Next-Gen-Förderung im Family Office: Ein Praxisleitfaden

Die Governance-Lücke, die kein Vermögenstransfer schliessen kann

Die Statistiken zum generationenübergreifenden Vermögensübergang sind hinlänglich bekannt: Die oft zitierte Williams-Group-Studie legt nahe, dass 70 Prozent des Familienvermögens bis zum Ende der zweiten Generation aufgezehrt sind, 90 Prozent bis zur dritten. Was weniger Beachtung findet, sind die eigentlichen Ursachen. Roy Williams und Vic Preisser, deren Studie von 2003 auf Gesprächen mit über 3.200 Familien basiert, führten lediglich 3 Prozent der gescheiterten Übergänge auf unzureichende Nachlassplanung oder schlechte Anlageentscheide zurück. Die dominierenden Faktoren waren ein Vertrauens- und Kommunikationsverlust innerhalb der Familie (60 Prozent) sowie unzureichend vorbereitete Nachfolger (25 Prozent). Diese beiden Kategorien zusammen erklären 85 Prozent aller Misserfolge – und keine davon wird durch einen Nachlassanwalt oder ein Investment Committee adressiert.

Family Offices, die genau dazu existieren, die langfristigen Interessen vermögender Familien zu wahren, gehören paradoxerweise zu den grössten Versäumnern, wenn es um die Vorbereitung von Nachfolgern geht. Der Campden Wealth Global Family Office Report 2023 stellte fest, dass nur 28 Prozent der Single-Family-Offices über ein dokumentiertes Next-Gen-Bildungsprogramm verfügen. Gleichzeitig äusserten 74 Prozent dieser Familien Bedenken hinsichtlich der Bereitschaft ihrer Nachfolger, treuhänderische Verantwortung zu übernehmen. Die Diskrepanz zwischen Bedenken und Handeln ist keine Gleichgültigkeit. Sie ist vielmehr ein strukturelles Versagen: Familien wissen, dass etwas aufgebaut werden muss, haben aber keinen Rahmen, um es umzusetzen.

Ein Trust-Dokument kann Eigentum übertragen. Urteilsvermögen kann es nicht übertragen. Genau darin liegt das Problem.

Dieser Beitrag skizziert eine praxisnahe Architektur für die Next-Gen-Förderung im Family-Office-Kontext. Er gliedert sich in vier Säulen: altersgerechte Finanzkompetenz, Einbindung in operative Unternehmen, Mentoring-Design und die entscheidende Unterscheidung zwischen technischer Ausbildung und Stewardship-Entwicklung. Diese Säulen sind nicht sequenziell. Sie wirken gleichzeitig und gegenseitig verstärkend über einen Entwicklungszeitraum, der – bei frühzeitigem Beginn – rund zwei Jahrzehnte umfasst.

Altersgerechte Finanzkompetenz: die kognitive Grundlage schaffen

Die Finanzkompetenz-Förderung von Nachfolgern aus vermögenden Familien leidet an zwei wiederkehrenden Gestaltungsfehlern. Der erste ist ein zu später Start – typischerweise Anfang der Zwanziger, wenn ein Next-Gen-Mitglied kurz vor einer Ausschüttung steht oder in ein Familiengremium eintreten soll. Der zweite besteht darin, Finanzkompetenz als eine einzige, monolithische Fähigkeit zu behandeln, anstatt sie als Entwicklungssequenz zu verstehen, die der kognitiven und emotionalen Reife folgt. Beide Fehler führen zum gleichen Ergebnis: Erwachsene, die die Sprache des Vermögens beherrschen, denen aber die Intuitionen fehlen, die nur jahrelange Entscheidungsübung unter geringen Einsätzen hervorbringt.

Alter 8 bis 12: die Ökonomie persönlicher Handlungsfähigkeit

Das Ziel in dieser Phase ist keine finanzielle Sophistikation. Es geht um die Verinnerlichung von drei grundlegenden Konzepten: dass Geld endlich ist, dass Entscheidungen Abwägungen erfordern und dass aufgeschobener Konsum andere Ergebnisse produziert als sofortiger. Diese Konzepte verankert man am besten durch strukturierte Taschengeldmodelle – nicht Taschengeld, das bedingungslos ausgezahlt wird, sondern Taschengeld, das an einfache Budgetierungsübungen geknüpft ist. Ein Kind, das monatlich 20 Franken oder Euro erhält und einen Teil davon sparen, einen Teil ausgeben und einen Teil spenden muss, bevor es freie Kaufentscheidungen trifft, lernt Cashflow-Management in seiner elementarsten Form. Die Beträge sind trivial. Die Gewohnheitsbildung ist es nicht.

