Next Gen in Family Councils und Boards: Ein strukturierter Entwicklungspfad

Warum eine gestaffelte Einbindung eine Governance-Notwendigkeit ist – und keine Höflichkeitsgeste

Bei Familien, die Vermögenswerte von mehr als 250 Millionen Franken oder Euro verwalten, hat sich die Frage der Integration der nächsten Generation in formelle Governance-Strukturen von einer Randerscheinung zu einem zentralen Risikofaktor entwickelt. Eine Erhebung des Family Business Network International aus dem Jahr 2023 ergab, dass 61 Prozent der multigenerationalen Familien, die im zurückliegenden Jahrzehnt erhebliche Governance-Konflikte erlebt hatten, die unzureichende Vorbereitung der Nachfolgegeneration als einen der wesentlichen Auslöser nannten. Die Folgen reichen von blockierten Investitionsausschüssen bis hin zu kostspieligem Treuhandstreit. Dennoch bleibt die verbreitetste Reaktion – die reaktive Berufung von Next-Gen-Mitgliedern in Councils und Boards, in der Regel nachdem eine Patriarchin oder ein Patriarch zurückgetreten ist – genau das Falsche. Die bewusst gestaffelte Einbindung ist die architektonische Lösung, und Familien, die sie institutionalisiert haben, berichten nachweislich von besseren Ergebnissen sowohl bei der Governance-Qualität als auch beim familiären Zusammenhalt.

Das Modell der gestaffelten Einbindung beruht auf einem einfachen Grundsatz: Jede Rolle im Entwicklungspfad ist mit unterschiedlicher Rechenschaftspflicht, unterschiedlichem Informationszugang und unterschiedlicher treuhänderischer Exposition verbunden. Eine 28-jährige Person direkt aus dem Familienabendessen in ein Board zu berufen, das eine auf den Cayman Islands domizilierte Holdingstruktur beaufsichtigt, ist kein Vertrauensbeweis – es ist ein Versagen der Verantwortung. Der Weg vom Beobachter über das stimmberechtigte Mitglied bis zum Ausschussvorsitz ist nicht bloss symbolisch; jede Stufe stellt einen eigenen rechtlichen und operativen Kontext dar, der spezifische Vorbereitung erfordert.

Der strukturelle Unterschied zwischen Family Council und Board

Bevor man sich mit den einzelnen Rollen befasst, müssen Familien eine begriffliche Unklarheit beseitigen, die viele Governance-Strukturen von Grund auf unterhöhlt: die Verwechslung von Family Council und Family Board respektive Investitionsausschuss. Diese Gremien sind nicht austauschbar. Der Family Council ist primär ein beratendes Gremium – er steuert die Familienkommunikation, vermittelt bei interpersonellen Konflikten, legt gemeinsame Werte fest und stärkt das Humankapital der Familie. In der Regel besitzt er keine treuhänderische Autorität über Vermögenswerte und trifft keine verbindlichen Investitions- oder Ausschüttungsentscheidungen. Das Family Board hingegen übt die Governance über die operativen Gesellschaften, Holdingstrukturen oder Private Trust Companies aus, in denen das Familienvermögen gehalten wird. Seine Mitglieder tragen echte Sorgfaltspflichten – sei es als Direktoren nach dem Gesellschaftsrecht der jeweiligen Jurisdiktion oder als Treuhänder nach dem anwendbaren Treuhandrecht.

Diese Unterscheidung ist für die Einbindung der nächsten Generation von entscheidender Bedeutung, weil die Konsequenzen von Fehlern kategorisch verschieden sind. Ein unzureichend vorbereitetes Mitglied im Family Council verursacht Spannungen und suboptimale Entscheidungen. Ein unzureichend vorbereiteter Direktor in einem Board, das in einer FATCA-meldepflichtigen Jurisdiktion operiert, einer von BEPS Pillar Two betroffenen Struktur oder einem nach AIFMD regulierten Fonds tätig ist, kann regulatorische Risiken für das gesamte Familienunternehmen erzeugen. Den Eintritt in die jeweilige Struktur entsprechend zu staffeln, ist keine übertriebene Vorsicht – es ist eine realistische Einschätzung der Risikolage.

