Governance in Family Offices: Ein praktischer Leitfaden

Warum Governance für Family Offices unverzichtbar ist

Die gemeinsame Verwaltung eines beträchtlichen Vermögens schafft Skaleneffekte, eine Angleichung der Interessen und Kontinuität über Generationen hinweg. Doch genau jene Nähe, die ein Family Office, ein kleines Team mit fundiertem Wissen über Werte, Geschichte und Ziele der Familie, so effektiv macht, ist zugleich seine strukturelle Schwachstelle. Wenn Entscheidungsbefugnisse informell sind, Anlagemandate stillschweigend statt schriftlich vereinbart werden und Konfliktlösung eher von der Autorität des Patriarchen oder der Matriarchin als von einem dokumentierten Verfahren abhängt, stützt sich das Family Office auf Beziehungskapital statt auf institutionelles Kapital. Beziehungskapital schwindet gerade unter den Bedingungen, unter denen es am dringendsten gebraucht wird: beim Tod eines Gründers, bei einer Scheidung, bei erheblichen Anlageverblusten oder bei Streitigkeiten über Ausschüttungen.

Untersuchungen im generationenübergreifenden Wealth Management weisen durchweg darauf hin, dass Governance-Versagen, und nicht schlechte Anlageperformance, die Hauptursache für das Scheitern von Family Offices ist. Die oft zitierte Statistik, wonach rund 70 Prozent des Vermögens den Übergang von der ersten zur zweiten Generation nicht überstehen und bis zur dritten Generation nur noch etwa 10 Prozent intakt bleiben, ist in erster Linie keine Frage der Geldanlage. Es ist eine Frage der Governance. Familien, denen es gelingt, ihr Vermögen über Generationen zu erhalten, weisen in der Regel ein gemeinsames Merkmal auf: Sie haben die Entscheidungsfindung institutionalisiert, bevor eine Krise sie dazu zwang.

Governance schränkt eine Familie nicht ein. Sie ermöglicht ihr, entschlossen, fair und mit Kontinuität zu handeln, unabhängig davon, wer gerade im Raum ist.

Das dreischichtige Governance-Modell

Eine funktionale Governance-Struktur im Family Office trennt drei unterschiedliche Entscheidungsebenen voneinander: den Familienrat, den Investitionsausschuss und die Geschäftsführung. Jede Ebene verfügt über einen festgelegten Zuständigkeitsbereich, eine festgelegte Zusammensetzung sowie klare Regeln für die Zusammenarbeit mit den anderen Ebenen. Die Vermischung dieser Ebenen, der häufigste strukturelle Fehler bei Single Family Offices, führt zu einem Umfeld, in dem strategische Prioritäten, Investitionsentscheidungen und operative Umsetzung in derselben Sitzung um Aufmerksamkeit konkurrieren.

Der Familienrat

Der Familienrat ist das oberste Gremium. Er vertritt die Werte, die langfristigen Ziele und die unverhandelbaren Rahmenbedingungen der Familie. Zu den typischen Aufgaben des Rates gehören die Genehmigung der Family Constitution, die Festlegung der übergeordneten Anlagephilosophie, die Bestimmung der Ausschüttungspolitik sowie die Bestätigung wesentlicher struktureller Entscheidungen, etwa die Aufnahme neuer Begünstigter, Änderungen an Trust-Strukturen oder die Einrichtung philanthropischer Vehikel. Der Rat verwaltet keine Anlagen. Er legt den Rahmen fest, innerhalb dessen Anlageentscheidungen getroffen werden.

Die Zusammensetzung des Familienrats ist eine anspruchsvolle Gestaltungsfrage. Die Einbeziehung aller erwachsenen Familienmitglieder maximiert zwar die Legitimität, kann das Gremium jedoch schwerfällig machen. Ein repräsentatives Modell, bei dem die Familienzweige Delegierte wählen, schafft ein Gleichgewicht zwischen Mitbestimmung und Funktionsfähigkeit. Die meisten Fachleute empfehlen für Familien mit komplexen Strukturen einen Rat mit fünf bis neun Mitgliedern, der mindestens zweimal jährlich zusammentritt und über eine festgelegte Beschlussfähigkeit verfügt. Alle Beschlüsse sollten protokolliert, unterzeichnet und so aufbewahrt werden, dass sie für künftige Generationen zugänglich sind.

