Investment Policy Statement für das Family Office

Warum die meisten Investment Policy Statements scheitern

Das Investment Policy Statement nimmt eine unbehagliche Stellung in der Family-Office-Governance ein. Jeder seriöse Berater empfiehlt, eines zu haben. Die Mehrheit der Single-Family-Offices behauptet, eines zu besitzen. In der Praxis fungieren viele dieser Dokumente jedoch kaum mehr als Compliance-Artefakt – eine PDF-Datei, die nach einer vierteljährlichen Beiratssitzung abgelegt und nur dann hervorgeholt wird, wenn ein Wirtschaftsprüfer danach fragt. Gemäss dem Global Family Office Report 2023 von UBS haben weniger als 40 Prozent der Family Offices in den vorangegangenen 24 Monaten eine formale IPS-Überprüfung durchgeführt. Diese Zahl ist bemerkenswert, denn im selben Zeitraum erlebten die Märkte einen der schärfsten Zinserhöhungszyklen seit vier Jahrzehnten, eine spürbare Neubewertung privater Vermögenswerte sowie – erstmals seit der Finanzkrise 2008 – eine strukturelle Wiederentdeckung festverzinslicher Anlagen. Ein IPS, das unter solchen Bedingungen nicht überprüft wird, wird schlicht nicht genutzt.

Das Versagen ist fast nie technischer Natur. Family Offices produzieren selten IPS-Dokumente, die Renditeziele oder Asset-Allocation-Bandbreiten gänzlich auslassen. Das Scheitern ist fast immer struktureller und menschlicher Natur: Das Dokument vermischt Risikobereitschaft mit Risikotragfähigkeit, es fehlt ein Widerspruchsprotokoll, und es gibt keinen Mechanismus, der eine ausserplanmässige Überprüfung auslöst, wenn sich die Umstände wesentlich verändern. Nachfolgend ein Rahmenwerk für ein IPS, das jeden dieser Mängel mit der erforderlichen Präzision adressiert.

Die sieben Strukturabschnitte eines belastbaren IPS

Ein Family-Office-IPS sollte in sieben klar abgegrenzte Abschnitte gegliedert sein, von denen jeder eine eigene Governance-Funktion erfüllt. Eine Vermischung dieser Abschnitte – wie es bei vielen Vorlagendokumenten der Fall ist – verwischt Verantwortlichkeiten und erschwert die schrittweise Anpassung, ohne bereits abgeschlossene Debatten neu aufzurollen.

Abschnitt eins: Zweck, Parteien und massgebliche Strukturen

Der einleitende Abschnitt legt die rechtliche und relationale Architektur des Dokuments fest. Er sollte die Family-Office-Einheit benennen – ob als Single-Family-Office, als Private-Trust-Gesellschaft oder als Holdingstruktur –, die Begünstigten identifizieren, den für das Investmentteam geltenden Treuhandstandard festhalten sowie das für das IPS massgebliche Recht bestimmen. Für Familien mit Strukturen in mehreren Jurisdiktionen – eine gängige Konstellation bei ultravermögenden Familien mit Aktivitäten oder Wohnsitzen in der Schweiz, Deutschland, den Vereinigten Arabischen Emiraten und Singapur – muss dieser Abschnitt festlegen, welches Regulierungsrahmenwerk im Konfliktfall Vorrang hat. Konkret bedeutet das für in der Schweiz domizilierte Strukturen die Einordnung unter das FINMA-Regime, für deutsche Strukturen unter das BaFin-Regelwerk. Der Abschnitt sollte zudem die Mitglieder des Investment Committee, ihre Rollen und das für eine Grundsatzänderung erforderliche Quorum benennen. Das ist keine Formsache. Ein Family Office, das sein Beschlussfähigkeitsquorum nicht schriftlich fixiert hatte, musste in einem Erbschaftsstreit feststellen, dass zwei von drei Gesellschaftern keine Einigkeit darüber erzielen konnten, ob dem dritten Stimmrecht über das Trustvermögen zustand. Die Prozesskosten überstiegen den strittigen Investitionsverlust um ein Vielfaches.