Erste Stufe: Beobachterstatus als strukturierter Lernvertrag

Der Beobachterstatus wird häufig als passive, beinahe repräsentative Rolle missverstanden. In gut geführten Familien ist er genau das Gegenteil. Ein Beobachter nimmt an Sitzungen teil, erhält Board- oder Council-Unterlagen im Voraus und beteiligt sich informell an Diskussionen – hat jedoch kein Stimmrecht und trägt keine treuhänderische Haftung. Der praktische Wert dieser Regelung liegt darin, dass sie ein risikoarmes Umfeld für echtes Lernen schafft. Das Next-Gen-Mitglied, das drei Jahre lang Investitionsausschusssitzungen und vierteljährliche Treuhänderreviews begleitet, entwickelt eine operative Kompetenz, die kein MBA-Programm ersetzen kann.

Der Governance-Fehler, den Familien begehen, besteht darin, den Beobachterstatus als offenes Zwischenstadium ohne definierte Kriterien für den Aufstieg zu behandeln. Als Best Practice – wie sie von Governance-Frameworks der Schweizer STEP-Community und der Singapore Family Office Association formuliert wird – gilt, den Beobachterstatus als formellen Lernvertrag zu strukturieren. Dieses Dokument legt die erwartete Dauer fest – in der Regel 24 bis 48 Monate –, die geforderte Teilnahmequote, allfällige externe Weiterbildungsanforderungen wie den Abschluss einer Direktoren-Zertifizierung oder eines Treuhandrechtskurses sowie die Kompetenzbewertung, die den Aufstieg auslöst. Die Kompetenzbewertung sollte gemeinsam von Mitgliedern der Seniorgeneration und einem unabhängigen Governance-Berater durchgeführt werden, damit die Beurteilung nicht von rein persönlichen Beziehungen geprägt wird.

Ein Beobachterstatus ohne definierte Austrittskriterien ist Governance-Theater. Er signalisiert Einbindung, ohne Rechenschaftspflicht zu erzeugen, und beraubt das Next-Gen-Mitglied der psychologischen Eigenverantwortung, die damit verbunden ist, sich eine klar definierte Rolle verdient zu haben.

Im Family Council erfüllt der Beobachterstatus eine zusätzliche Funktion: Er führt Next-Gen-Mitglieder in die informellen Dynamiken, historischen Spannungen und das relationale Wissen ein, das das tatsächliche Betriebsumfeld der Institution ausmacht. Das formelle Charter des Family Councils vermittelt die Regeln; drei Jahresfamilienversammlungen zu beobachten, vermittelt die Kultur. Beides ist für eine wirksame Mitwirkung unerlässlich.

Zweite Stufe: Stimmrechtliche Mitgliedschaft und die Kalibrierung realer Autorität

Der Aufstieg zur stimmberechtigten Mitgliedschaft – im Family Council oder, mit weitreichenderen Konsequenzen, als Direktor im Family Board – markiert den ersten Punkt, an dem das Next-Gen-Mitglied formelle Rechenschaftspflicht übernimmt. Auf der Council-Ebene bedeutet dies in der Regel die Mitwirkung an Entscheidungen über Familienbildungsbudgets, Fördermittelvergabe durch die Familienstiftung oder Revisionen der Familienverfassung. Diese Entscheidungen sind bedeutsam, doch das finanzielle Risiko ist begrenzt. Auf der Board- oder Investitionsausschussebene hingegen bedeutet stimmberechtigte Mitgliedschaft die Exposition gegenüber dem vollen treuhänderischen Standard der massgeblichen Jurisdiktion.