Familien mit Stiftungen oder philanthropischen Aktivitäten können in diesem Alter mit altersgerechtem Engagement im Bereich der Mittelverteilung beginnen. Einem Zehnjährigen zu ermöglichen, ein Anliegen vorzustellen, das ihm wichtig ist, und zu erklären, warum die Familie 100 Franken oder Euro dafür bereitstellen sollte, führt Konzepte wie Due Diligence, Zielbindung und verantwortungsvoller Kapitaleinsatz in kindgerechter Form ein. Das ist keine Alibimassnahme. Forschungen der Entwicklungspsychologie – darunter Arbeiten des Brigham-Young-University-Ökonomen Joseph Price im Journal of Economic Education – belegen, dass finanzielle Gewohnheiten, die vor dem 12. Lebensjahr geprägt werden, deutlich beständiger sind als solche, die erst in der Adoleszenz oder im Erwachsenenalter eingeführt werden.

Alter 13 bis 18: von persönlichen Finanzen zum institutionellen Bewusstsein

Die Adoleszenz ist der geeignete Zeitpunkt, um die institutionelle Ebene einzuführen: wie das Family Office strukturiert ist, was es tut und warum es existiert. Das bedeutet nicht, Teenager mit einem Investment-Policy-Statement zu konfrontieren. Es bedeutet, die Architektur des Familienvermögens in altersgerechter Sprache zu erklären – was ein Trust ist und warum er errichtet wurde, was den Unterschied zwischen den operativen Unternehmen der Familie und dem Anlageportfolio ausmacht und welche Pflichten mit der Stellung als Begünstigter verbunden sind.

Die praktischen Übungen sollten in ihrer Komplexität skalieren. Mit 15 oder 16 Jahren sollten Next-Gen-Mitglieder ein kleines persönliches Anlagekonto verwalten – selbst wenn die Beträge nominal sind – und erwartet wird, dass sie einem Elternteil oder einem Berater des Family Office regelmässig darüber berichten. Der pädagogische Wert liegt nicht in den Renditen. Es geht um die Disziplin, ein Portfolio zu verfolgen, Volatilität emotional statt nur theoretisch zu verstehen und Entscheidungen begründen zu können. Familien, die unter FINMA-Aufsicht oder EU-Regulierung (MiFID II) operieren, sollten beachten, dass Depotkonten für Minderjährige spezifische strukturelle Anforderungen haben, die die Compliance-Struktur des Family Office im Voraus berücksichtigen muss.

Alter 19 bis 25: technische Vertiefung und Einstieg in die Governance

Im frühen Erwachsenenalter sollte die technische Finanzausbildung an Intensität zunehmen. In dieser Phase sollten Next-Gen-Mitglieder folgendes Grundverständnis besitzen: die Grundlagen der Buchführung und das Lesen von Abschlüssen; wie das Anlageportfolio der Familie aufgebaut ist und was das Investment-Policy-Statement aussagt; die steuerliche Architektur des Familienvermögens, einschliesslich der FATCA-Meldepflichten bei US-Vermögenswerten oder US-Personen sowie des CRS-Rahmens (Common Reporting Standard) bei grenzüberschreitenden Strukturen; und die Grundlagen des Treuhandrechts in den massgeblichen Rechtsordnungen. Für Schweizer Familien sind dabei das IPRG und das ZGB relevant, für deutsche Familien das BGB und die einschlägigen Vorschriften der BaFin, für österreichische Familien entsprechend die FMA-Regularien.

Die Einführung in die Governance sollte in dieser Phase graduell und strukturiert erfolgen. Viele Familien begehen den Fehler, Next-Gen-Mitglieder direkt als stimmberechtigte Mitglieder in ein Family Investment Committee aufzunehmen, bevor diese den nötigen Kontext haben. Besser ist ein Beobachterstatus in relevanten Ausschüssen während 12 bis 18 Monaten, gefolgt von einer definierten Rolle – etwa dem Vorsitz eines philanthropischen Unterausschusses – bevor ein Sitz im übergeordneten Investment- oder Governance-Gremium übernommen wird. Die Unterscheidung zwischen Beobachtung und Beteiligung ist keine Frage des Alters. Sie ist eine Frage nachgewiesener Bereitschaft, die anhand expliziter Kriterien beurteilt werden sollte.