Abschnitt zwei: Kapitalzweck und Renditeziele

Renditeziele müssen auf einer klaren Bestimmung des Kapitalzwecks beruhen. Ein Family Office, das endowment-artiges Kapital zur Erhaltung von Vermögen über drei oder mehr Generationen verwaltet, unterliegt grundlegend anderen Anforderungen als eines, das die Erlöse aus einem kürzlich erfolgten Unternehmensverkauf verwaltet, während die Gründergeneration bedeutende philanthropische Ausschüttungen plant. Der Standardansatz besteht darin, ein netto-nach-Gebühren und netto-nach-Steuern reales Renditeziel zu formulieren, das an eine Ausschüttungsquote und eine Inflationsannahme gekoppelt ist. Ein gängiger Referenzwert ist der Konsumentenpreisindex (CPI) plus 4 bis 5 Prozent, abgeleitet aus einer angenommenen realen Ausschüttungsquote von 4 Prozent und einem Gebührenaufschlag von 50 bis 100 Basispunkten. Dieser Wert sollte jedoch anhand des tatsächlichen Ausgabenverhaltens der Familie, der steuerlichen Belastung je nach Jurisdiktion sowie der erforderlichen Illiquiditätsprämie einem Stresstest unterzogen werden. Eine Familie mit 40 Prozent des Vermögens in Private Equity und Venture Capital kann nicht dieselbe Gebühren- und Kostenstruktur zugrunde legen wie eine mit einem diversifizierten liquiden Portfolio.

Abschnitt drei: Risikotragfähigkeit und Risikobereitschaft

Dies ist der Abschnitt, der am häufigsten mangelhaft verfasst wird – und seine Schwäche wirkt sich auf jeden anderen Teil des Dokuments aus. Risikotragfähigkeit ist ein objektives, bilanzbezogenes Mass: Sie gibt an, wie viel Verlust eine Familie verkraften kann, ohne nicht verhandelbare Verpflichtungen zu gefährden – Ausschüttungen, Schuldendienst, Lebenshaltungsaufwand, philanthropische Engagements. Risikobereitschaft hingegen ist ein verhaltenspsychologisches Konstrukt: Sie beschreibt, wie viel Volatilität die Familienmitglieder ertragen können, ohne Fehlentscheidungen zu treffen. Beide sind nicht identisch und divergieren in Abschwungphasen häufig stark. Eine Familie mag die Tragfähigkeit besitzen, einen Drawdown von 30 Prozent bei liquiden Vermögenswerten zu absorbieren, ohne eine einzige Verpflichtung zu gefährden. Doch die psychologische Toleranz eines Nachfolgers der zweiten Generation, der noch nie eine ausgeprägte Baisse erlebt hat, kann erheblich niedriger liegen. Das IPS sollte die Risikotragfähigkeit anhand von Szenarioanalysen quantifizieren – konkret einem Drawdown-Stresstest, der an einen Rückgang nach dem Muster von 2008 von rund 50 Prozent bei Aktien, kombiniert mit einem Abschlag von 20 bis 30 Prozent bei privaten Vermögenswerten und einem gleichzeitigen Liquiditätsengpass, kalibriert ist. Die Risikobereitschaft sollte durch strukturierte Familiengespräche unter Leitung eines unabhängigen Beraters ermittelt, schriftlich festgehalten und von jedem Familienmitglied unterzeichnet werden. Wenn beide Masse voneinander abweichen, muss das IPS festlegen, welches unter welchen Bedingungen Vorrang hat.

Die Risikotragfähigkeit zeigt, was die Bilanz verkraften kann. Die Risikobereitschaft zeigt, was die Familie unter Druck tatsächlich tun wird. Das IPS muss beiden Rechnung tragen – denn die Märkte werden früher oder später beide gleichzeitig auf die Probe stellen.