Die Governance-Frage, wann Stimmrechte zu gewähren sind, wird häufig mit Altersgrenzen beantwortet – 30 Jahre ist ein verbreiteter Richtwert in europäischen Familienverfassungen. Dies ist ein stumpfes Instrument. Das Alter korreliert lose mit Reife und Erfahrung, ist jedoch ein schlechter Stellvertreter für die spezifischen Kompetenzen, die für die Governance relevant sind. Ein überzeugenderer Ansatz knüpft Stimmrechte an eine Kombination von Kriterien: den Abschluss eines formellen Weiterbildungsprogramms für Direktoren, eine Mindestdauer an Berufserfahrung ausserhalb des Familienunternehmens – in der Regel drei bis fünf Jahre –, nachgewiesene Vertrautheit mit den wichtigsten Holdingstrukturen der Familie sowie eine formelle Empfehlung des Family Councils oder eines unabhängigen Governance-Gremiums.

Familien mit grenzüberschreitend komplexen Strukturen sehen sich einer zusätzlichen Vorbereitungsschicht gegenüber. Ein stimmberechtigtes Next-Gen-Mitglied im Board einer luxemburgischen SOPARFI-Holdinggesellschaft benötigt funktionale Kenntnisse der EU-Richtlinien zur Bekämpfung von Steuervermeidungspraktiken (ATAD) und der unter BEPS Pillar Two eingeführten Substanzanforderungen. Ein Mitglied, das dem Board eines auf den Cayman Islands registrierten Fondsvehikels beitritt, muss die FATCA- und CRS-Meldepflichten sowie die persönliche Haftungsexposition bei Entscheidungen auf Direktionsebene in dieser Struktur verstehen. Diese Anforderungen sind nicht abstrakt. Eine Durchsetzungsmassnahme der Cayman Islands Monetary Authority aus dem Jahr 2022 gegen einen familienkontrollierten Fonds stellte fest, dass nicht-geschäftsführende Direktoren eine angemessene Aufsicht unterlassen hatten – ein Szenario, das durch eine gestaffelte Kompetenzentwicklung gezielt verhindert werden soll.

Schutz vor angefochtenen Ernennungen

In Familien mit mehreren Linien oder erheblichem Vermögen kann die Berufung eines Next-Gen-Mitglieds in eine stimmberechtigte Rolle im Family Council oder Board Anfechtungen anderer Familienmitglieder auslösen – insbesondere solcher, die sich in ihrer eigenen Linie unterrepräsentiert fühlen. Ein schriftliches Progressionsframework, von unabhängigem Rechtsbeistand geprüft und in der Familienverfassung oder -charta verankert, bietet eine prozedurale Absicherung gegen solche Anfechtungen. Das Framework sollte den Nominierungsprozess, die Kompetenzkriterien, die Entscheidungskompetenz für die Genehmigung und den Einspruchsmechanismus festlegen. Familien ohne diese Dokumentation sind in der Treuhandstreit-Rechtsprechung im deutschsprachigen Raum sowie in den einschlägigen Entscheidungen aus Jersey, Guernsey und der Isle of Man überproportional vertreten. Laut Daten der Jersey Law Commission sind intergenerationale Treuhandstreitigkeiten zwischen 2019 und 2023 in diesen Jurisdiktionen um rund 18 Prozent gestiegen.

Dritte Stufe: Ausschussvorsitz und der vollständige treuhänderische Moment

Die Ernennung eines Next-Gen-Mitglieds zum Vorsitzenden eines Ausschusses – sei es Investitionsausschuss, Prüfungsausschuss, Familienkredit-Ausschuss oder Philanthropie-Ausschuss – bedeutet einen qualitativen Sprung in der Governance-Exposition. Der Vorsitzende legt die Agenda fest, steuert den Informationsfluss zum Gesamtboard oder -council und trägt reputationsmässige Verantwortung für die Ergebnisse des Ausschusses in einer Weise, die ordentliche Mitglieder nicht tragen. Dies ist die Stufe, auf der Lücken in der Vorbereitung am folgenreichsten und sichtbarsten werden.