Der Investitionsausschuss

Der Investitionsausschuss ist das treuhänderische Gremium. Seine Aufgabe besteht darin, die vom Familienrat genehmigte Anlagephilosophie umzusetzen, und zwar im Rahmen eines schriftlich festgelegten Investment Policy Statement (IPS). Das IPS sollte die Bandbreiten für die Asset Allocation, zulässige und unzulässige Anlageklassen, Liquiditätsanforderungen, Hebelgrenzen, die Währungsabsicherungsrichtlinie sowie ESG-Beschränkungen festlegen. Es sollte zudem Konzentrationsgrenzen für Einzelpositionen definieren, in der Regel als maximaler Prozentsatz des Portfolios ausgedrückt, und die Genehmigungsschwelle für illiquide Engagements festhalten.

Gerade bei der Zusammensetzung des Investitionsausschusses zeigt sich, wie wertvoll unabhängige Fachkompetenz ist. Ein Ausschuss, der ausschliesslich aus Familienmitgliedern besteht, ist der Gefahr des Gruppendenkens, einer Affinitätsverzerrung zugunsten des Erbes des Gründers sowie Reputationsrisiken durch Entscheidungen ausgesetzt, die im Rahmen der Eignungspflichten gemäss MiFID II oder der Risk-Management-Anforderungen der AIFMD einer genauen Prüfung unterzogen werden könnten, in Rechtsordnungen, in denen das Family Office Vermögen im Namen mehrerer Begünstigter verwaltet. Als bewährte Praxis gilt, mindestens ein oder zwei unabhängige Mitglieder mit nachweisbaren beruflichen Qualifikationen, klaren Interessenkonflikt-Offenlegungen und einer festgelegten Amtszeit aufzunehmen. Unabhängige Mitglieder sollten zu marktüblichen Sätzen vergütet werden, je nach Komplexität und Rechtsordnung in der Regel zwischen 15.000 und 40.000 Euro oder dem entsprechenden Gegenwert pro Jahr für einen Ausschuss mit vierteljährlichen Sitzungen.

Die Funktion der Geschäftsleitung

Der Geschäftsführer oder Chief Operating Officer des Family Office leitet die dritte Ebene: die Umsetzung. Diese Ebene setzt die Beschlüsse des Investitionsausschusses in konkrete Portfoliomassnahmen um, verwaltet die operative Infrastruktur, überwacht die Compliance und kümmert sich um die tägliche Verwaltung des Familienvermögens, der Unternehmenseinheiten und der Dienstleister. Das Führungsteam berichtet dem Investitionsausschuss in Anlagefragen und dem Familienrat in strategischen und familienbezogenen Angelegenheiten, wobei klare Eskalationsverfahren in einer schriftlichen Governance-Charta festgelegt sind.

Die Abgrenzung zwischen Investitionsausschuss und Geschäftsführung ist von besonderer Bedeutung. Der Ausschuss legt die Richtlinien fest; die Geschäftsführung setzt diese um. Routinemässige Portfolio-Neugewichtungen innerhalb der IPS-Bandbreiten sollten keiner Genehmigung durch den Ausschuss bedürfen. Eine neue Investition in einen Private-Equity-Fonds, die einen festgelegten Schwellenwert, beispielsweise 5 Prozent des Nettovermögens, überschreitet, sollte hingegen genehmigt werden. Die Festlegung dieser Schwellenwerte im Voraus verhindert sowohl Handlungslähmung als auch Übergriffigkeit.

Die Family Constitution als operatives Dokument

Eine Family Constitution ist weder ein Leitbild noch eine Werbetafel mit Werten. Es handelt sich um ein operatives Dokument, das die Rahmenbedingungen für die Beteiligung der Familie an ihrer eigenen Vermögensstruktur festlegt. Eine gut ausgearbeitete Family Constitution umfasst: das gemeinsame Ziel und die gemeinsamen Werte der Familie; die Kriterien für die Mitgliedschaft sowie das Verfahren zur Aufnahme neuer Mitglieder, einschliesslich Ehepartner und Adoptivkinder; die Rechte und Pflichten von Familienmitgliedern, die im Family Office tätig sind, im Vergleich zu denen, die es nicht sind; die Ausschüttungsrichtlinie und die Bedingungen, unter denen diese geändert werden kann; den Mechanismus zur Konfliktbeilegung, einschliesslich der Rolle externer Mediation; sowie das Änderungsverfahren für die Family Constitution selbst.

