Generation in Family-Philanthropy tendiert zum Sentimentalen – gemeinsame Werte, Familienerbe, bedeutungsvolle Gespräche. Das ist nicht unwichtig, aber unzureichend. Die Einbindung der nächsten Generation scheitert nicht daran, dass Familien keine gemeinsamen Werte hätten, sondern daran, dass sie keine Struktur haben: definierte Rollen, klare Entscheidungsbefugnisse und echte Rechenschaftspflicht für philanthropische Ergebnisse. Ein Familienmitglied der aufsteigenden Generation, das einen Begünstigten besucht und Rückmeldung zu einer Förderentscheidung gibt, wurde der Philanthropie ausgesetzt. Eines, das einen Vergabeausschuss mit eigenem Budget leitet, Anträge gegen einen schriftlichen Rahmen bewertet und Ergebnisse dem Familienrat präsentiert, wurde in eine philanthropische Institution integriert.

Der NCFP-Bericht «Passages» von 2022, eine der umfassendsten Längsschnittstudien zu Übergängen in Familienstiftungen, stellte fest: Stiftungen, die formale Vergabeausschüsse für die nächste Generation mit tatsächlicher Budgethoheit – nicht bloss beratenden Funktionen – einrichteten, waren 2,4-mal häufiger in der Lage, philanthropische Kontinuität über den Übergang von der zweiten zur dritten Generation aufrechtzuerhalten. Der Unterschied zwischen beratender und treuhänderischer Verantwortung ist nicht semantisch: Er ist der Unterschied zwischen einem Familienmitglied, das sich konsultiert fühlt, und einem, das sich verantwortlich fühlt.

Altersgerechte Integration in die philanthropische Governance

Ein strukturierter Ansatz zur Integration der nächsten Generation verläuft über drei Entwicklungsphasen. In der ersten Phase, grob zwischen 10 und 18 Jahren, liegt der Fokus auf philanthropischer Grundbildung: Begegnungen mit geförderten Organisationen, altersgerechte Teilnahme an Besuchen und Einbezug in Familiengespräche über Vergaben, ohne Entscheidungsverantwortung. Manche Familien etablieren in dieser Phase einen Junior-Giving-Circle mit einem bescheidenen Budget – typischerweise 5.000 bis 25.000 CHF oder EUR –, das durch Familienmitglieder unter 18 Jahren in einem moderierten Gruppenprozess vergeben wird. Der Betrag ist weniger entscheidend als der Prozess: Antragsprüfung, Beratung und Verantwortung für Ergebnisse.

In der zweiten Phase, zwischen 18 und 30 Jahren, sollte die Struktur zu echter treuhänderischer Integration wechseln: Beobachterstatus im Stiftungsrat, dann Mitgliedschaft; Teilnahme an Anlageausschussdiskussionen; Verantwortung für einen definierten Programmbereich mit Mitarbeiterunterstützung. Der Übergang vom Beobachter zum Entscheider sollte explizit und dokumentiert sein, mit definierten Kompetenz-Meilensteinen statt Altersschwellen. Ein Familienmitglied, das mit 24 Jahren nachweislich fundiertes Vergabeurteilvermögen und echtes Engagement für die Theorie des Wandels der Stiftung gezeigt hat, ist besser für die Ratsmitgliedschaft geeignet als eines, das sie mit 35 per default erreicht.

Die dritte Phase, jenseits von 30 Jahren, umfasst die vollständige institutionelle Integration: Nachfolge in Führungsrollen, Teilnahme an strategischen Planungszyklen und potenzielle Verantwortung für die Governance der nächsten Generation durch die Stiftung selbst. In dieser Phase sollte der Family-Philanthropy-Plan ein schriftliches Nachfolgedokument besitzen, das potenzielle künftige Vorsitzende und Geschäftsführer aus der Familie benennt, Kriterien für Familien- versus unabhängige Leitung festlegt und spezifiziert, wie die Stiftung die Missionsintegrität sichert, falls kein qualifiziertes Familienmitglied für eine Führungsrolle verfügbar ist.

