Finanzbildung für die nächste Generation: Was jeder Erbe wissen sollte

Warum gestufte Finanzbildung mehr leistet als generische Finanzkompetenz

Untersuchungen der Williams Group, basierend auf Interviews mit über 3.200 vermögenden Familien, zeigen, dass rund 70 Prozent aller Vermögensübertragungen bis zur zweiten Generation scheitern – und 90 Prozent bis zur dritten. Als Ursachen werden selten Anlagefehler genannt: Es sind Kommunikationsprobleme und unvorbereitete Erben. Dennoch behandeln die meisten Family Offices die Bildung der nächsten Generation als einmaliges Ereignis – ein Wochenendseminar, ein Modul im Rahmen der Jahrestagung – statt als strukturiertes, jahrzehntelanges Curriculum mit messbaren Ergebnissen. Das ist ein Governance-Versagen, kein Bildungsversagen.

Das überzeugendere Modell ist ein gestufter Kompetenzrahmen, der Finanzwissen an die tatsächlichen Entscheidungen knüpft, mit denen ein Familienmitglied in jeder Lebensphase konfrontiert wird. Eine 24-jährige Person, die ein Masterstudium abschliesst, muss persönliches Budgetieren und die steuerlichen Implikationen ihres Wohnsitzlandes verstehen. Ein 38-jähriger, der dem Family Council beitritt, muss eine konsolidierte Bilanz lesen und verstehen können, warum die Familienholding in ihrer bestehenden Struktur so aufgesetzt ist. Eine 46-Jährige, die sich auf einen Verwaltungsratssitz vorbereitet, muss sich mit BEPS Pillar Two auseinandersetzen und einen philanthropischen Überprüfungsprozess leiten können. Das sind grundverschiedene Kompetenzen – wer sie vermischt, produziert Lehrpläne, die entweder bevormundend oder überwältigend wirken.

Mit 25 Jahren: Grundlagen, die die meisten Erben nie erhalten

Persönliches Budgetieren ohne die stille Reserve im Hintergrund

Der häufigste Schwachpunkt bei Erben Mitte zwanzig liegt nicht im mangelnden Verständnis komplexer Finanzinstrumente – sondern im Fehlen einer persönlichen Budgetdisziplin. Der Zugang zu Familienvermögen, ob durch Ausschüttungen, Zuwendungen oder das implizite Sicherheitsnetz eines Family Office, beseitigt den natürlichen Rückkopplungsmechanismus, der die meisten Menschen lehrt, was Geld kostet. Die praktische Gegenmassnahme ist einfach: Erben sollten verpflichtet werden, eine persönliche Cashflow-Aufstellung zu führen, die Erwerbseinkünfte von Ausschüttungen trennt, und diese jährlich einem Vertrauensberater oder einem Familiengremium vorzulegen. Das ist keine Disziplinarmassnahme, sondern dieselbe Sorgfalt, die auf jede andere vom Familienverbund finanzierte Einheit angewendet wird.

Parallel zum Budgetieren sollten 25-Jährige drei spezifische Konzepte verstehen: die Meldepflichten zum wirtschaftlichen Eigentum (Beneficial Ownership) gemäss Rahmenwerken wie der EU-Geldwäscherichtlinie (5AMLD) und dem deutschen Transparenzregister; die Mechanik des Zinseszinseffekts über 40-jährige Anlagehorizonte anhand realer Anlageklassen-Renditen; sowie die Grundlagen der steuerlichen Wohnsitzbestimmung, einschliesslich der 183-Tage-Regel und der Tiebreaker-Regelungen gemäss Artikel 4 des OECD-Musterabkommens. Letzteres ist besonders relevant für Erben, die im Ausland studieren oder arbeiten und dabei versehentlich eine doppelte Ansässigkeit begründen können, mit spürbaren Folgen für die gesamte Steuerstruktur der Familie.

