Eine kurze Geschichte des Family Office: Von den Anfängen bis heute

Bevor es diesen Begriff gab

Die Idee einer eigens eingerichteten professionellen Struktur zur Verwaltung der Angelegenheiten einer wohlhabenden Familie geht dem Begriff Family Office um mehrere Jahrhunderte voraus. Die Verwalter europäischer Adelsgüter, die Factors, die schottischen Grundbesitz verwalteten, und die von kolonialen Kaufmannsfamilien beschäftigten Beauftragten erfüllten allesamt erkennbar ähnliche Aufgaben: Konsolidierung der Buchhaltung, Begleichung von Rechnungen, Bearbeitung rechtlicher Streitigkeiten und Kapitalerhalt über Generationen hinweg. Was diesen Strukturen fehlte, waren fachliche Spezialisierung und institutionelle Beständigkeit. Sie waren Erweiterungen des Haushalts, keine eigenständigen Einheiten mit eigener Governance.

Der Wandel hin zu etwas erkennbar Modernem begann in den Vereinigten Staaten in den letzten Jahrzehnten des 19. Jahrhunderts. Das Gilded Age brachte eine Konzentration privaten Reichtums hervor, die in der amerikanischen Geschichte beispiellos war und in der industrialisierten Welt nur wenige Parallelen fand. Drei Familien, Rockefeller, Mellon und Phipps, schufen jeweils Strukturen, die auf die spezifischen Probleme eingingen, die ihr Reichtum mit sich brachte, und legten damit Vorlagen fest, auf die sich Fachleute bis heute beziehen.

Das Rockefeller-Modell: zentralisierte Steuerung

John D. Rockefeller Sr. gründete 1882, dem Jahr, in dem Standard Oil of Ohio in einen Trust umgewandelt wurde, das, was gemeinhin als erstes echtes amerikanisches Single Family Office gilt. Die Abteilung, die intern nach ihrer Adresse im New Yorker Standard Oil Building als «Raum 1400» bezeichnet wurde, hatte zunächst eine administrative Funktion: Sie verwaltete Ausschüttungen aus dem Trust, erfasste Spenden für wohltätige Zwecke und führte die Buchhaltung für ein weit verzweigtes Spektrum persönlicher Investitionen. Im Laufe der Zeit entwickelte sie sich zu einem vollwertigen Investment- und Estate Planning-Unternehmen, das Grundstücke, Eisenbahnanleihen und später ein diversifiziertes Wertpapierportfolio verwaltete. Die Struktur überstand die Auflösung von Standard Oil im Jahr 1911 und wurde schliesslich zu Rockefeller Family and Associates, das bis ins späte 20. Jahrhundert sowohl Familien- als auch Fremdkapital verwaltete. Die zentrale Lehre aus dem Rockefeller-Modell war institutionelle Kontinuität: Das Büro überdauerte die ursprüngliche Quelle des Vermögens, das aktive Engagement der Familie im Geschäftsbetrieb sowie mehrere Generationswechsel.

Die Büros von Mellon und Phipps: unterschiedliche Probleme, ähnliche Lösungen

Thomas Mellon und seine Söhne Andrew und Richard schufen ihr Family Office über T. Mellon and Sons, eine Privatbank, die sich nach und nach zu einer eigenständigen Wealth Management-Einheit entwickelte. Die industriellen Beteiligungen der Familie in den Bereichen Aluminium, Stahl und Öl waren zu komplex geworden, um im Rahmen einer herkömmlichen Bankbeziehung abgewickelt zu werden. Das Mellon-Büro zeichnete sich durch die Integration von Bank-, Trust- und Anlagefunktionen innerhalb einer einzigen Governance-Struktur aus, ein Modell, das die integrierten Family Offices von heute vorwegnahm.