Die Family-Philanthropy-Charta: das meistunterschätzte Governance-Dokument

Die meisten Familienstiftungen verfügen über eine Satzung oder Stiftungsurkunde, eine Vergabepolitik und ein Anlagereglement. Weniger als 40 % der Familienstiftungen – so eine Umfrage des Council on Foundations aus dem Jahr 2021 – besitzen eine schriftliche Family-Philanthropy-Charta: ein Dokument, das klar von rechtlichen Instrumenten abgegrenzt ist und die gemeinsamen philanthropischen Werte der Familie, Entscheidungsnormen, Konfliktlösungsprozesse und Verhaltenserwartungen an Familienmitglieder im Kontext der Stiftung artikuliert. Im DACH-Raum ist dieser Befund nicht weniger ausgeprägt: Viele Stiftungsfamilien haben ausgezeichnete rechtliche Dokumentation, aber keine inhaltliche Familiencharta.

Die Charta erfüllt eine andere Funktion als Statuten. Statuten regeln die juristische Person; die Charta regelt die Beziehung der Familie zur Institution. Eine gut konstruierte Philanthropie-Charta adressiert sechs Elemente: die philanthropische Familiengeschichte (warum diese Stiftung existiert, in der eigenen Stimme des Gründers); den Werterahmen, der Vergabeprioritäten leitet; den Entscheidungsprozess für grosse Zuwendungen, Programmstrategieänderungen und Anlagereglementanpassungen; die Normen rund um Familienbeschäftigung und Vergütung innerhalb der Stiftung; den Prozess zur Beilegung von Missionsdisputationen zwischen Generationen; und die Bedingungen, unter denen die Stiftung eine strategische Neuausrichtung, Fusion mit einer anderen Einheit oder Auflösung erwägen würde.

Die Charta ist am wertvollsten in Momenten der Belastung: wenn der Gründer stirbt, wenn ein Familienstreit den Vergabeausschuss zu lähmen droht oder wenn ein Mitglied der nächsten Generation eine Missionsausweitung vorschlägt, die die Gründergeneration für unvereinbar mit dem ursprünglichen Zweck hält. Ohne Charta werden diese Konflikte von demjenigen gelöst, der rechtliche Autorität besitzt – was selten identisch ist mit demjenigen, der den legitimsten Anspruch hat, die philanthropischen Werte der Familie zu vertreten.

Missionsdesign: Von Interessen zur Theorie des Wandels

Die häufigste Dysfunktion in der frühen Family-Philanthropy ist die Verwechslung von philanthropischen Interessen mit einer philanthropischen Theorie des Wandels. Eine Familie, der Bildung, Gesundheit und Umweltnachhaltigkeit wichtig sind, hat drei breite Interessenbereiche identifiziert. Sie hat noch keine einzige strategische Entscheidung getroffen. Eine Familie, die beschlossen hat, die Abbrecherquote weiterführender Schulen in strukturschwachen ländlichen Regionen Ostdeutschlands durch Lehrerförderungsprogramme und Schulinfrastrukturverbesserungen in fünf Zielregionen über 15 Jahre zu senken, hat eine Theorie des Wandels. Der Unterschied in Vergabequalität, Rechenschaftspflicht der Geförderten und Missionswirkung zwischen diesen beiden Haltungen ist nicht marginal – er ist kategorial.

Eine Theorie des Wandels zu entwickeln ist die intellektuelle Arbeit, die die meisten Familien aufschieben, oft weil sie das Akzeptieren von Zielkonflikten erfordert: die Wahl von Tiefe statt Breite, ortsgebundener Konzentration statt nationaler Reichweite, systemischer Veränderung statt direkter Dienstleistung. Diese Abwägungen sind unangenehm, weil sie erfordern, explizit zu sagen, dass die Stiftung bestimmte Dinge nicht fördern wird, die Familienmitgliedern wichtig sind. Genau diese Unbequemlichkeit macht den Prozess der Theorie des Wandels wertvoll: Er zwingt die Familie, das strategische Gespräch zu führen, bevor der Governance-Konflikt entsteht.

Die dauerhaftesten Theorien des Wandels in der Family-Philanthropy teilen drei Merkmale: Sie sind spezifisch genug, um eine Ablehnung zu begründen – das heisst, ein Familienmitglied kann erklären, warum ein bestimmter Antrag nicht zur Strategie passt. Sie sind ehrlich über die Additionalität der Stiftung: Was kann die Stiftung leisten, was staatliche Stellen, multilaterale Institutionen oder kommerzielle Akteure nicht können? Und sie werden in einem definierten Rhythmus – typischerweise alle fünf Jahre – überprüft, mit expliziter Erlaubnis für die nächste Generation, durch einen dokumentierten Prozess strategische Änderungen vorzuschlagen.

