Bildung und Führung der nächsten Generation: Die Lücke schliessen

Die Vorbereitungslücke und warum sie weiterhin besteht

In der gesamten Wealth-Management-Branche wiederholt sich ein bekanntes Muster. Ein Gründer der ersten Generation baut ein bedeutendes Unternehmen auf, führt eine professionelle Governance ein und beruft einen Anlageausschuss mit glaubwürdigen externen Mitgliedern. Wenn sich der Zeithorizont für den Generationswechsel verkürzt, stellt die Familie fest, dass die zweite oder dritte Generation nicht systematisch auf die Aufgaben vorbereitet wurde, die bald an sie übergehen werden. Wochenendtreffen und einige Abendessen mit dem Privatbankier der Familie stellen kein Programm dar. Doch genau das ist es, was die meisten Familien in der Praxis anbieten.

Untersuchungen zu generationenübergreifenden Familienunternehmen zeigen durchweg, dass der Zusammenbruch der Governance, und nicht mangelnde Asset Allocation, der Hauptgrund für Vermögensverlust über Generationen hinweg ist. Eine häufig zitierte Schätzung, die auf Umfragen unter Beratern für Familienunternehmen in Nordamerika und Europa basiert, legt nahe, dass bei rund 70 Prozent der Vermögensübertragungen bis zur dritten Generation ein erheblicher Vermögensverlust zu verzeichnen ist. In den meisten Fällen wird eine unzureichende Vorbereitung der Nachfolger als mitwirkender Faktor genannt. Die Einzelheiten variieren je nach Studie, doch die Tendenz der Ergebnisse ist konsistent.

Die anhaltende Unterfinanzierung im Bereich der Ausbildung der nächsten Generation lässt sich strukturell erklären. Die Kosten für die Vorbereitung sind unmittelbar und sichtbar. Die Kosten der mangelnden Vorbereitung sind hingegen verzögert und diffus. Ein Familienoberhaupt, das über eine mehrjährige Programmzusage in Höhe von 150.000 Dollar nachdenkt, kann die Entscheidung leicht aufschieben, dieselbe Person würde eine vergleichbare Mittelzuweisung für alternative Investitionen jedoch nicht aufschieben. Diese Asymmetrie ist irrational, aber nachvollziehbar.

Externe Programme: Anspruch, Qualifikationen und Netzwerke unter Gleichgesinnten

Formelle externe Programme erfüllen drei spezifische Funktionen, die interne Massnahmen nicht ohne Weiteres nachbilden können: konzeptionelle Stringenz, vermittelt durch Lehrkräfte, die sich wissenschaftlich mit Governance und Familienunternehmen als Fachgebiet befassen; Qualifikationsnachweise, die gegenüber Miteigentümern, künftigen Vorstandsmitgliedern und professionellen Beratern Seriosität signalisieren; sowie Netzwerke mit Gleichgesinnten aus der nachrückenden Generation wohlhabender Familien, die zu langfristigen Gesprächspartnern werden.

An Universitäten angegliederte Weiterbildungsprogramme für Führungskräfte

Mehrere Business Schools haben spezielle Lehrpläne für die nächste Generation von Familienunternehmern entwickelt. Die Global Family Alliance der Wharton School, die Familienunternehmensprogramme von INSEAD und die Families-in-Business-Reihe des IMD bieten jeweils Präsenzmodule mit einer Dauer von vier Tagen bis zu zwei Wochen an, verbunden mit anschliessenden Alumni-Netzwerken. Die Teilnahmegebühren für ein einzelnes Modul liegen in der Regel zwischen $10.000 und $25.000 pro Teilnehmer. In dieser Investition sind strukturierte Teilnehmergruppen, Fallstudien aus realen Situationen in Familienunternehmen sowie der Zugang zu Dozenten enthalten, deren Forschungsschwerpunkte in den Bereichen Governance, Unternehmensnachfolge und Konfliktlösung liegen.