Henry Phipps Jr., der 1901 seine Beteiligung an Carnegie Steel für rund $50M (entspricht rund $1.8B im Jahr 2024) an J.P. Morgan verkaufte, sah sich mit dem klassischen Problem eines Liquiditätsereignisses konfrontiert: eine plötzliche, umfangreiche und konzentrierte Liquiditätsposition, die eine rasche Diversifizierung erforderte. Er gründete Bessemer Trust, um die Erlöse zu verwalten. Der Diversifizierungsansatz des Büros, eine systematische Asset Allocation über verschiedene Anlageklassen hinweg mit Schwerpunkt auf Kapitalerhalt, wurde zum Massstab für Wealth Management nach einem Exit. Bessemer öffnete sich später für externe Kunden und entwickelte sich zu einem der ersten Multi Family Offices in den Vereinigten Staaten. Diese Entscheidung verdeutlicht den wirtschaftlichen Druck, der Single Family Offices dazu zwingt, auf gemeinsame Strukturen umzusteigen.

Das 20. Jahrhundert: unsichtbar und unreguliert

Während des grössten Teils des 20. Jahrhunderts agierten Family Offices in einem regulatorischen Vakuum, das grösstenteils bewusst geschaffen worden war. In den Vereinigten Staaten befreite der Investment Advisers Act von 1940 Single Family Offices von der Registrierungspflicht, eine Ausnahmeregelung, die sowohl den politischen Einfluss wohlhabender Familien als auch die konzeptionelle Unterscheidung zwischen der Verwaltung eigenen Vermögens und der Tätigkeit als öffentlicher Treuhänder widerspiegelte. Europäische Strukturen, Schweizer Holdinggesellschaften, liechtensteinische Stiftungen oder niederländische Stichtings, profitierten in ähnlicher Weise von minimalen Offenlegungspflichten und einer allgemeinen regulatorischen Gleichgültigkeit gegenüber privatem Wealth Management.

Diese Intransparenz hatte praktische Konsequenzen. Die wissenschaftliche Untersuchung von Family Offices war durch den Mangel an Daten eingeschränkt, ein Vergleich mit anderen Einheiten nahezu unmöglich. Vergütungsstandards, Governance-Praktiken und Anlagestrategien wurden, wenn überhaupt, über informelle Vertrauensnetzwerke ausgetauscht. Das in diesen Büros gesammelte Wissen galt eher als handwerkliche Erfahrung denn als bewusst gehütetes Firmenwissen.

Das Family Office des 20. Jahrhunderts definierte sich ebenso sehr durch das, was es der Öffentlichkeit vorenthielt, wie durch das, was es intern aufbaute. Diese Informationsarchitektur lässt sich heute strukturell nicht mehr aufrechterhalten.

In dieser Zeit kam es zudem zu einer schrittweisen Institutionalisierung des Multi Family Office-Modells. Mit dem Aufkommen professioneller Trust-Gesellschaften, Privatbanken und schliesslich spezialisierter Multi Family Office-Plattformen erhielten Familien unterhalb der Single Family Office-Schwelle Zugang zu vergleichbaren Dienstleistungen zu geteilten Kosten. Branchenschätzungen, angesichts der Intransparenz des Sektors mit angemessener Vorsicht zu betrachten, deuten darauf hin, dass es Ende der 1990er Jahre weltweit mehrere hundert Single Family Offices gab, die sich vor allem auf Nordamerika, die Schweiz und das Vereinigte Königreich konzentrierten.

Der regulatorische Bruch: FATCA, CRS und BEPS

Die Finanzkrise von 2008 und ihre politischen Folgen beendeten den regulatorischen Stillstand. Die Vereinigten Staaten verabschiedeten 2010 den Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA), der ausländische Finanzinstitute dazu verpflichtet, Konten von US-Personen zu melden, andernfalls droht eine Quellensteuer von 30 % auf Zahlungen aus US-Quellen. FATCA war in seiner Zielsetzung extraterritorial und in der Umsetzung weitgehend wirksam: Es zwang Offshore-Strukturen dazu, entweder transparent zu werden oder für US-Begünstigte unzugänglich zu bleiben.

Der Common Reporting Standard (CRS) der OECD, der 2017 für die ersten Anwenderstaaten in Kraft trat und seitdem von über 100 Ländern und Gebieten übernommen wurde, hat die Logik des automatischen Informationsaustauschs global ausgeweitet. CRS verpflichtet Finanzinstitute, darunter viele Strukturen, über die Family Offices tätig sind, dazu, den steuerlichen Wohnsitz der Kontoinhaber zu ermitteln und jährlich an die Steuerbehörden des jeweiligen Heimatlandes zu melden. Für Familien mit grenzüberschreitenden Strukturen hat CRS einen erheblichen Compliance-Aufwand erzeugt und eine Informationsasymmetrie geschaffen: Steuerbehörden erhalten nun Daten, die Familien zuvor als privat betrachteten.