Einbindung in operative Unternehmen: wo Urteilsvermögen wirklich entsteht

Die Fachliteratur zur Next-Gen-Entwicklung im Family-Office-Bereich widmet der Finanzbildung beträchtlichen Raum und der Einbindung in operative Unternehmen kaum Beachtung – obwohl letztere wohl das wirksamere Entwicklungsinstrument ist. Diese Asymmetrie spiegelt die historische Entwicklung vieler gereifter Family Offices wider, die sich über zwei oder drei Generationen von operativen Familien zu Investmentfamilien gewandelt haben und daher über weniger operative Vermögenswerte als Lernumgebungen verfügen. Familien, die noch bedeutende operative Unternehmen halten – ob in der Industrie, der Immobilienentwicklung, der Hotellerie oder anderen Branchen – besitzen ein Bildungskapital, das kein Curriculum ersetzen kann.

Das entscheidende Gestaltungsprinzip ist Verantwortung, nicht bloss Exposition. Ein Next-Gen-Mitglied, das einen Sommer damit verbringt, den Betrieb in einem familieneigenen Hotel zu beobachten, lernt vergleichsweise wenig von dauerhaftem Wert. Ein Next-Gen-Mitglied, das eine konkrete Aufgabe erhält – etwa die Lebensmittel- und Getränkeverschwendungskosten innerhalb von sechs Monaten um 8 Prozent zu senken, ohne die Qualitätsbewertungen zu verschlechtern – und für die Ergebnisse Rechenschaft ablegen muss, lernt etwas, das kein Finanzmodell vermitteln kann: die Beschaffenheit operativer Entscheidungsfindung unter Ressourcendruck. Es lernt, dass Zahlen in einer Tabelle menschliche Entscheidungen abbilden, dass Abwägungen Reibung erzeugen und dass Ergebnisverantwortung etwas grundlegend anderes ist als Prozessverantwortung.

Operative Rollen sollten auf Ergebnisverantwortung ausgerichtet sein, nicht auf das blosse Kennenlernen von Umgebungen. Der Unterschied zwischen beiden ist der Unterschied zwischen Tourismus und Bildung.

Operative Rollen strukturieren – ohne rechtliche und kulturelle Risiken einzugehen

Familien sollten sorgfältig abwägen, wie operative Rollen gestaltet werden – sowohl aus rechtlichen als auch aus kulturellen Gründen. Ein Next-Gen-Mitglied, das als gleichberechtigter Mitarbeiter in ein Familienunternehmen eintritt – mit marktüblicher oder leicht unterdurchschnittlicher Vergütung, einer klar definierten Rolle, einer Berichtslinie zu einer nicht-familiären Führungskraft und einem transparenten Leistungsbeurteilungsprozess – entwickelt sich schneller und gewinnt mehr institutionelle Glaubwürdigkeit, als eines, das mit einem unklaren Titel und impliziter Immunität gegenüber Rechenschaftspflichten erscheint. Diese Struktur schützt auch das Unternehmen vor dem Unmut, der unter Nicht-Familienmitarbeitern entstehen kann, wenn Familienmitglieder privilegierte Positionen ohne entsprechende Leistung besetzen.

Wo Familien keine operativen Unternehmen besitzen oder wo solche aus anderen Gründen keine geeignete Lernumgebung bieten, kann eine Co-Investition in unternehmerische Vorhaben eine ähnliche Funktion erfüllen. Ein Next-Gen-Mitglied, das eine überschaubare Mittelallokation – etwa 250.000 bis 500.000 Franken oder Euro – erhält, um in Frühphasenprojekte zu investieren, Due Diligence durchzuführen, Konditionen auszuhandeln und quartalsweise über die Portfolio-Performance Bericht zu erstatten, erlangt eine Auseinandersetzung mit der Kapitalalloktion, die kein Unterricht annähernd abbilden kann. Mehrere Family Offices in der Schweiz, Deutschland und Österreich haben diesen Ansatz unter dem Begriff «Junior-Co-Investitionsprogramm» formalisiert, typischerweise eingeführt zwischen dem 25. und 30. Lebensjahr.