Entscheidend ist, dass eine Family Constitution als lebendes Dokument verstanden werden muss. Demografische Veränderungen, Geburten, Sterbefälle, Eheschliessungen und Scheidungen, verändern die Struktur der Beteiligten im Family Office kontinuierlich. Regulatorische Änderungen, insbesondere die Ausweitung der CRS-Meldepflichten auf mehr als 100 teilnehmende Länder und die Auswirkungen der globalen Mindeststeuer von 15 Prozent gemäss BEPS-Säule 2 auf Holdingstrukturen, können zuvor effiziente Strukturen hinfällig machen. Ein Governance-Reviewzyklus von drei Jahren ist das Minimum; für Familien mit Unternehmen in mehreren Rechtsordnungen oder bedeutenden privaten Geschäftsbeteiligungen ist eine jährliche Überprüfung angemessener.

Eine Family Constitution, die bei der Gründung ausgearbeitet und seitdem nie überarbeitet wurde, ist keine Governance. Sie ist Archäologie.

Nachfolgeplanung als Governance-Notwendigkeit

Die Nachfolge ist der Moment, in dem Governance entweder ihren Wert unter Beweis stellt oder ihre Unzulänglichkeit offenbart. In Family Offices vollzieht sich die Nachfolge auf zwei Ebenen: einerseits die Nachfolge der Autorität der Gründergeneration innerhalb des Familienrats, andererseits die Nachfolge des Führungsteams, das das Family Office selbst leitet. Beide erfordern vorausschauende Planung, und beide werden regelmässig aufgeschoben, bis sie dringend werden.

Im Hinblick auf die Familiennachfolge sollte die Governance-Struktur im Voraus die Kriterien für die Mitwirkung der nächsten Generation im Familienrat und im Investitionsausschuss festlegen. Zu diesen Kriterien gehören in der Regel Altersgrenzen, Anforderungen an die Ausbildung oder den beruflichen Werdegang sowie eine Beobachtungs- oder Einarbeitungsphase, bevor das volle Stimmrecht gewährt wird. Familien, die diese Kriterien proaktiv festlegen, vermeiden die destruktive Dynamik, bei der Mitglieder der zweiten Generation das Gefühl haben, dass ihnen die Mitwirkung eher aus Gnade gewährt wird, als dass sie sich diese durch Leistung verdient hätten.

Im Hinblick auf die Nachfolge in der Unternehmensleitung sollte der Familienrat einen aktuellen Nachfolgeplan für den Vorstandsvorsitzenden und mindestens eine weitere Führungsposition vorhalten. Dieser Plan sollte interne Kandidaten benennen, Entwicklungsmassnahmen festlegen und den Prozess für die externe Besetzung definieren, falls kein interner Kandidat zur Verfügung steht. In einem gut strukturierten Single Family Office, das ein Vermögen von 250 Millionen Euro oder mehr verwaltet, lassen sich die Kosten eines ungeplanten Ausscheidens einer Führungskraft, einschliesslich Suchhonoraren, Produktivitätsverlusten und potenziellen Anlagefehlern während der Übergangsphase, vernünftigerweise auf mehrere hunderttausend Euro schätzen. Diese Kosten lassen sich durch einen dokumentierten Plan vermeiden.

Regulatorische Aspekte der Family Governance

Governance ist nicht nur eine interne Managemententscheidung, sondern wird zunehmend auch von den Aufsichtsbehörden erwartet. Family Offices, die in europäischen Rechtsordnungen Vermögen im Auftrag mehrerer Familienmitglieder verwalten, können in den Anwendungsbereich der AIFMD fallen, wenn sie kollektive Kapitalanlagen betreiben, oder unter MiFID II, wenn sie Familienmitgliedern, die gemäss der Richtlinie als Privatkunden eingestuft sind, Anlageberatung erbringen. In beiden Fällen erwarten die Aufsichtsbehörden dokumentierte Governance-Rahmenwerke, klar definierte Richtlinien zu Interessenkonflikten sowie Nachweise für eine unabhängige Aufsicht.