Einführung in die Struktur der Familie – nicht in ihre Bilanzsumme

Mit 25 Jahren müssen Erben die konsolidierte Vermögenssituation der Familie noch nicht kennen. Aber sie müssen verstehen, dass ein Family Office existiert, warum es existiert und wie es ungefähr strukturiert ist. Zu erklären, dass die Familie für bestimmte Nachlassplanungszwecke eine Liechtensteinische Stiftung einsetzt oder eine Luxemburger SOPARFI-Holdinggesellschaft für europäische Beteiligungen nutzt, ist keine Offenlegung sensibler Informationen – es ist der Kontext, der verhindert, dass der Erbe Entscheidungen trifft, die diesen Strukturen unwissentlich zuwiderlaufen. Ein 25-Jähriger, der ein Wertpapierdepot in einem Staat eröffnet, der FATCA-Meldepflichten auslöst, ohne zu verstehen, warum das relevant ist, hat nicht böswillig gehandelt; er wurde schlicht unzureichend informiert.

Finanzbildung mit 25 Jahren bedeutet nicht, das Familienvermögen zu verstehen – sondern es nicht versehentlich zu gefährden und jene persönliche Disziplin zu entwickeln, die eine spätere Mitwirkung in Governance-Gremien glaubwürdig macht.

Mit 35 Jahren: Operatives Wissen und der Übergang zur Verantwortung

Das Investment Policy Statement als Governance-Dokument lesen

Ein Familienmitglied, das mit 35 Jahren die Mitwirkung in einem Familiengremium anstrebt, muss den Übergang von finanzieller Grundkompetenz zur echten Finanzfluenz vollziehen. Das wichtigste Dokument, das es zu beherrschen gilt, ist das Investment Policy Statement (IPS) der Familie. Das IPS ist nicht bloss eine Anlageklassenübersicht; es ist die kodifizierte Darstellung der Risikobereitschaft, der Liquiditätserfordernisse, der ESG-Restriktionen und der Renditeziele der Familie. Es zu verstehen setzt voraus, eine strategische Asset-Allocation-Tabelle lesen zu können, zu wissen, was eine Zielvolatilität von 10 bis 12 Prozent p.a. in der Praxis bedeutet, und zu verstehen, warum bestimmte Anlageklassen – Direct Private Equity, illiquide Kreditstrategien – limitiert werden, basierend auf dem spezifischen Verbindlichkeitsprofil der Familie.

Zur Portfoliokonstruktion sollten in dieser Phase folgende Themen gehören: der Unterschied zwischen systematischem und idiosynkratischem Risiko; wie Währungsabsicherung funktioniert und wann sie kosteneffizient ist (wenn Absicherungskosten 1,5 bis 2,0 Prozent p.a. übersteigen, akzeptieren viele Familien ungesicherte Positionen in Aktien aus Industrieländern); sowie die Rolle von Alternatives im Family-Office-Kontext, wo die Illiquiditätsprämie in privaten Märkten historisch 2 bis 4 Prozentpunkte gegenüber börsennotierten Vergleichswerten betragen hat – ein Spread, der in den Jahrgängen 2021 und 2022 jedoch spürbar zusammengeschmolzen ist.

Holdingstrukturen, Steuertransparenz und CRS-Pflichten

Mit 35 Jahren sollten Erben die Entitätsarchitektur der Familie in operativer Hinsicht verstehen. Dazu gehört, warum Holdingstrukturen in bestimmten Jurisdiktionen bestehen – etwa eine niederländische Coöperatie für den Zugang zu Doppelbesteuerungsabkommen oder eine Singapurer Variable Capital Company für flexible Fondsstrukturen – und wie diese Strukturen mit dem OECD Common Reporting Standard (CRS) interagieren, der mittlerweile in über 110 Staaten gilt. Die praktische Konsequenz: Finanzkonten, die über kontrollierte Gesellschaften in CRS-Teilnehmerstaaten geführt werden, werden jährlich an die Steuerbehörde des Wohnsitzlandes des wirtschaftlichen Eigentümers gemeldet. Erben, die zwischen Ländern wechseln, ohne das Family Office zu informieren, erzeugen Compliance-Lücken, die bei behördlicher Prüfung durch BaFin, FINMA oder andere Aufsichtsbehörden zu Bussgeldern führen können.