BEPS-Säule 2, das 2021 vereinbarte globale Mindeststeuer-Rahmenwerk der OECD, gilt in erster Linie für multinationale Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über EUR 750M. Die meisten Family Offices liegen direkt unter dieser Schwelle, die operativen Gesellschaften im Besitz von UHNW-Familien jedoch häufig nicht. Für Gründer-Eigentümer, deren Family Office im Wesentlichen eine Holdinggesellschaft für ein aktives Unternehmen ist, schreibt Säule 2 in jedem Rechtsraum einen effektiven Mindeststeuersatz von 15 % vor und beseitigt damit die aggressivsten Formen der Gewinnverlagerung. Die obligatorische Offenlegungsregelung der EU gemäss DAC6 fügt eine weitere Ebene hinzu: Intermediäre sind verpflichtet, bestimmte grenzüberschreitende Steuerkonstruktionen innerhalb von 30 Tagen nach deren Umsetzung zu melden.

Das Kostenproblem und die Multi Family Office-Antwort

Der Betrieb eines glaubwürdigen Single Family Office erfordert eine Mindestinfrastruktur: einen Chief Investment Officer, einen Chief Financial Officer, Steuer- und Rechtsberater sowie Verwaltungspersonal. Je nach Rechtsraum und Hierarchiestufe belaufen sich Vergütung und Betriebsausgaben eines schlanken, aber kompetenten Teams auf $2M, $5M pro Jahr. Bei einem AUM von $300M entspricht dies jährlichen Kosten von 67 bis 167 Basispunkten vor etwaigen Anlageverwaltungsgebühren, eine ungünstige Wirtschaftlichkeit. Bei einer Vermögensbasis von $750M sinken dieselben Fixkosten auf 27 bis 67 Basispunkte. Das ist zwar immer noch erheblich, aber angesichts der Kontrolle und Privatsphäre, die ein Single Family Office im Bereich Governance bietet, vertretbar.

Als praktischer Schwellenwert für die Wirtschaftlichkeit eines Single Family Office werden in der Branche in der Regel investierbare Vermögenswerte von $500M bis $1B genannt. Unterhalb dieses Bereichs bietet ein Multi Family Office, das Infrastrukturkosten auf mehrere Kunden verteilt und dabei ein vergleichbares Leistungsspektrum bereitstellt, in der Regel ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis. Oberhalb dieser Schwelle rechtfertigen die Kontrollprämie, die Möglichkeit zur freien Anlagepolitik, das Management von Interessenkonflikten sowie die ungeteilte Integration von Estate Planning und operativer Planung die damit verbundenen Kosten.

Das Multi Family Office ist kein Kompromiss. Es ist eine wirtschaftlich sinnvolle Antwort auf die Fixkostenstruktur professionellen Wealth Managements, und für die meisten Familien die richtige Lösung.

Drei Kräfte, die das Modell neu gestalten

Druck seitens der Rechtsordnungen

Die Kombination aus FATCA, CRS und DAC6 hat die Rechtsraum-Arbitrage erheblich erschwert und deren Abwehr deutlich verteuert. Familien, die in der Vergangenheit Strukturen in mehreren Niedrigsteuerländern unterhielten, sehen sich nun mit automatischem Informationsaustausch, Substanzanforderungen und zwingenden Offenlegungspflichten konfrontiert, die reale Compliance-Kosten verursachen. Die Reaktion unter versierten Family Offices war eine Konsolidierung: weniger juristische Personen, übersichtlichere Holdingstrukturen und eine Präferenz für Standorte mit stabilen Abkommensnetzwerken und solider regulatorischer Infrastruktur. Singapur, die Vereinigten Arabischen Emirate, insbesondere der Abu Dhabi Global Market und das Dubai International Financial Centre, sowie Irland haben jeweils Family Office-Kapital angezogen. Dies ist zum Teil auf klare regulatorische Rahmenbedingungen zurückzuführen, nicht allein auf steuerliche Intransparenz.