Im Rahmen von FATCA und CRS verpflichtet der automatische Austausch von Finanzkontodaten Family Offices sowie die mit ihnen verbundenen Strukturen, darunter Trusts, Stiftungen und Holdinggesellschaften, dazu, genaue Aufzeichnungen über die wirtschaftlichen Eigentümer zu führen und diese an die zuständigen Behörden zu melden. Governance-Versäumnisse, die zu undokumentierten oder falsch klassifizierten Eigentumsverhältnissen führen, bergen nicht nur regulatorische Risiken, sondern auch Reputationsrisiken, in einem Umfeld, in dem Steuertransparenz zunehmend die Regel und nicht mehr die Ausnahme ist.

BEPS-Säule 2 führt für Familien mit operativen Unternehmen oder Anlagestrukturen, die Einkünfte in mehreren Ländern erzielen, eine zusätzliche steuerliche Governance-Überlegung ein. Der globale effektive Mindeststeuersatz von 15 Prozent gilt für multinationale Unternehmensgruppen mit einem konsolidierten Umsatz von über 750 Millionen Euro. Die meisten Single Family Offices liegen unter dieser Schwelle; für Familien mit erheblichen operativen Unternehmensbeteiligungen trifft dies jedoch möglicherweise nicht zu. Governance-Strukturen müssen nun eine Steueraufsichtsfunktion vorsehen, die in der Lage ist, die qualifizierenden Einkommensschwellen und Nachzahlungsverpflichtungen auf Ebene der einzelnen Rechtsordnungen zu überwachen.

Das Kostenargument für Investitionen in Governance

Der Widerstand gegen die Formalisierung von Governance äussert sich häufig als Kostenargument: Das Family Office sei nicht gross genug, um den Aufwand für Ausschüsse, Leitfäden und unabhängige Berater zu rechtfertigen. Dieses Argument verkennt jedoch den richtigen Vergleich. Nicht die Kosten von Governance gegenüber null sind relevant, sondern die Kosten von Governance gegenüber den Kosten eines Governance-Versagens.

Eine ausgereifte Governance-Infrastruktur bei einem Single Family Office, bestehend aus einem nebenamtlichen, unabhängigen Mitglied des Investitionsausschusses, einer jährlichen Überprüfung der Family Constitution sowie einem dokumentierten Nachfolgeplan, erhöht die Gesamtbetriebskosten bei einem Portfolio von 100 Millionen Euro in der Regel um 30 bis 50 Basispunkte. Das entspricht im oberen Bereich Kosten von 300.000 bis 500.000 Euro pro Jahr. Ein umkämpfter Familienstreit, der Rechtsstreitigkeiten über mehrere Rechtsordnungen hinweg erfordert, oder eine erzwungene Veräusserung illiquider Vermögenswerte mit Abschlag zur Auflösung einer Pattsituation kann leicht 3 bis 5 Prozent des Vermögens verschlingen, eine zehnfach höhere Summe. Governance ist kein Gemeinkostenposten, sondern eine Versicherung mit positivem Erwartungswert; sie verbessert die Entscheidungsqualität im normalen Geschäftsbetrieb, nicht nur in Krisenzeiten.

Die Familien, die in Governance investieren, bevor sie es benötigen, sind jene, die auch eine Generation später noch etwas zu verwalten haben.

Governance-Investitionen entfalten ihre grösste Wirkung, wenn sie sich an der Komplexität und nicht allein an der Höhe des Vermögens orientieren. Ein Family Office, das 150 Millionen Euro in fünf Rechtsordnungen mit drei aktiven Trusts verwaltet und dessen zweite Generation kurz vor dem Erwachsenwerden steht, weist eine grössere Governance-Komplexität auf als eine einfachere Struktur, die 400 Millionen Euro in einer einzigen Rechtsordnung verwaltet. Die Gestaltung sollte sich an der Risikokarte der Familie orientieren, nicht an einer standardisierten Vorlage, die aus einem AUM-Vergleich mit anderen Familien abgeleitet wurde.