Fördermittelvergabe im Family Office: Von der Ausschreibung zur Auszahlung

Warum ungeplante Fördervergabe im grösseren Massstab scheitert

Die meisten philanthropischen Programme in Family Offices beginnen auf dieselbe Weise: Der Principal hört einen überzeugenden Vortrag, stellt einen Scheck aus und wendet sich dem nächsten Thema zu. Solange das jährliche Fördervolumen unter 500.000 CHF oder EUR liegt und die Familie ein klares, gemeinsames Verständnis ihrer philanthropischen Ziele hat, funktioniert dieser Ansatz leidlich. Jenseits dieser Schwelle entstehen durch das Fehlen eines dokumentierten Verfahrens ernste Probleme. Förderbeiträge werden reaktiv statt strategisch vergeben. Die Due Diligence ist inkonsistent und setzt die Stiftung Reputationsrisiken aus, wenn ein Förderempfänger Mittel zweckwidrig verwendet. Stiftungsratsmitglieder, die oft unvorbereitet abstimmen müssen, stützen sich auf die Intuition des Principals statt auf strukturierte Informationen. Und die Rechenschaftspflicht nach der Auszahlung entfällt, weil niemand sie von Anfang an eingefordert hat.

Laut dem Family Foundation Report 2023 des Council on Foundations verzeichneten Familienstiftungen mit formalisierten Förderrichtlinien 45 Prozent weniger Governance-Streitigkeiten als jene, die auf informellen Gepflogenheiten basieren. Diese Zahl ist wenig überraschend. Ein schriftliches Verfahren zwingt zur Einigung über Fragen, die Familien häufig auf die lange Bank schieben: Wer darf einen Förderempfänger vorschlagen? Welche Wirkungsnachweise verlangen wir? Wie gehen wir mit einer Organisation um, die ihren Fokus mitten im Förderzyklus verschiebt? Diese Fragen im Vorfeld zu beantworten – nicht erst in der Hitze einer Stiftungsratssitzung – ist der grundlegende Akt einer reifen Philanthropie.

Eine Ausschreibung gestalten, die die richtigen Bewerber anzieht

Eine Ausschreibung – im internationalen Stiftungsbetrieb als Request for Proposals oder kurz RFP bekannt – ist mehr als ein Formular. Sie ist ein Filtermechanismus, ein Kommunikationsinstrument und der erste Schritt in der Due-Diligence-Kette. Eine vage oder zu allgemein gehaltene Ausschreibung zieht ein breites, schlecht passendes Bewerberfeld an, bindet Personalressourcen und enttäuscht Organisationen, die von Anfang an keine realistische Förderperspektive hatten. Eine präzise Ausschreibung – mit klar benannten Schwerpunktbereichen, förderfähigen Geographien, Fördergrössenrahmen und ausdrücklichen Ausschlusskriterien – signalisiert institutionelle Ernsthaftigkeit und zieht qualifizierte Bewerber an.

Kernelemente einer wirksamen Ausschreibung

Eine gut strukturierte Ausschreibung sollte mindestens enthalten: eine Darstellung der Wirkungstheorie der Stiftung für den relevanten Programmbereich; förderfähige Organisationsformen – etwa gemeinnützige Körperschaften im Sinne der §§ 51 ff. AO in Deutschland, nach § 35 BAO anerkannte Einrichtungen in Österreich oder steuerbefreite Organisationen gemäss Art. 56 lit. g DBG in der Schweiz; Angaben zur Förderhöhe und zur Möglichkeit mehrjähriger Verpflichtungen; einen klaren Zeitplan von der Einreichungsfrist bis zur Bekanntgabe der Förderentscheide sowie die erwarteten Daten und Berichte zum Abschluss. Ebenso wichtig ist die ausdrückliche Nennung von Ausschlusskriterien – etwa politische Interessenvertretung, Endowment-Aufbau oder die rückwirkende Finanzierung abgeschlossener Projekte. Diese Ausschlüsse verringern die Zahl der Bewerbungen, die ein Ablehnungsschreiben erfordern, und senken den damit verbundenen Verwaltungsaufwand.

Family Offices, die in mehreren Rechtskreisen tätig sind, sollten beachten, dass die Ausschüttung von Fördermitteln an Organisationen in bestimmten Ländern besondere Sorgfaltspflichten auslöst. So verlangen die Expenditure-Responsibility-Regeln des U.S. Treasury (§ 53.4945-5) von amerikanischen Privatstiftungen eine vorgelagerte Prüfung, einen schriftlichen Fördervertrag sowie jährliche Berichte des ausländischen Empfängers. Werden diese Anforderungen nicht erfüllt, kann der Förderbeitrag als steuerpflichtige Ausgabe eingestuft und mit einer Verbrauchsteuer nach IRC § 4945 belegt werden. Für Stiftungen mit Sitz in der Schweiz oder im EWR-Raum gelten entsprechend die einschlägigen Meldepflichten nach FATCA und dem gemeinsamen Meldestandard (CRS).