Die externe Laufbahn: eine der folgenreichsten Weichenstellungen

Eine der folgenreichsten und umstrittensten Entscheidungen in der Next-Gen-Förderung ist die Frage, ob externe Berufserfahrung vor dem Eintritt in das Family Office oder die operativen Einheiten der Familie obligatorisch sein oder zumindest nachdrücklich empfohlen werden soll. Die Datenlage ist hier recht eindeutig. Eine Erhebung des Instituts für Familienunternehmen (IFB) aus dem Jahr 2022 unter 148 europäischen Familienunternehmen ergab, dass Next-Gen-Führungskräfte, die vor dem Eintritt ins Familienunternehmen mindestens drei Jahre in einer externen Organisation tätig waren, in den Bereichen Führungseffektivität, Glaubwürdigkeit bei Kollegen und Qualität der Entscheidungsfindung deutlich besser bewertet wurden als solche, die direkt eingetreten waren. Der Mechanismus liegt auf der Hand: Externe Karrieren setzen Next-Gen-Mitglieder professionellen Standards, Leistungskulturen und Rechenschaftspflichten aus, die familieninterne Umgebungen – so gut gestaltet sie auch sein mögen – nicht vollständig replizieren können.

Die praktische Konsequenz ist, dass Family Offices eine explizite Leitlinie haben sollten – idealerweise in der Familienverfassung verankert –, die Erwartungen an eine externe Berufstätigkeit formuliert. Diese Leitlinie muss nicht starr sein. Drei Jahre externe Berufserfahrung in einem relevanten Bereich vor jeder Governance-Funktion ist für die meisten Familien ein vernünftiger Rahmen. Besonders wertvoll ist externe Erfahrung in den Branchen, in denen die Familie bedeutende operative Positionen hält – so dass ein Next-Gen-Mitglied, das in ein Familienimmobilienunternehmen eintritt, zuvor im gewerblichen Immobiliensektor ausserhalb des Familienumfelds gearbeitet hat.

Mentoring-Architektur: über gute Absichten hinausgehen

Mentoring wird in der Family-Office-Gemeinschaft einhellig befürwortet und fast ebenso einhellig unzureichend ausgestaltet. Der typische Ansatz – eine Vertrauensperson, ein erfahrenes Familienmitglied oder einen externen Fachmann zu finden, der bereit ist, Zeit mit einem Next-Gen-Mitglied zu verbringen – erzeugt Beziehungen von sehr unterschiedlicher Qualität und noch variableren Ergebnissen. Das Problem liegt nicht im Konzept. Es liegt im Fehlen von Struktur hinsichtlich Zielen, Erwartungen, Dauer und Rechenschaftspflicht.

Das Lernvertragsmodell

Best-Practice-Erfahrungen aus der Führungskräfte-Mentoringforschung – unter anderem vom Center for Creative Leadership – belegen, dass die Formalisierung der Mentoring-Beziehung durch eine Lernvereinbarung deutlich bessere Ergebnisse liefert als informelle Arrangements. Eine Lernvereinbarung legt fest: die Kompetenzbereiche, die das Mentoring entwickeln soll; Dauer und Frequenz der Zusammentreffen; die konkreten Aktivitäten oder Projekte, durch die Lernen stattfinden soll; wie Fortschritte bewertet werden; und unter welchen Bedingungen die Beziehung als abgeschlossen gilt. Das eliminiert nicht die relationale Dimension des Mentorings. Es stellt lediglich sicher, dass die Beziehung eine Richtung hat.

Für Family Offices sind die wirkungsvollsten Mentoring-Arrangements typischerweise jene, die Next-Gen-Mitglieder mit einer Kombination aus internen und externen Mentoren zusammenbringen. Interne Mentoren – erfahrene Familienmitglieder oder langjährige Family-Office-Führungskräfte – vermitteln Kontext über die Geschichte, die Werte und die Unternehmenskultur der Familie. Externe Mentoren – aus dem Beratungsumfeld, aus relevanten Branchen oder aus dem Kreis befreundeter Familien – bringen eine Perspektive ein, die von Familienloyalität unabhängig ist und daher blinde Flecken besser sichtbar machen kann. Beide Mentoring-Typen ergänzen sich, und die ausschliessliche Abhängigkeit von einem der beiden führt zu unvollständiger Entwicklung.