Das Family Firm Institute, ein weltweit tätiger Berufsverband mit Ortsverbänden in Nordamerika, Europa und im asiatisch-pazifischen Raum, vergibt die Qualifikation «Certified Family Business Advisor», die mittlerweile von einigen Familien für Familienmitglieder verlangt wird, die dem Verwaltungsrat beitreten möchten. Auch wenn diese Anforderung nach wie vor eher selten ist, gibt sie einen nützlichen Hinweis darauf, wie ernst eine Familie die Standards bei der Nachfolgeplanung nimmt.

Eine Einschränkung von Hochschulprogrammen ist ihre Dauer. Ein viertägiges Präsenzmodul kann, so gut es auch konzipiert sein mag, kein Ersatz für kontinuierliches Lernen sein. Familien, die den grössten Nutzen daraus ziehen, betrachten externe Programme als Eckpfeiler innerhalb eines längerfristigen Bildungsplans, nicht als isolierte Einzelmassnahmen. Eine Nachwuchskraft, die ein Wharton-Modul absolviert, für sechs Monate ins Family Office zurückkehrt, um eine Rotation zu absolvieren, und im folgenden Jahr an einem INSEAD-Programm teilnimmt, baut ein vielschichtiges Verständnis auf. Eine Nachwuchskraft hingegen, die an einem einzigen Retreat teilnimmt und ihre Verpflichtung damit als erfüllt betrachtet, tut dies nicht.

Governance-spezifische Berufsausbildung

Neben den Studiengängen an Business Schools bieten mehrere auf Governance spezialisierte Einrichtungen Ausbildungsangebote an, die für die Aufsicht über das Family Office relevant sind. Das Institute of Directors, das im Vereinigten Königreich und in den Ländern des Commonwealth tätig ist, bietet Qualifizierungsprogramme für Verwaltungsratsmitglieder an, die direkt auf Familienmitglieder zugeschnitten sind, die sich auf die Aufnahme in den Verwaltungsrat eines Family Office oder einer Holdinggesellschaft vorbereiten. Der Lehrplan «Investment Foundations» des CFA Institute vermittelt Familienmitgliedern, die ohne professionellen Finanzhintergrund in Anlageausschüssen mitwirken werden, fundierte Grundkenntnisse über die Finanzmärkte.

Für Familien mit beträchtlichem Vermögen für gemeinnützige Zwecke bieten der Council on Foundations und entsprechende Einrichtungen in Europa strukturierte Programme zur Stiftungs-Governance und zur Strategie der Fördermittelvergabe an. Die Einbindung philanthropischer Bildung in den Lehrplan der nächsten Generation ist besonders wichtig für Familien, bei denen die Stiftung einen bedeutenden Anteil am Gesamtvermögen ausmacht oder als Ausbildungsstätte dient, bevor ein Familienmitglied die Verantwortung für das Anlageportfolio übernimmt.

Externe Programme vermitteln den Wortschatz und das Netzwerk. Interne Programme sorgen für die Umsetzung. Eine Familie, die nur in einen der beiden Bereiche investiert, bereitet ihre nächste Generation nur auf die Hälfte der Aufgaben vor.

Interne Programme: Zusammenhänge, die im Unterricht nicht vermittelt werden können

Die formale Ausbildung vermittelt Rahmenbedingungen. Interne Programme vermitteln den Kontext. Dieser Unterschied ist in der Praxis von enormer Bedeutung. Ein Mitglied der nächsten Generation, das das Prinzipal-Agent-Problem in einem Governance-Seminar klar darlegen kann, aber noch nie eine echte Debatte im Anlageausschuss beobachtet, noch nie einen Side-Letter eines Fondsmanagers gelesen und noch nie im Raum gesessen hat, als ein Familienstreit um eine Trust-Ausschüttung eskalierte, ist noch nicht bereit für die Führungsrolle.