Ein gestuftes Due-Diligence-Rahmenwerk

Due Diligence in der Fördervergabe folgt dem Prinzip der Risikoproportionalität – sie ist keine einheitliche Pflichtübung. Ein Förderbeitrag von 10.000 EUR an eine etablierte, geprüfte nationale Hilfsorganisation erfordert eine andere Prüftiefe als ein mehrjähriges Engagement von 500.000 CHF für eine Basisorganisation in einer risikobehafteten Jurisdiktion. Alle Bewerbungen gleich zu behandeln, verschwendet Ressourcen bei risikoarmen Förderungen und verleitet Teams paradoxerweise dazu, bei risikoreichen Vorhaben oberflächlich zu arbeiten, weil der Prozess unabhängig vom Betrag bürokratisch wirkt.

Stufe eins: Vereinfachte Prüfung (Förderbeiträge unter 25.000 CHF/EUR)

Auf dieser Ebene umfasst die Due Diligence typischerweise die Bestätigung der gemeinnützigen Rechtsstellung, die Durchsicht des jüngsten Jahresberichts oder Abschlusses sowie einen einfachen Reputations-Screen – eine strukturierte Online-Recherche zu behördlichen Sanktionen, negativer Berichterstattung und Kontroversen rund um die Führungsebene. Dieser Aufwand sollte pro Bewerbung in zwei bis drei Stunden zu bewältigen und in einer einseitigen Zusammenfassung zu dokumentieren sein. Ziel ist die Bestätigung von Legitimität und Passung, nicht die Erstellung eines umfassenden Organisationsprofils.

Stufe zwei: Standardprüfung (25.000 bis 100.000 CHF/EUR)

Die Standardprüfung ergänzt die vereinfachte Prüfung um eine Beurteilung der finanziellen Gesundheit: Analyse der drei jüngsten geprüften Jahresabschlüsse, Beurteilung der Liquiditätskennzahlen sowie Durchsicht des Management Letters des Abschlussprüfers auf wesentliche Schwachstellen. Ein Vor-Ort-Besuch oder ein Videointerviewmit der Programmleitung ist auf dieser Stufe üblich. Darüber hinaus sollte die Stiftung die interne Richtlinie zur Vermeidung von Interessenkonflikten der begünstigten Organisation prüfen und sicherstellen, dass deren Leitungsgremium unabhängige Mitglieder umfasst. Dies entspricht den Grundsätzen ordnungsgemässer interner Finanzkontrolle, wie sie die Schweizer Eidgenössische Stiftungsaufsicht, die deutschen Bundesländer-Aufsichtsbehörden sowie die österreichische Stiftungsbehörde in ihren jeweiligen Empfehlungen darlegen.

Stufe drei: Vertiefte Prüfung (Förderbeiträge ab 100.000 CHF/EUR)

Auf dieser Ebene führt die Stiftung eine formale organisationale Kapazitätsprüfung durch, die Governance-Strukturen, Finanzmanagementsysteme, Personalwesen sowie Monitoring- und Evaluationskapazitäten bewertet. Bei internationalen Förderungen verlangt diese Stufe ein Vorabprüfungsdokument sowie Sanktionsscreening gegen die OFAC-Liste, die Sanktionslisten des Staatssekretariats für Wirtschaft (SECO) in der Schweiz, die Bundesbank-Sanktionslisten in Deutschland und Österreich sowie die konsolidierte EU-Sanktionsliste. Bei Empfängern in Ländern, die die Financial Action Task Force (FATF) als Hochrisikojurisdiktion einstuft, ist eine erweiterte Sorgfaltsprüfung einschliesslich der Verifikation wirtschaftlich Berechtigter erforderlich. Grenzüberschreitende Förderungen von US-amerikanischen Privatstiftungen an ausländische Organisationen, die keine IRS-anerkannten Public Charities sind, unterliegen unabhängig vom Betrag den Expenditure-Responsibility-Regeln – ein Punkt, den viele Family-Office-Berater unterschätzen.

Die Prüfstufe richtet sich nach Förderhöhe und jurisdiktionellem Risiko – nicht nach der persönlichen Bekanntschaft des Principals mit dem Förderempfänger. Diese Unterscheidung ist nicht trivial.