Kohortenprogramme und Peer-Netzwerke

Für Familien mit mehreren Next-Gen-Mitgliedern in ähnlichen Lebensphasen – oder für jene, die bereit sind, sich mit anderen Familien zu vernetzen – bieten kohorten­basierte Bildungsprogramme Vorteile, die individuelles Mentoring nicht leisten kann. Das gemeinsame Lernen mit Gleichaltrigen, die vor vergleichbaren Herausforderungen stehen, erzeugt eine Reflexions- und Diskussionsqualität, die in einer Eins-zu-eins-Beziehung schwer zu replizieren ist. Verschiedene Multi-Family-Offices in der Schweiz, in Deutschland und Österreich haben strukturierte Kohortenprogramme für Next-Gen-Mitglieder entwickelt, die typischerweise über 12 bis 18 Monate mit quartalsweisen Intensivmodulen und Aufgaben zwischen den Modulen laufen.

Der Inhalt dieser Programme sollte sorgfältig sequenziert sein. Frühe Module konzentrieren sich typischerweise auf Selbstwahrnehmung – das Verstehen des eigenen Verhältnisses zu Vermögen, Werten und Sinn – bevor technische Inhalte folgen. Diese Reihenfolge ist bewusst gewählt: Next-Gen-Mitglieder, die diese Reflexionsarbeit noch nicht geleistet haben, neigen dazu, technische Finanzinhalte rein kognitiv zu verarbeiten, ohne sie mit den persönlichen Verantwortlichkeiten zu verknüpfen, die sie dereinst tragen werden. Die Reihenfolge der Schritte ist entscheidend.

Technische Ausbildung versus Stewardship-Entwicklung: eine wesentliche Unterscheidung

Der folgenreichste konzeptionelle Irrtum in der Next-Gen-Förderung ist die Verwechslung von technischer Finanzausbildung mit Stewardship-Entwicklung. Beides ist nicht dasselbe. Es erfordert verschiedene Pädagogiken, verschiedene Zeitrahmen und verschiedene Erfolgsmasse. Ein Next-Gen-Mitglied kann Discounted-Cash-Flow-Analysen, Optionspreismodelle und die Qualified Domestic Minimum Top-up Tax unter BEPS Pillar Two im Detail verstehen und gleichzeitig völlig unvorbereitet sein, als Verwalter von Familienvermögen zu wirken. Umgekehrt kann ein Next-Gen-Mitglied mit einem tiefen Sinn für den Familienzweck und exzellentem relationalem Urteilsvermögen technische Kompetenz vergleichsweise rasch aufbauen, wenn die Inhalte auf einem bereits gefestigten Wertefundament vermittelt werden.

Technische Ausbildung bezeichnet den Erwerb spezifischer Kenntnisse und Fähigkeiten: das Lesen von Abschlüssen, den Aufbau und die Verwaltung von Anlageportfolios, das Verständnis von Steuerstrukturen, fiduziäre Pflichten im Schweizer, deutschen oder österreichischen Recht sowie das Design von Governance-Strukturen. Dieses Wissen ist notwendig. Es ist – und das ist entscheidend – zu jedem Zeitpunkt im Entwicklungspfad erlernbar. Ein Next-Gen-Mitglied, das technische Inhalte mit 28 Jahren auf einem soliden Fundament aus Werten und Urteilsvermögen aufnimmt, wird sie effektiver anwenden als eines, das denselben Inhalt mit 22 Jahren ohne dieses Fundament erhält.

Was Stewardship-Entwicklung wirklich verlangt

Stewardship-Entwicklung befasst sich mit Identität, Werten, Sinn und der Fähigkeit, über lange Zeithorizonte Entscheidungen für andere zu treffen. Es ist der Unterschied zwischen dem Wissen, was ein Treuhänder tut, und dem Verständnis dafür, warum Treuhänderschaft eine moralische Beziehung ist und keine technische Funktion. Es ist der Unterschied zwischen dem Verstehen der Struktur einer Familienverfassung und der inneren Überzeugung der Werte, die ihrer Entstehung zugrunde lagen. Das sind keine Fähigkeiten im konventionellen Sinne. Es sind Haltungen – dauerhafte Orientierungen hin zu Verantwortung, Zurückhaltung und langfristigem Denken – und sie entwickeln sich durch Erfahrung, Reflexion und Beziehung über Jahre, nicht Monate.