Wirkungsmessung: Rechenschaftspflicht ohne bürokratische Lähmung

Wirkungsmessung in der Family-Philanthropy bewegt sich auf einem Spektrum zwischen zwei Versagensmodi. Am einen Ende steht die Familienstiftung, die nichts misst, sich auf narrative Berichte der Geförderten verlässt und Aktivität mit Ergebnis verwechselt. Am anderen Ende steht die Familienstiftung, die von jeder geförderten Organisation randomisierte kontrollierte Studienevidenz verlangt, kleinen Gemeinschaftsorganisationen unverhältnismässige Berichtspflichten auferlegt und letztlich nur die evaluationssophistiziertesten statt der wirksamsten Organisationen fördert.

Der praktische Standard für die meisten Familienstiftungen liegt zwischen diesen Extremen. Ein gestufter Messansatz, kalibriert nach Zuwendungsgrösse und Programmtyp, ist sowohl vertretbar als auch administrativ handhabbar. Zuwendungen unter 25.000 CHF/EUR an etablierte Organisationen sollten bei Abschluss einen einzigen Ergebnisbericht erfordern. Zuwendungen zwischen 25.000 und 250.000 CHF/EUR sollten bei Bewilligung drei bis fünf messbare Ergebnisse spezifizieren, mit einem Zwischengespräch und einem strukturierten Lerngesprä­ch bei Abschluss. Mehrjährige Zuwendungen über 250.000 CHF/EUR sollten einen gemeinsam mit dem Geförderten entwickelten Messrahmen, vierteljährliche Finanzberichterstattung und eine jährliche unabhängige Ergebnisüberprüfung umfassen.

Auf Portfolioebene sollte der Anlageverantwortliche der Stiftung – intern oder extern – jährlich einen philanthropischen Kapitalbericht erstellen, der Vergabeergebnisse gegen die Theorie des Wandels aggregiert, die Einhaltung der Ausschüttungspolitik verfolgt, die Portfolionachhaltigkeit unter den drei beschriebenen Szenarien modelliert und dem Stiftungsrat ein klares Bild vermittelt, ob die Stiftung auf Kurs ist. Dieses Dokument sollte Familienmitgliedern der nächsten Generation als zentrales Element ihrer philanthropischen Bildung zugänglich gemacht werden – nicht erst bei Eintritt in den Stiftungsrat.

Den 50-Jahres-Plan zu Papier bringen

Ein philanthropisches Vermächtnis über 50 Jahre entsteht nicht durch ein einzelnes Gründungsdokument. Es entsteht durch eine Reihe bewusster Entscheidungen, von denen jede die nächste bedingt und ermöglicht. Die Ausschüttungspolitik formt das Portfolio, das die Vergabekapazität prägt, die den Missionsumfang bestimmt. Die Entscheidung zwischen Perpetuity und Sunset formt die Governance-Struktur, die die Einbindungsstrategie der nächsten Generation prägt, die die Wahrscheinlichkeit von Kontinuität bestimmt. Die Vehikelentscheidung formt das regulatorische Umfeld, das die grenzüberschreitende Strategie prägt, die die Kapazität der Stiftung bestimmt, globale Probleme mit einem globalen Instrumentarium anzugehen.

Keine dieser Entscheidungen sollte isoliert getroffen werden, und keine sollte bei Gründung unwiderruflich festgelegt werden, ohne einen Überprüfungsmechanismus. Die Familie, die heute einen multigenerationalen Giving-Plan aufbaut, sollte diesen mit der expliziten Annahme gestalten, dass jedes strukturelle Element – in gutem Glauben, durch einen definierten Prozess, mit echter Stimme der nächsten Generation – in zehn, zwanzig und dreissig Jahren neu bewertet wird. Familien, deren philanthropisches Vermächtnis fortbesteht, sind nicht jene, die von Beginn an alles festgeschrieben haben. Es sind jene, die Institutionen aufgebaut haben, die robust genug sind, um Meinungsverschiedenheiten zu tragen, flexibel genug, um Wandel zu absorbieren, und diszipliniert genug, um einer Mission gegenüber rechenschaftspflichtig zu bleiben, die jeden einzelnen Träger überdauert.