Abschnitt vier: Bandbreiten der strategischen Asset Allocation

Die strategische Asset Allocation (SAA) sollte Zielgewichte als Bandbreiten und nicht als Punktschätzungen ausdrücken, um dem Investmentteam Rebalancing-Spielraum zu geben, ohne bei taktischen Anpassungen eine vollständige Grundsatzüberprüfung zu erfordern. Eine typische Struktur könnte 30 bis 45 Prozent in globale Aktien, 15 bis 25 Prozent in Private Equity und Venture Capital, 10 bis 20 Prozent in Real Assets (einschliesslich Direktimmobilien und Infrastruktur), 10 bis 20 Prozent in festverzinsliche Anlagen und Liquidität sowie 5 bis 15 Prozent in Absolute-Return- und Diversifikationsstrategien vorsehen. Diese Bandbreiten sollten explizit mit den Renditezielen aus Abschnitt zwei verknüpft und auf Erreichbarkeit unter den Risikoparametern aus Abschnitt drei getestet werden. Die SAA sollte zudem Währungsexposure-Limits festlegen – besonders relevant für Familien mit Verbindlichkeiten in mehreren Währungen, etwa CHF und EUR – sowie Konzentrationsgrenzen nach Emittent, Sektor oder Geographie.

Abschnitt fünf: Liquiditätspolitik und Pacing bei privaten Anlagen

Da die Allokationen in Privatmärkte bei Single-Family-Offices zugenommen haben – von einem Median von 22 Prozent im Jahr 2018 auf rund 38 Prozent im Jahr 2023 gemäss dem Campden Wealth Global Family Office Report –, hat der Abschnitt zur Liquiditätspolitik entsprechend an Bedeutung gewonnen. Er sollte eine Mindestliquiditätsreserve als Prozentsatz der jährlichen Ausschüttungen festlegen (ein gängiger Schwellenwert sind 18 bis 24 Monate erwarteter Ausschüttungen in liquiden oder nahezu liquiden Anlagen), einen Vintage-Jahr-Pacing-Plan für Private-Equity-Commitments definieren sowie ein Protokoll für die Handhabung von Capital Calls in Stressphasen vorsehen, wenn die Werte öffentlich gehandelter Anlagen gefallen sind und der sogenannte Denominator-Effekt die privaten Allokationen über ihre Obergrenze gehoben hat. Der Abschnitt sollte auch die Sekundärmarktpolitik der Familie regeln: Unter welchen Bedingungen darf das Investmentteam einen Fondsanteil auf dem Sekundärmarkt veräussern, und ab welchem Abschlag auf den Nettoinventarwert ist eine solche Transaktion genehmigungspflichtig durch das Investment Committee?

Abschnitt sechs: ESG-Politik, Ausschlusskriterien und Impact-Mandate

Die Integration von ESG-Kriterien in Family-Office-Portfolios hat sich in den vergangenen zehn Jahren von einer Option zur Erwartung gewandelt – doch die IPS-Behandlung von ESG bleibt inkonsistent. Manche Familien betreiben ESG als Negativscreening und schliessen Tabak, Thermalkohle oder kontroverse Waffen aus, im Einklang mit dokumentierten Familienwerten. Andere verfolgen einen Best-in-Class-Ansatz und gewichten höher bewertete Emittenten innerhalb jedes Sektors stärker. Eine kleinere Anzahl hat formale Impact-Mandate etabliert und setzt einen definierten Prozentsatz des Portfolios – typischerweise 5 bis 15 Prozent – in Anlagen mit messbaren sozialen oder ökologischen Wirkungen bei gleichzeitig angemessener finanzieller Rendite ein. Unabhängig von der Haltung der Familie muss diese präzise kodifiziert werden. Eine Formulierung, das Family Office werde nach Grundsätzen nachhaltiger Entwicklung investieren, ist nicht durchsetzbar und wird von verschiedenen Beratern unterschiedlich ausgelegt. Das IPS sollte den ESG-Rahmen benennen (die UN Principles for Responsible Investment, die TCFD-Empfehlungen oder ein familieneigenes Rahmenwerk), sämtliche harte Ausschlüsse mit Begründung auflisten sowie darlegen, wie die ESG-Konformität überwacht und berichtet wird. Für in der Schweiz domizilierte Strukturen empfiehlt sich zudem eine Orientierung an den Swiss Sustainable Finance-Standards sowie den FINMA-Richtlinien zu Nachhaltigkeitsrisiken.