Familien, die Stewardship-Entwicklung ernst nehmen, verankern sie typischerweise in drei Praktiken. Die erste ist die Familiennarration: Next-Gen-Mitglieder, die die Geschichte der Vermögensentstehung verstehen – einschliesslich der Rückschläge und Wiederaufstiege – entwickeln ein geerdeteres Verhältnis zu diesem Vermögen als jene, die nur die Ergebnisse erben. Strukturiertes generationenübergreifendes Erzählen – durch Familienarchive, aufgezeichnete Gespräche mit Gründerpersönlichkeiten und moderierte Familiensessions zur Geschichte – ist ein unterschätztes Instrument in den meisten Family Offices. Die zweite Praxis ist philanthropische Führungsverantwortung: Next-Gen-Mitgliedern echte Verantwortung für einen Teil der philanthropischen Aktivitäten der Familie zu übertragen – mit echtem Budget, echten Destinatären und echter Ergebnisverantwortung – entwickelt Stewardship-Instinkte zuverlässiger als fast jede andere Intervention. Die dritte Praxis ist Governance-Beteiligung nach dem beschriebenen Stufenmodell, das vermittelt, dass Entscheidungsfindung im Kontext von Familienvermögen von Natur aus relational und von unterschiedlichen Interessen geprägt ist – und nicht nur analytischer Natur.

Die Familienverfassung als Anker des Programms

Jedes Next-Gen-Bildungsprogramm sollte an der Familienverfassung ausgerichtet sein, nicht am Investment-Policy-Statement. Diese Unterscheidung ist wichtiger, als sie zunächst erscheinen mag. Das Investment-Policy-Statement definiert, wie das Kapital der Familie verwaltet wird. Die Familienverfassung definiert, warum die Familie Vermögen kollektiv hält, welche Werte dessen Nutzung leiten, welche Verpflichtungen gegenüber heutigen und künftigen Generationen bestehen und wie Entscheidungen getroffen werden, wenn Familienmitglieder unterschiedlicher Meinung sind. Ein Next-Gen-Bildungsprogramm, das am Investment-Policy-Statement ausgerichtet ist, produziert technisch kompetente potenzielle Investoren. Eines, das an der Familienverfassung ausgerichtet ist, produziert potenzielle Stewards.

Für Familien, die noch keine Familienverfassung haben – und das ist laut Campden-Wealth-Daten 2023 die Mehrheit der Single-Family-Offices weltweit – kann der Prozess der Erarbeitung selbst eine wirkungsvolle Bildungsübung für Next-Gen-Mitglieder sein. Sie in die Erarbeitungsphase einzubeziehen, selbst in einer beratenden statt entscheidenden Funktion, erfüllt zwei Zwecke gleichzeitig: Es entsteht eine bessere Verfassung, weil sie die Perspektiven jener einschliesst, die am längsten unter ihr leben werden; und es vertieft das Eigentumsgefühl der Next-Gen-Mitglieder gegenüber den Werten und Verpflichtungen, die das Dokument verankert.

Das regulatorische Umfeld, das Nachfolger vorfinden werden

Jedes ernsthafte Next-Gen-Bildungsprogramm muss eine substanzielle Auseinandersetzung mit dem regulatorischen Umfeld beinhalten, in dem die Familie operiert – und vor allem mit der Richtung, in die sich dieses Umfeld entwickelt. Die Familien, deren Nachfolger heute bedeutendes Vermögen übernehmen, treten ein Erbe von Strukturen an, die in einer Ära wesentlich geringerer Transparenzanforderungen, leichterer grenzüberschreitender Meldepflichten und weniger ausgefeilter wirtschaftlicher Eigentümer-Frameworks aufgebaut wurden. Das Umfeld, in dem ihre Kinder operieren werden, hat sich grundlegend und in den meisten Aspekten irreversibel verändert.

Der Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA), 2010 verabschiedet und inzwischen in über 110 Partnerstaaten implementiert, verpflichtet ausländische Finanzinstitute zur Meldung von Konten, die von US-Personen gehalten werden. Der Common Reporting Standard (CRS), vom OECD 2014 eingeführt und aktuell in 120 Ländern aktiv, ermöglicht den automatischen Austausch von Finanzkonteninformationen zwischen Unterzeichnerstaaten. BEPS Pillar Two, der globale OECD-Mindeststeuerrahmen mit einem Mindeststeuersatz von 15 Prozent für multinationale Unternehmen mit Umsätzen über 750 Millionen Euro, verändert die Wirtschaftlichkeit von Holdingstrukturen für Familienunternehmen erheblicher Grösse. In der Schweiz gelten zudem die Regelungen der FINMA bezüglich Asset-Management und Family-Office-Dienstleistungen nach dem FIDLEG und FINIG; in Deutschland sind BaFin-Regulierungen nach dem KAGB massgeblich; in Österreich sind entsprechende FMA-Vorschriften relevant.