Die Handhabung von Interessenkonflikten ist die unmittelbarste Herausforderung. Ein Next-Gen-Mitglied, das den Vorsitz eines Investitionsausschusses führt, der eine Akquisition in einem Sektor prüft, in dem dieselbe Person auch persönliche Investments hält, steht vor einem Konflikt, der explizit gemanagt werden muss. MiFID II sowie gleichwertige Regelungen in Nicht-EU-Jurisdiktionen verpflichten regulierte Einheiten dazu, dokumentierte Richtlinien zum Umgang mit Interessenkonflikten zu führen. Family Offices, die als AIFM nach AIFMD strukturiert sind, unterliegen parallelen Verpflichtungen. Der Ausschussvorsitzende ist in der Regel die Person, die für die Durchsetzung dieser Richtlinien und die eigene Enthaltung im Konfliktfall verantwortlich ist. Ohne explizite Schulung im Umgang mit Interessenkonflikten – idealerweise durch Governance-Berater und nicht durch interne Mitarbeitende – unterschätzen Next-Gen-Vorsitzende diese Exposition häufig.

Der Philanthropie-Ausschuss ist oft die erste Vorsitzrolle, die Next-Gen-Mitgliedern übertragen wird, und diese Reihenfolge spiegelt eine vernünftige Risikokalibrierung wider. Entscheidungen über Fördermittelvergabe und Stiftungsstrategie sind finanziell weniger riskant als Investitionsentscheidungen, aber keineswegs folgenlos. Familienstiftungen in Deutschland unterliegen der Aufsicht durch die zuständigen Landesbehörden sowie dem Stiftungsrecht, das Treuhänder – einschliesslich Next-Gen-Ausschussvorsitzende – verpflichtet, ausschliesslich im Interesse der Stiftungszwecke zu handeln und dokumentierte Entscheidungsprozesse vorzuhalten. In der Schweiz gilt Entsprechendes für Stiftungen unter der Aufsicht der Eidgenössischen Stiftungsaufsicht (ESA) sowie der kantonalen Behörden. Ähnliche Verpflichtungen gelten nach dem Stiftungsrecht Liechtensteins und der Niederlande. Den Philanthropie-Ausschuss als Governance-Training zu betrachten, ist sinnvoll; ihn als Governance-light zu behandeln, ist es nicht.

Der Philanthropie-Ausschuss ist die richtige erste Vorsitzrolle, weil er folgenreich genug ist, um echte Vorbereitung zu verlangen, aber begrenzt genug, um Lernfehler ohne Gefährdung des Kernvermögens der Familie zu ermöglichen.

Mentoring-Strukturen und die Rolle unabhängiger Direktoren

Kein internes Progressionsframework wirkt im Vakuum. Die Familien mit den nachhaltigsten Next-Gen-Governance-Kulturen kombinieren das interne Modell der gestaffelten Einbindung mit einer strukturierten externen Mentoring-Komponente. Dies umfasst in der Regel die Zuweisung eines namentlich bezeichneten unabhängigen Direktors oder externen Beraters an jedes Next-Gen-Mitglied – einer Person ohne finanzielles Interesse am Familienunternehmen und ausserhalb des professionellen Beraterteams. Damit unterscheidet sich der Mentor von den Anwälten, Steuerberatern und Anlageberatern der Familie, die alle institutionelle Beziehungen unterhalten, die die Mentoring-Dynamik verzerren können.