Technologie und der Abbau der Verwaltungsebenen

Konsolidiertes Reporting, automatisierte Abstimmung und Dokumentenmanagement haben den für den Betrieb eines Family Office erforderlichen Verwaltungsaufwand erheblich reduziert. Aufgaben, für die vor einem Jahrzehnt noch zwei oder drei fest zugewiesene Mitarbeiter nötig waren, kann heute eine einzige Person mit spezialisierten Workflows bewältigen. Diese Rationalisierung hat jedoch nicht zu einem Rückgang der Gesamtbeschäftigtenzahl geführt, da die Nachfrage nach Beratung, Governance und Anlageüberwachung gestiegen ist. Vielmehr hat sie die Teamzusammensetzung in Family Offices hin zu anspruchsvolleren, entscheidungsintensiven Aufgaben verschoben: Die durchschnittliche Vergütung pro Mitarbeiter ist gestiegen, während rein administrative Stellen zurückgegangen sind. Für Familien, die neue Büros aufbauen, bedeutet dies, dass die Personalplanung sich an der Entscheidungskapazität orientieren sollte und nicht am Verwaltungsaufwand.

Die Herausforderung für Gründer und Eigentümer

Die heute strukturell am deutlichsten abgegrenzte Kategorie von Family Office-Mandanten ist der Gründer, der eine Mehrheitsbeteiligung an einem operativen Unternehmen behält. Dieses Profil unterscheidet sich in einem entscheidenden Punkt vom Phipps-Modell (Liquidität nach dem Exit) und vom Rockefeller-Modell (Diversifizierung nach der Veräusserung): Das Vermögen wurde noch nicht liquidiert und wird möglicherweise erst in Jahren oder Jahrzehnten liquidiert werden. Das Family Office muss daher das Zusammenspiel zwischen einem illiquiden, konzentrierten und potenziell fremdfinanzierten operativen Vermögenswert und einem konventionellen Anlageportfolio steuern, und gleichzeitig persönlichen Liquiditätsbedarf, Estate Planning sowie philanthropische Ziele berücksichtigen.

Dies erfordert ein anderes Fachwissen als bei einer herkömmlichen Investmentgesellschaft. Steuerplanung im Zusammenhang mit Carried Interest, der Einsatz von Familien-Kommanditgesellschaften, Gesellschafterdarlehensstrukturen und Dividendenpolitik erfordern Berater mit Erfahrung in operativen Unternehmen, nicht nur mit Kenntnissen der Kapitalmärkte. Auch die Governance-Komplexität ist höher: Das Family Office muss oft die Grenze zwischen familiärer Governance und Unternehmens-Governance auf eine Weise bewältigen, mit der reine Investmentgesellschaften nie konfrontiert werden. Verwaltungsräte, Gesellschaftervereinbarungen und Anreizstrukturen für das Management des operativen Unternehmens sind in der Praxis Angelegenheiten des Family Office, auch wenn sie formal Rechts- und Unternehmensangelegenheiten sind.

Was Bestand hat

Das Family Office hat den industriellen Wandel, regulatorische Umbrüche, zwei Weltkriege und zahlreiche Finanzkrisen überstanden. Das zugrunde liegende Problem, mit dem es sich befasst, Erhalt und Weitergabe von Privatvermögen über Generationen hinweg bei gleichzeitiger Bewältigung seiner Komplexität, , ändert sich inhaltlich nicht, auch wenn es sich in seiner Form wandelt. Was die Büros der Rockefeller, Mellon und Phipps erkannt haben und was die Forschung zur generationenübergreifenden Vermögensübertragung immer wieder bestätigt: Governance-Versagen zerstört mehr Familienvermögen als Anlagefehler. Eine dokumentierte Anlagepolitik, eine schriftliche Family Constitution, in der Werte und Entscheidungsrechte festgelegt sind, sowie ein Nachfolgeplan, der sowohl die Führungsstruktur als auch die Zukunft der operativen Vermögenswerte regelt, sind keine bürokratischen Formalitäten. Sie sind die strukturellen Voraussetzungen, unter denen Vermögen den Übergang von der Gründergeneration zur zweiten und von der zweiten zur dritten Generation übersteht. Die Geschichte des Family Office ist zu einem grossen Teil eine Geschichte von Familien, die dies früh genug erkannt haben, und solchen, bei denen dies nicht der Fall war.