Entscheidungsrechtsrahmen verdienen an dieser Stelle besondere Aufmerksamkeit. Ein gut ausgearbeitetes Familien-Governance-Dokument legt für jede Entscheidungskategorie fest, ob ein Familienmitglied das Recht hat zu genehmigen, mitzugenehmigen, zu beraten oder lediglich informiert zu werden. Erben, die sich auf die Mitwirkung im Family Council vorbereiten, sollten nicht nur verstehen, welche Entscheidungen sie künftig treffen werden, sondern auch, wie diese Rechte erworben werden und unter welchen Umständen sie entzogen werden können. Familien, die das RACI-Modell (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) für Governance-Kontexte adaptieren, berichten laut Beobachtungen des Institute for Family Governance von klareren Gremienstrukturen und weniger informellen Machtkämpfen.

Persönliche Besteuerung: über die Basis-Compliance hinaus

Ein 35-jähriger Erbe, der nennenswerte Ausschüttungen erhält, sollte deren steuerliche Qualifikation verstehen: ob es sich um Kapitalrückzahlungen, ordentliche Einkünfte, Dividenden oder Carried-Interest-Zuteilungen aus einer Personengesellschaft handelt. Im deutschen und schweizerischen Kontext sind die Unterschiede zwischen der Abgeltungsteuer auf Kapitalerträge, der Veranlagung nach dem Teileinkünfteverfahren bei Beteiligungen und der kantonalen Vermögenssteuer in der Schweiz von erheblicher materieller Bedeutung für den Nettoertrag. Erben mit internationalem Bezug müssen zudem die Wechselwirkungen zwischen Wohnsitz, Domizil und dem jeweiligen Doppelbesteuerungsabkommen verstehen – insbesondere wenn Strukturen in mehreren Jurisdiktionen ineinandergreifen.

Mit 45 Jahren: Governance-Führung und systemisches Denken

BEPS Pillar Two und die Mindestbesteuerung im Family Office

Das BEPS-Pillar-Two-Rahmenwerk der OECD, das eine globale Mindestbesteuerung von 15 Prozent für multinationale Unternehmensgruppen mit Umsätzen über 750 Millionen Euro vorsieht, trifft die meisten privaten Family Offices nicht direkt. Familienverbünde jedoch, die über operative Unternehmen, bedeutende Carried-Interest-Vehikel oder als konsolidierte Einheiten strukturierte Investmentfonds in mehreren Jurisdiktionen tätig sind, müssen verstehen, wo sie im Verhältnis zur Schwelle stehen. Praktisch relevant ist zudem, dass die Pillar-Two-Regeln mehrere traditionell steuergünstige Jurisdiktionen – darunter die Cayman Islands, die British Virgin Islands und Jersey – dazu veranlasst haben, Domestic Minimum Top-Up Taxes einzuführen, um Steuersubstrat zu sichern, das andernfalls in den Wohnsitzstaat des wirtschaftlichen Eigentümers abfliessen würde. Ein 45-jähriger Erbe, der einem familiären Governance-Ausschuss vorsteht, sollte in der Lage sein, dem Steuerberater der Familie fundierte Fragen zu diesen Implikationen zu stellen – auch wenn er die Antworten nicht eigenständig liefern muss.

Philanthropische Strategie als Governance-Disziplin

Philanthropie wird in der Nachfolgeausbildung häufig als der weiche Teil behandelt. Das sollte sie nicht sein. Mit 45 Jahren sollte ein in die philanthropische Governance eingebundenes Familienmitglied die verfügbaren Strukturoptionen kennen: Donor Advised Funds (DAFs), private Stiftungen nach deutschem oder österreichischem Recht, gemeinnützige GmbHs, Schweizer Förderstiftungen oder ihre internationalen Pendants – und die jeweiligen Abwägungen zwischen Kontrolle, Steuereffizienz und administrativem Aufwand. DAFs in den USA verwalteten laut National Philanthropic Trust Ende 2023 rund 229 Milliarden US-Dollar – ein Anstieg von 9 Prozent gegenüber dem Vorjahr – und haben sich zum bevorzugten Vehikel für den sofortigen Steuerabzug bei aufgeSchobener Mittelverwendung entwickelt. Doch die scheinbare Einfachheit von DAFs verdeckt echte Governance-Fragen: Wer besitzt die Empfehlungsbefugnis für Grants? Wie lautet die Ausschüttungspolitik der Familie? Nach welchen Massstäben wird Due Diligence bei Empfängerorganisationen durchgeführt?