Strukturierte Rotationen im Family Office

Ein gut konzipiertes internes Rotationsprogramm führt eine Nachwuchskraft über einen Zeitraum von zwölf bis vierundzwanzig Monaten durch die wichtigsten Funktionsbereiche des Family Office. Eine typische Abfolge umfasst: das Investmentteam, einschliesslich Portfolioüberprüfung, Managerauswahlverfahren und Berichtszyklen; den Rechts- und Compliance-Bereich, der sich mit Trust-Strukturen, behördlichen Meldungen im Rahmen von FATCA und CRS sowie den entsprechenden inländischen Meldepflichten befasst; das Buchhaltungs- und Steuerteam, insbesondere im Hinblick auf die länderübergreifende Konsolidierung und die Auswirkungen der BEPS-Säule II auf Familien mit operativen Unternehmen; sowie das Governance-Sekretariat der Familie, wo der Teilnehmer beobachten kann, wie Tagesordnungen für Sitzungen festgelegt, Beschlüsse dokumentiert und Konflikte eher verfahrenstechnisch als persönlich gehandhabt werden.

Rotationen funktionieren am besten, wenn sie durch eine schriftliche Teilnahmescharta geregelt werden, ein Dokument, in dem die Ziele jeder Rotation, die Bewertungskriterien, die Berichtswege während der Rotation sowie die Vertraulichkeitsverpflichtungen des Teilnehmers festgelegt sind. Ohne diese Struktur verkommen Rotationen häufig zu informellen Beobachtungen mit begrenztem Entwicklungswert, und bergen die Gefahr, bei Familienmitgliedern ohne gleichen Zugang den Eindruck von Bevorzugung zu erwecken.

Mentoring durch erfahrene Berater und Führungskräfte ausserhalb der Familie

Die Zusammenführung einer Nachwuchskraft der nächsten Generation mit einer erfahrenen Führungskraft des Family Office, die nicht zur Familie gehört, oder mit einem vertrauenswürdigen externen Berater bietet einen vertraulichen Kanal für Fragen, die der Nachwuchskraft möglicherweise unangenehm sind, sie einem Elternteil oder einem Onkel zu stellen. Die Mentorenbeziehung funktioniert am besten, wenn sie zeitlich begrenzt ist, in der Regel zwölf Monate, verlängerbar, , wenn die Erwartungen schriftlich festgehalten werden und wenn der Mentor für seinen Zeitaufwand vergütet wird, anstatt gebeten zu werden, diesen informell einzubringen. Unbezahlte Mentorentätigkeit wird tendenziell zurückgestellt, wenn die Hauptaufgaben des Mentors an Anspruch gewinnen.

Manche Familien vereinbaren eine Mentorenbetreuung durch externe Berater aus dem beruflichen Netzwerk der Familie: den leitenden Partner der Anwaltskanzlei der Familie, einen pensionierten Chief Investment Officer oder einen ehemaligen leitenden Berater, der zwar weiterhin eine Beziehung zur Familie unterhält, jedoch keine Aufgaben mehr im Tagesgeschäft wahrnimmt. Diese Struktur hat den Vorteil der Unabhängigkeit: Der Mentor ist nicht in die internen Dynamiken der Familie eingebunden und kann die Entwicklung des Teilnehmers offen und ehrlich beurteilen.

Hospitanz auf Governance-Ebene

Bevor ein Mitglied der nächsten Generation einen Sitz im Familienrat, im Investitionsausschuss oder im Vorstand der Holdinggesellschaft einnimmt, dient eine Phase als Beobachter, in der Regel über ein bis zwei Governance-Zyklen, der notwendigen Einarbeitung. Der Beobachter nimmt an Sitzungen teil, erhält die Gremienunterlagen und beteiligt sich an den Briefings vor den Sitzungen, hat jedoch kein Stimmrecht und ergreift das Wort nur, wenn er ausdrücklich dazu aufgefordert wird. Diese Struktur ist der Praxis der Corporate Governance entlehnt und dient einem doppelten Zweck: Sie bereitet das neue Mitglied vor und ermöglicht es den bestehenden Mitgliedern, dessen Bereitschaft zu beurteilen, ohne den Druck einer formellen Ernennungsentscheidung.