Next-Gen-Mitglieder müssen keine Steueranwälte oder Compliance-Spezialisten werden. Sie müssen aber verstehen, dass die Strukturen der Familie in einem bestimmten regulatorischen Kontext entstanden sind, dass sich dieser Kontext weiterentwickelt und dass die Entscheidungen, die sie als Treuhänder treffen werden, eine echte, informierte Zusammenarbeit mit Fachberatern in mehreren Rechtsordnungen erfordern. Ein Next-Gen-Mitglied, das die Grundmechanik des CRS versteht und dem Steuerberater der Familie fundierte Fragen stellen kann, ist ein wirksamerer Treuhänder als eines, das Compliance als etwas betrachtet, das im Hintergrund von Experten erledigt wird, die es nicht versteht.

Programmgestaltung: von Prinzipien zur Praxis

Die vorstehende Analyse führt zu einer Reihe konkreter Gestaltungsprinzipien für Familien, die Next-Gen-Bildungsprogramme aufbauen. Erstens sollte das Programm dokumentiert sein – ein schriftliches Curriculum mit stufenweisen Lernzielen, Bewertungspunkten und Governance-Meilensteinen – und in der Familienverfassung oder einem expliziten Anhang dazu verankert sein. Das Fehlen einer Dokumentation ist der zuverlässigste Indikator für Inkonsistenz über Geschwister und Generationen hinweg.

Zweitens sollte das Programm einen designierten Verantwortlichen haben: eine Person oder ein kleines Komitee, das für die fortlaufende Gestaltung, Durchführung und Überarbeitung verantwortlich ist. Diese Funktion kann vom Chief Operating Officer des Family Office, einem unabhängigen Family-Governance-Berater oder einem erfahrenen Familienmitglied mit expliziter Verantwortung für die Next-Gen-Entwicklung wahrgenommen werden. Was sie nicht sein kann, ist die Verantwortung aller – was gleichbedeutend ist mit der Verantwortung von niemandem.

Drittens sollte das Programm formelle Bewertungspunkte beinhalten – keine Prüfungen, sondern strukturierte Gespräche zwischen Next-Gen-Mitgliedern, ihren Mentoren und relevanten Familiengremien – in definierten Abständen. Der Zweck dieser Bewertungen ist nicht der Ausschluss. Es geht darum, Lücken zu identifizieren, das Programm anzupassen und vor der Übertragung von Governance-Verantwortung ein gemeinsames Bild der Bereitschaft zu schaffen. Eine Familie, die ein Next-Gen-Mitglied in ein Investment Committee aufnimmt, ohne vorher dessen Bereitschaft zu bewerten, handelt nicht grosszügig. Sie handelt fahrlässig – gegenüber dem Next-Gen-Mitglied, gegenüber der Familie und gegenüber den institutionellen Verantwortlichkeiten des Gremiums.

Viertens – und das ist vielleicht der wichtigste Punkt – muss das Programm auf der expliziten Erkenntnis aufbauen, dass Stewardship-Reife und technische Kompetenz verschiedene Zielzustände sind, die verschiedene Entwicklungspfade erfordern. Eine Familie, die beides gleichsetzt, wird ein Programm konzipieren, das keines von beiden erreicht. Die Familien, die dies am besten umsetzen, behandeln Next-Gen-Bildung als einen mehrere Jahrzehnte umspannenden Prozess der Identitätsbildung und Fähigkeitsentwicklung – nicht als eine Reihe von Kursen, die vor der ersten Ausschüttung absolviert werden müssen. Der Unterschied in den Ergebnissen, über Generationen gemessen, ist der Unterschied zwischen Familien, die fortbestehen, und jenen, die es nicht tun.

Die Familien, die dauerhaft bestehen, sind jene, die die Entwicklung ihrer Nachfolger mit derselben Sorgfalt angehen wie den Aufbau ihres Portfolios – mit dokumentierten Zielen, abgestuften Meilensteinen und einer ehrlichen Beurteilung, ob der Prozess die beabsichtigten Ergebnisse liefert.