Abschnitt sieben: Governance, Überprüfungsrhythmus und Widerspruchsprotokoll

Der abschliessende Abschnitt ist derjenige, der in Vorlagendokumenten am häufigsten fehlt – und sein Fehlen ist der mit Abstand verlässlichste Indikator für die Irrelevanz des IPS. Ein Governance-Abschnitt sollte drei verschiedene Überprüfungsanlässe definieren. Erstens eine jährliche Überprüfung mit Performance-Attribution, Manager-Beurteilung und Überprüfung der Einhaltung der SAA-Bandbreiten. Zweitens eine dreijährige strategische Überprüfung, in der das gesamte IPS – Renditeziele, Risikoparameter und SAA – im Lichte von Veränderungen der Familienbilanz, der Generationenzusammensetzung und des makroökonomischen Umfelds neu bewertet wird. Drittens eine ereignisgesteuerte Überprüfung, die durch jede wesentliche Veränderung der Familiensituation ausgelöst wird: ein Liquiditätsereignis oberhalb eines definierten Schwellenwerts, der Tod oder die Handlungsunfähigkeit eines Familienmitglieds, eine Änderung der steuerlichen oder regulatorischen Rahmenbedingungen in einer massgeblichen Jurisdiktion oder eine anhaltende Verletzung einer SAA-Bandbreite über mehr als zwei aufeinanderfolgende Quartale. Der Abschnitt sollte ausserdem ein Widerspruchs- und Übersteuerungsprotokoll festlegen: Welches Familienmitglied oder welches Committee-Mitglied kann einen formalen Widerspruch gegen eine Investitionsentscheidung einlegen, unter welchen Bedingungen führt ein Widerspruch zu einem obligatorischen Ausführungsstopp, und wer hat die Befugnis, ein Veto zu überstimmen?

Regulatorische und steuerliche Architektur im IPS verankern

Family Offices mit grenzüberschreitenden Strukturen können das IPS nicht als rein investmentbezogenes Dokument behandeln. Die regulatorische und steuerliche Architektur der Familienstruktur hat unmittelbare Auswirkungen auf Asset Location, Managerauswahl und Meldepflichten – und diese müssen im IPS mit ausreichender Präzision abgebildet sein, um als Entscheidungsgrundlage zu dienen. FATCA und der Common Reporting Standard (CRS) begründen Informationsaustauschpflichten, die sich darauf auswirken, wie ausländische Finanzkonten offenzulegen sind. Die Klassifizierung des Family-Office-Vehikels – ob es als befreiter wirtschaftlicher Eigentümer, als passive Nicht-Finanzinstitution oder als Finanzinstitut im Sinne von FATCA Chapter 4 gilt – bestimmt die Meldepflichten und beeinflusst Strukturierungsentscheidungen. BEPS Pillar Two, das einen globalen Mindesteffektivsteuersatz von 15 Prozent für multinationale Unternehmensgruppen mit Umsätzen von mehr als 750 Millionen Euro eingeführt hat, ist für Family Offices mit Betriebsunternehmen im konsolidierten Konzernverbund direkt relevant. Das IPS sollte die aktuelle Unternehmensstruktur der Familie dokumentieren, die Jurisdiktionen, in denen Meldepflichten bestehen, sowie etwaige Einschränkungen bei der Asset Location oder der Repatriierung von Vermögen aus diesen Pflichten. Für Familienmitglieder mit Wohnsitz in der EU oder Deutschland sollte das IPS zudem die AIFMD-konforme Fondsinvestition regeln und die Anforderungen an den Marketing-Pass beim Zugang zu Nicht-EU-Alternativen-Managern festhalten. Für in der Schweiz strukturierte Vehikel sind die einschlägigen FINMA-Regulierungen zu kollektiven Kapitalanlagen sowie die Meldepflichten nach dem Steueramtshilfegesetz (StAhiG) zu berücksichtigen.