Stiftungsratsgenehmigung: Die Entscheidungsarchitektur dokumentieren

Der Genehmigungsprozess ist jener Bereich, in dem viele Family Offices auf Gewohnheitsrecht statt auf dokumentierte Richtlinien setzen – und wo Governance-Fehler am häufigsten entstehen. Ein Principal, der Förderungen mündlich genehmigt und das Personal bittet, sie in der nächsten Sitzung zu ratifizieren, betreibt keinen Governance-Prozess – er inszeniert eine Unterzeichnungszeremonie. Diese Unterscheidung ist bedeutsam, weil Stiftungsräte treuhänderische Pflichten haben, die echte Deliberation erfordern. Im deutschen Stiftungsrecht ergibt sich dies aus der Satzungstreue und der Pflicht zur Beachtung des Stifterwillens; im österreichischen Privatstiftungsgesetz aus den Pflichten des Stiftungsvorstands; im Schweizer Recht aus Art. 84 ZGB und den Vorgaben der kantonalen Aufsichtsbehörden.

Ein Förderrichtlinien-Dokument sollte Genehmigungsschwellen präzise festlegen. Eine verbreitete Struktur: Förderbeiträge unter 10.000 CHF/EUR erfordern lediglich die Freigabe durch das Programmpersonal; 10.000 bis 50.000 CHF/EUR die Freigabe durch die Geschäftsführung; ab 50.000 CHF/EUR die vollständige Genehmigung des Stiftungsrats. Mehrjährige Verpflichtungen ab jeder Schwelle sollten stets der Stiftungsratsgenehmigung bedürfen, da sie bedingte Verbindlichkeiten begründen, die im Jahresabschluss der Stiftung auszuweisen sind. Jede Sitzung sollte standardisierte Fördermemoranden für jede Bewerbung umfassen, die das Personal vorbereitet und die Due-Diligence-Zusammenfassung, die strategische Passung, vorgeschlagene Konditionen und eine Empfehlung enthalten. Ratsmitglieder stimmen protokolliert ab; Gegenstimmen werden in den Minuten festgehalten.

Das Interessenkonflikt-Register verdient besondere Erwähnung. Nach deutschem Gemeinnützigkeitsrecht und dem Grundsatz der Selbstlosigkeit, nach dem österreichischen Privatstiftungsgesetz sowie nach den Empfehlungen der Eidgenössischen Stiftungsaufsicht sollten alle Ratsmitglieder zu Beginn jedes Genehmigungszyklus bestätigen, ob sie eine Beziehung zu einem Bewerber unterhalten, und diese Bestätigung ist in den Minuten zu dokumentieren. Dies ist keine Bürokratie – es ist die wichtigste Absicherung der Stiftung gegen regulatorische Herausforderungen und familiäre Konflikte.

Den Fördervertrag strukturieren

Der Fördervertrag ist das Rechtsinstrument, das eine philanthropische Entscheidung in eine durchsetzbare Verpflichtung beider Seiten umwandelt. Viele Family Offices verwenden unzureichende Vorlagen – bisweilen ein einseitiges Schreiben –, die nicht regeln, was geschieht, wenn ein Förderempfänger von der beantragten Mittelverwendung abweicht. Ein sachgerecht strukturierter Fördervertrag sollte regeln: den spezifischen Zweck der Förderung und die zulässige Mittelverwendung; einen Auszahlungsplan (Einmalbetrag, Quartalstranchen oder meilensteingebundene Zahlungen); Berichtspflichten einschliesslich Format, Häufigkeit und zu berichtender Kennzahlen; das Recht der Stiftung zur Durchführung von Vor-Ort-Besuchen oder Prüfungen; Bedingungen für Rückforderungen oder die Aussetzung von Zahlungen sowie bei Mehrjahresförderungen die Erneuerungsvoraussetzungen.

Für Stiftungen mit grenzüberschreitender Fördertätigkeit sollte der Vertrag das anwendbare Recht und den Streitbeilegungsmechanismus festlegen. Eine Förderung, die Schweizer Recht und ICC-Schiedsverfahren als Streitbeilegung vorsieht, ist rechtlich konsistent. Ein Vertrag ohne Rechtswahlklausel schafft Unklarheiten, die teuer zu beseitigen sind. Der Vertrag sollte ausserdem die steuerliche Behandlung adressieren: Stipendien an Einzelpersonen etwa müssen, soweit US-amerikanisches Recht anwendbar ist, die Voraussetzungen des IRC § 4945(g) erfüllen, um eine Verbrauchsteuer zu vermeiden.