Der Beobachterstatus ist kein Trostpreis für Mitglieder, die als noch nicht bereit gelten. Es handelt sich um eine bewusst vorgesehene Entwicklungsphase. Familien, die diese überspringen, stellen oft fest, dass neue Vorstandsmitglieder unverhältnismässig viel Sitzungszeit mit Einarbeitungsfragen in Anspruch nehmen, die eigentlich in die Vorbereitung und nicht in die Governance gehören.

Die Gestaltung des integrierten Lehrplans: Ein praktischer Rahmen

Der Best-Practice-Ansatz kombiniert externe und interne Elemente in einer schrittweisen Abfolge, die sich in der Regel über zwei bis vier Jahre erstreckt. Sie beginnt, wenn das Nachwuchsmitglied Mitte zwanzig ist und im Idealfall bereits zwei bis drei Jahre Berufserfahrung ausserhalb des Familienunternehmens gesammelt hat. Diese externe Erfahrung ist wichtig, da sie einen Bezugspunkt bietet: Eine Nachwuchskraft, die in einem Finanzinstitut, einer Beratungsfirma oder einem operativen Unternehmen gearbeitet hat, versteht den Unterschied zwischen beruflicher Verantwortung und familiären Beziehungen auf eine Weise, die jemand, der direkt von der Universität ins Family Office wechselt, nicht nachvollziehen kann.

Phase eins, die sich über etwa die ersten zwölf Monate erstreckt, konzentriert sich auf den Aufbau einer soliden Grundlage. Der Teilnehmer absolviert ein erstes externes Programm, ein universitäres Modul zum Thema Familienunternehmen oder ein gleichwertiges Programm, , beginnt mit Rotationen durch die Bereiche Investment und Recht des Family Office und geht eine Mentorenbeziehung ein. In der zweiten Phase, die die Monate 13 bis 24 umfasst, wird das Fachwissen durch die verbleibenden Rotationsbereiche vertieft; hinzu kommen ein zweites externes Programm mit Schwerpunkt Governance oder eine fachspezifische Qualifikation wie der Lehrplan «Investment Foundations» sowie der Einstieg in den Beobachterstatus in einem Governance-Gremium. Phase drei bereitet den Teilnehmer, sofern dies gerechtfertigt ist, auf eine formelle Governance-Rolle vor, mit Unterstützung durch ein externes Peer-Netzwerk und einer strukturierten Übergabe vom Beobachterstatus zum stimmberechtigten Mitglied.

Die Gesamtkosten dieses Lehrplans, einschliesslich Programmgebühren, Reisekosten und des Zeitaufwands leitender Berater für Betreuung und Beaufsichtigung der Rotationen, belaufen sich in der Regel auf 0,05 bis 0,15 Prozent des Familienvermögens pro Teilnehmer und Jahr. Für eine Familie mit einem Vermögen von $200M bedeutet dies eine jährliche Investition von $100.000 bis $300.000 pro Teilnehmer. Die Spanne ist gross, da sie stark davon abhängt, ob externe Programmgebühren internationale Reisen beinhalten, ob die Familie Mentoren vergütet und wie intensiv die interne Rotation betreut wird. Diese Kosten sollten gegen die Alternative abgewogen werden: ein Mitglied der nächsten Generation, das ohne Vorbereitung Governance-Verantwortung übernimmt und dessen Lernprozess in Echtzeit stattfindet, auf Kosten der Familie.

Governance-Sicherheitsvorkehrungen: Verhinderung einer politischen Instrumentalisierung des Programms

Ausbildungsprogramme für die nächste Generation sind anfällig für eine bestimmte Art von Versagen: Sie werden zu einem Mittel zur Begünstigung bestimmter Gruppen, anstatt einen echten Entwicklungsprozess darzustellen. Wenn ein Zweig der Familie die Teilnahme seiner Kinder sicherstellt, ein anderer jedoch nicht, führt das Programm eher zu Unzufriedenheit als zur Förderung von Kompetenzen. Das Gegenmittel sind klare Verfahrensregeln, die bereits vor der Anmeldung des ersten Teilnehmers festgelegt werden.