Das IPS ist kein Handbuch zur Portfoliokonstruktion. Es ist die Verfassung für die Governance generationenübergreifenden Vermögens, und seine Tragfähigkeit hängt davon ab, wie präzise es die tatsächliche rechtliche, steuerliche und menschliche Architektur der Familie adressiert – nicht eine idealisierte Version davon.

Der Überprüfungsrhythmus in der Praxis

Der in Abschnitt sieben beschriebene Überprüfungsrhythmus funktioniert nur, wenn er institutionalisiert und nicht bloss angestrebt wird. In der Praxis bedeutet das: Die jährliche Überprüfung sollte ein fester Tagesordnungspunkt an der Jahresschluss-Sitzung des Investment Committee sein, dem ein standardisiertes Reporting-Paket vorausgeht. Dieses Paket sollte eine Performance-Attribution nach Anlageklasse und Manager, einen Vergleich der Ist-Allokation mit den SAA-Bandbreiten, einen Liquiditätsstresstest auf Basis der aktuellen Portfoliopositionen sowie eine Zusammenfassung aller regulatorischen oder steuerlichen Änderungen in den massgeblichen Jurisdiktionen seit der letzten Überprüfung enthalten. Die dreijährige strategische Überprüfung rechtfertigt einen externen Moderationsprozess – typischerweise unter Einbezug eines unabhängigen Beraters ohne Verwaltungsmandat der Familie –, um sicherzustellen, dass die Überprüfung bestehende Entscheidungen nicht einfach bestätigt. Dies ist besonders wichtig, wenn der Gründer die Verantwortung an die zweite Generation überträgt – ein Prozess, der gemäss Campden-Wealth-Studien im Durchschnitt 4,7 Jahre bis zur formalen Institutionalisierung dauert und durch eine ausgeprägte Phase überlappender Entscheidungsbefugnisse charakterisiert ist, in der ein nicht überprüftes IPS besonders gefährdet ist, ignoriert zu werden.

Ereignisgesteuerte Überprüfungen erfordern eine andere Disziplin. Nach einem grossen Liquiditätsereignis ist die Versuchung gross, mit der Kapitalallokation zu beginnen, bevor das IPS aktualisiert wurde, um die neue Bilanzsituation, das veränderte Liquiditätsprofil und die möglicherweise andere Steuerposition abzubilden. Eine Familie, die 2022 eine Mehrheitsbeteiligung an einem Unternehmen für 400 Millionen Euro veräusserte und innerhalb von 90 Tagen begann, Commitments in Private-Equity-Fonds einzugehen – ohne ihr IPS zu aktualisieren, um den Übergang von illiquiden operativen Vermögenswerten zu liquiden Finanzanlagen widerzuspiegeln –, veranschaulicht die praktischen Kosten dieser fehlerhaften Reihenfolge. Die richtige Abfolge lautet: zuerst das IPS aktualisieren, die neue SAA und den Pacing-Plan festlegen, und dann die Investition innerhalb dieser Parameter aufnehmen.

Autorenschaft, Verantwortung und das Prinzip des lebenden Dokuments

Ein IPS, das allein vom Investmentteam verfasst wurde, spiegelt die Perspektive des Investmentteams wider – notwendig, aber nicht hinreichend. Das Dokument erfordert substantiellen Input von den Rechtsberatern der Familie (zu Struktur und Treuhandpflichten), von den Steuerberatern (zu jurisdiktionsspezifischen Restriktionen) sowie vom Familienrat oder dem Family-Office-Beirat (zu Werten, Ausschlüssen und generationenübergreifenden Prioritäten). Das resultierende Dokument wird länger sein und in seiner Entstehung stärker umkämpft als ein Dokument eines einzelnen Autors, der mit einer Vorlage arbeitet. Diese Reibung ist ein Merkmal, kein Mangel. Ein IPS, das aus echter Auseinandersetzung hervorgeht, besitzt eine Autorität, die ein Vorlagendokument niemals erreichen kann – denn jedes Familienmitglied, das eine Bestimmung zunächst bestritt und sie letztlich akzeptierte, hat sich damit auf das Rahmenwerk verpflichtet. Diese Verpflichtung ist das dauerhafteste Governance-Kapital des Dokuments.