Das Modell des unabhängigen Direktors, im Bereich der Unternehmens-Governance etabliert, findet zunehmend auch innerhalb von Single-Family-Office-Strukturen Anwendung. In Singapur fördern die revidierten Leitlinien der Monetary Authority of Singapore für Single Family Offices aus dem Jahr 2023 implizit Governance-Best-Practices, die unabhängige Aufsicht einschliessen. In den VAE erlauben – und verlangen in bestimmten Strukturen – die Rahmenbedingungen für Family Offices im Abu Dhabi Global Market und im Dubai International Financial Centre die Ernennung unabhängiger Board-Mitglieder. In der Schweiz sind Single Family Offices je nach Aktivität gegebenenfalls bewilligungspflichtig nach dem Finanzinstitutsgesetz (FINIG) und unterstehen der FINMA-Aufsicht; entsprechend relevant sind Governance-Standards, die über reine Familieninterna hinausgehen. Diese regulatorischen Impulse spiegeln eine breitere Aufsichtsperspektive wider: Familienvermögensstrukturen profitieren von Rechenschaftsmechanismen, die über die Familie selbst hinausreichen.

Ein gut konzipiertes externes Mentoring-Programm sieht vierteljährliche Einzelgespräche zwischen dem Next-Gen-Mitglied und dem zugewiesenen Mentor vor, mit strukturierten Agenden zu einem spezifischen Governance-Thema – etwa das Lesen von Jahresabschlüssen, das Verständnis von Währungsrisikomanagement im Portfoliokontext oder die Analyse einer Treuhänderentscheidung aus einem jüngst veröffentlichten Fall. Über ein 36-monatiges Engagement hinweg erzeugt dieser Rhythmus eine Tiefe praktischen Verständnisses, die Präsenzprogramme, so wertvoll sie auch sind, selten erreichen.

Das richtige Tempo finden: Wenn Familien zu schnell oder zu langsam vorgehen

Governance-Berater, die mit multigenerationalen Familien arbeiten, identifizieren konsistent zwei Versagensmuster bei der Integration der nächsten Generation. Das erste ist Beschleunigung ohne Vorbereitung: Eine Seniorgeneration, die unter gesundheitlichem Druck steht oder sich zurückziehen möchte, befördert ein Next-Gen-Mitglied in volle Stimm- oder Vorsitzrollen, bevor das gestaffelte Framework abgeschlossen ist. Die resultierenden Board-Dynamiken – gekennzeichnet durch Unterwürfigkeit des Next-Gen-Mitglieds, Ressentiments von Gleichaltrigen, die den gestaffelten Prozess durchlaufen haben, und Unsicherheit bei professionellen Beratern darüber, wo die Entscheidungskompetenz tatsächlich liegt – sind vorhersehbar und kostspielig rückabzuwickeln.

Das zweite Versagensmuster ist der ausgedehnte Beobachterstatus: Das Next-Gen-Mitglied, das sechs, acht oder zehn Jahre im Beobachterstuhl verharrt, ohne einen klaren Entwicklungspfad. Diese Konstellation signalisiert institutionelles Misstrauen, unabhängig von der vorgebrachten Begründung. Die betreffende Person zieht sich in der Regel zurück, verfolgt externe Möglichkeiten und kehrt – wenn überhaupt – in das Governance-Gespräch mit geschwächter Motivation und Wissenslücken zurück, die sich während der ausgedehnten Beobachtungsphase angesammelt haben. Familien in Asien und im Nahen Osten, wo kulturelle Normen der Ehrerbietung gegenüber Älteren besonders ausgeprägt sein können, sind für dieses Versagensmuster besonders anfällig.

Die Korrekturmassnahme ist in beiden Fällen dieselbe: ein schriftliches Framework, das durch einen unabhängigen Governance-Ausschuss mit mindestens einem externen Mitglied durchgesetzt wird, mit definierten Zeitplänen und expliziten Kriterien auf jeder Stufe. Das Framework garantiert keine guten Ergebnisse, aber es schafft die Voraussetzungen – Klarheit, Rechenschaftspflicht und gegenseitige Erwartungshaltung –, unter denen gute Ergebnisse erreichbar werden.