Eine schriftlich festgelegte Richtlinie zur Familienfortbildung sollte die Zulassungskriterien festlegen, zu denen in der Regel das Mindestalter, Berufserfahrung ausserhalb des Familienunternehmens sowie die Bereitschaft gehören, das gesamte Programm und nicht nur ausgewählte Teile davon zu absolvieren, , ebenso wie die Auswahlverfahren für Programme mit begrenzter Teilnehmerzahl, die Vertraulichkeitsverpflichtungen während der Rotationen sowie den Zusammenhang zwischen dem Programmabschluss und der Berechtigung zur Teilnahme an der Governance. Dieser letzte Punkt ist von grösster Bedeutung: Familien, die den Programmabschluss zur formellen Voraussetzung für die Mitgliedschaft im Vorstand oder Rat machen, schaffen einen strukturellen Anreiz zur Teilnahme und entpolitisieren gleichzeitig das Ernennungsverfahren. Die Frage verschiebt sich von «Welchen Familienmitgliedern vertraut das Familienoberhaupt?» hin zu «Welche Familienmitglieder haben die veröffentlichten Kriterien erfüllt?»

Familien, die dem Zivilrecht unterliegen, darunter solche in Kontinentaleuropa und vielen Teilen Lateinamerikas, könnten daran interessiert sein, Ausbildungsanforderungen in die Family Constitution oder die Gesellschaftervereinbarung aufzunehmen, um diesen Anforderungen Rechtskraft zu verleihen, anstatt sich auf einen informellen Konsens zu verlassen. In Rechtsordnungen des Common Law wie dem Vereinigten Königreich, den Vereinigten Staaten und Singapur können ähnliche Bestimmungen in eine Family Constitution oder die Satzung der Holdinggesellschaft aufgenommen werden, wobei sich die Durchsetzungsmechanismen jedoch unterscheiden.

Messung der Kapitalrendite

Familien, die sich für mehrjährige Vorbereitungsprogramme entscheiden, fragen oft, wie sich deren Wirksamkeit bewerten lässt. Die ehrliche Antwort lautet, dass eine direkte Zuordnung schwierig ist: Die Qualität der Governance entwickelt sich eher über Jahre als über einzelne Quartale, und kontrafaktische Vergleiche sind nicht verfügbar. Dennoch gibt es mehrere nützliche Indikatoren. Die Beteiligungsquoten in den Governance-Gremien unter den Mitgliedern der nächsten Generation, die das Programm abgeschlossen haben, im Vergleich zu denen, die dies nicht getan haben, sind ein Massstab. Die Qualität der Sitzungen, bewertet durch unabhängige Governance-Berater, die Sitzungen des Familienrats oder des Investitionsausschusses beobachten, ist ein weiterer. Die Beraterbindung, also die Verweildauer leitender Führungskräfte ausserhalb der Familie im Family Office, ist ein dritter Indikator: Professionelle Führungskräfte bleiben länger in Umgebungen, in denen die leitenden Familienmitglieder gut vorbereitet, engagiert und zu einem substanziellen Dialog fähig sind.

Die entscheidende Bewährungsprobe findet zum Zeitpunkt der Nachfolge selbst statt. Ein Mitglied der nächsten Generation, das einen strukturierten zwei- bis vierjährigen Lehrplan absolviert hat, tritt seine Führungsrolle mit etablierten Beziehungen zu professionellen Beratern an, mit einem fundierten Verständnis der rechtlichen und steuerlichen Strukturen der Familie sowie einem Netzwerk aus Gleichgesinnten, anderen Mitgliedern wohlhabender Familien, die vor ähnlichen Übergängen stehen. Diese Kombination aus Wissen, Beziehungen und Netzwerk garantiert zwar keine gute Governance, schafft jedoch die Voraussetzungen, unter denen gute Governance möglich ist. Ohne Vorbereitung müssen diese Voraussetzungen von Grund auf neu geschaffen werden, in Echtzeit und unter dem Druck aktiver Verantwortung. Die Kosten dieser Improvisation tauchen selten in einer einzelnen Kostenposition auf, werden aber dennoch getragen.