Governance-Versagen im Grant-Making kann Reputationsschäden verursachen, die die geschäftlichen Beziehungen und das öffentliche Ansehen der Familie nachhaltig beeinträchtigen. Der 45-jährige Erbe, der den Grant-Ausschuss einer Familienstiftung leitet, sollte über eine dokumentierte Interessenkonflikts-Regelung, einen Mindeststandard für Due Diligence bei neuen Fördernehmern und einen – auch rudimentären – Wirkungsmessrahmen verfügen, der der Familie erlaubt zu beurteilen, ob ihr philanthropisches Kapital die gesetzten Ziele erreicht. Das sind keine bürokratischen Formalitäten; es sind die Praktiken, die nachhaltige philanthropische Programme von reaktivem Scheckschreiben unterscheiden.

Auf die Nachfolge vorbereiten: die finanzielle Dimension des Übergangs

Mit 45 Jahren sollten sich Erben substanziell mit der Nachlassplanungsarchitektur auseinandersetzen, die dereinst Vermögen auf ihre eigenen Kinder übertragen wird. Im deutschsprachigen Raum bedeutet das: die erbschaft- und schenkungsteuerlichen Freibeträge und Steuerklassen nach deutschem ErbStG oder österreichischem Recht zu kennen; die Funktionsweise von Familienstiftungen in Liechtenstein oder Österreich für die generationenübergreifende Vermögenssicherung zu verstehen; und zu wissen, wie bilaterale Erbschaftsteuerabkommen – etwa zwischen der Schweiz und Deutschland – die Steuerbelastung bei grenzüberschreitenden Nachlässen beeinflussen. In der Schweiz, die keine eidgenössische Erbschaftssteuer kennt, kommt den kantonalen Unterschieden und der korrekten Ansässigkeitsplanung besondere Bedeutung zu. Der Erbe, der in einem Governance-Meeting in der Lage ist, den richtigen Fragen zu stellen – gegenüber Beratern, Anwälten, Familienmitgliedern –, ist wertvoller als jemand, der mit fertigen Antworten erscheint. Der Lehrplan sollte auf jeder Stufe genau diese Fähigkeit aufbauen.

Den Lehrplan aufbauen: Praktische Architektur für Family Offices

Diesen Rahmen in ein funktionierendes Programm zu übersetzen, erfordert drei strukturelle Entscheidungen. Erstens: Verantwortlichkeit zuweisen. Der CIO des Family Office, ein Familien-Governance-Ausschuss oder ein externer Multi-Family-Office-Berater sollte explizit für Konzeption und Durchführung des Lehrplans verantwortlich sein, mit jährlicher Überprüfung. Zweitens: Bildung und Disclosure trennen. Jüngere Erben sollten Finanzbildung erhalten, ohne zwingend Zugang zu konsolidierten Bilanzen zu erhalten – das ist eine eigenständige Governance-Entscheidung mit eigenem Protokoll. Drittens: Meilensteine dokumentieren. Familien, die Kompetenz-Errungenschaften in einer Familiencharta oder einem Familienvertrag festhalten, berichten anekdotisch von weniger Konflikten um Governance-Mitwirkungsrechte, weil die Grundlage für diese Rechte transparent und vorab definiert ist – statt in Momenten der Anspannung informell ausgehandelt zu werden.

Externe Programme von Institutionen wie dem IMD in Lausanne, der WHU – Otto Beisheim School of Management, dem Family Business Network oder spezialisierten Multi-Family-Office-Anbietern ergänzen die interne Ausbildung wirkungsvoll – insbesondere für Erben, die vom Austausch mit Gleichgesinnten anderer Unternehmerfamilien profitieren, die vor ähnlichen Fragen stehen. Der Inhalt ist weniger entscheidend als die Kontinuität: Ein Mitglied der nächsten Generation, das über zwei Jahrzehnte echte Finanzfluenz aufgebaut hat – Entscheidung für Entscheidung, Konzept für Konzept –, ist das dauerhafteste Kapital, das ein Family Office besitzt.