Berichterstattung nach der Förderung: Rechenschaft ohne Kontrolldruck

Die Berichterstattung nach der Förderung ist häufig das schwächste Glied im philanthropischen Programm von Family Offices. Das typische Versagensmuster ist vorhersehbar: Die Förderung wird genehmigt, die Mittel werden ausgezahlt, und die Beziehung schläft ein, bis der Förderempfänger eine Verlängerung beantragt. Zu diesem Zeitpunkt gibt es keinen dokumentierten Nachweis, was die Förderung bewirkt hat, keine Grundlage für einen Vergleich quer über das Portfolio und keine Daten für den nächsten Förderzyklus.

Das Berichtsrahmenwerk sollte proportional zur Förderhöhe ausgestaltet und vor der Auszahlung im Vertrag festgelegt sein. Bei Förderungen unter 25.000 CHF/EUR genügt in der Regel ein einziger Abschlussbericht. Bei Förderungen über 100.000 CHF/EUR sollten Jahresberichte eine finanzielle Abrechnung – mit Nachweis der Mittelverwendung gemäss genehmigtem Budget – sowie Wirkungsdaten zu den in der Bewerbung festgelegten Kennzahlen umfassen. Die Stiftung sollte eine verantwortliche Programmperson benennen, die jeden Bericht innerhalb von 30 Tagen nach Eingang prüft, eine kurze Beurteilung erstellt und Auffälligkeiten zur Überprüfung auf höherer Ebene meldet. Dieser Prozess funktioniert nur, wenn die Kennzahlen von Anfang an definiert wurden: Ein Förderempfänger kann nicht über Wirkungen berichten, die die Stiftung nicht spezifiziert hat.

Ebenso wichtig wie die Struktur ist der Ton der Beziehung. Förderempfänger, die Berichtspflichten als Kontrollinstrument erleben, reichen defensive, beschönigte Berichte ein. Förderempfänger, die Berichterstattung als gemeinsamen Lernprozess verstehen, liefern ehrliche Einschätzungen – einschliesslich offener Darstellungen dessen, was nicht funktioniert hat. Family Offices mit reifen philanthropischen Programmen veranstalten häufig jährliche Portfolio-Konferenzen, bei denen Förderempfänger aus demselben Schwerpunktbereich zusammenkommen, um Erkenntnisse auszutauschen. Dies dient sowohl der Rechenschaft als auch dem Beziehungsaufbau – ohne die konfrontative Dynamik einer formalen Revision.

Ein pünktlicher Abschlussbericht ohne verwertbare Daten ist ein Governance-Versagen, das seinen Ursprung in der Ausschreibung hat – nicht im Berichtsstadium.

Eine Portfolioperspektive auf die Fördertätigkeit aufbauen

Die letzte Disziplin eines ausgereiften Förderprogramms ist die Aggregation. Einzelne gut getroffene Förderentscheide ergeben nicht automatisch ein kohärentes philanthropisches Portfolio. Mindestens einmal jährlich sollte der Stiftungsrat eine Portfolioübersicht erhalten: Gesamtfördervolumen nach Schwerpunktbereich, Geographie und Organisationstyp; das Verhältnis von allgemeiner Betriebsförderung zu projektspezifischen Beiträgen; den Grad der Erfüllung etwaiger regulatorischer Mindestausschüttungsanforderungen; sowie die Erneuerungsquote mehrjähriger Förderempfänger. Diese Portfolioperspektive ermöglicht es dem Stiftungsrat, Konzentrationsrisiken zu erkennen, zu beurteilen, ob das Programm mit der erklärten Wirkungstheorie der Familie übereinstimmt, und bewusste Entscheidungen zur Neuausrichtung zu treffen, statt dem Zufall zu überlassen, wie das Portfolio sich entwickelt.

Für Family Offices, die den BEPS-Pillar-Two-Regeln unterliegen – typischerweise solche mit verbundenen operativen Einheiten in mehreren Jurisdiktionen –, kann das philanthropische Programm auf eine Weise mit der Steuerplanung interagieren, die eine enge Abstimmung zwischen Steuerberatern und dem philanthropischen Team erfordert. Förderbeiträge einer Stiftung in einer Jurisdiktion mit niedrigem effektivem Steuersatz an eine verbundene operative Einheit können etwa unter den Qualified-Domestic-Minimum-Top-up-Tax-Regeln Aufmerksamkeit erregen. Dies ist kein Argument gegen internationale Philanthropie – es ist ein Argument dafür, das philanthropische Programm unabhängig von kommerziellen Strukturen zu dokumentieren und bei grenzüberschreitenden Förderungen vor der Auszahlung eine steuerrechtliche Freigabe einzuholen.