Familienrat und Familienversammlung: Struktur und Häufigkeit

Warum diese Unterscheidung von Bedeutung ist

Die meisten Familien richten ein Governance-Gremium ein, sobald ihr Family Office einen bestimmten Komplexitätsgrad erreicht, in der Regel dann, wenn die AUM $150M übersteigen oder die Familie mehr als zwei Generationen umfasst. In dieser Phase kann der Gründer nicht länger die einzige Schnittstelle zwischen den Familieninteressen und dem Geschäftsbetrieb sein. Es bedarf einer formelleren Struktur. Der erste Impuls besteht darin, einen einzigen Ausschuss zu bilden, diesen als Familienrat zu bezeichnen und anschliessend alle an den Tisch einzuladen. Das Ergebnis ist ein Gremium, das zu gross ist, um Entscheidungen zu treffen, und zu klein, um repräsentativ zu sein, ein Forum, das zwischen operativen Details und Familienpolitik hin- und herpendelt, ohne eines von beiden zu lösen.

Eine korrekte Organisationsstruktur trennt die Entscheidungsfunktion von der Mitwirkungsfunktion. Der Familienrat leitet die Geschäfte. Die Familienversammlung tritt zusammen und schafft Einvernehmen. Beide sind notwendig; keines kann das andere ersetzen. Zu verstehen, welche Aufgaben jedes Gremium erfüllt, wer ihm angehört, wie oft es tagt und wie es mit der Geschäftsführung verbunden ist, bildet den Ausgangspunkt für jedes schlüssige Family-Governance-Programm.

Der Familienrat: Zusammensetzung, Befugnisse und Rechenschaftspflicht

Ein Familienrat ist strukturell das Äquivalent eines Verwaltungsrats für die Beziehung der Familie zu ihrem Family Office. Er verwaltet keine Anlagen, sondern legt die Anlagepolitik fest. Er stellt keine Portfoliomanager ein, sondern genehmigt das Mandat und den Vergütungsrahmen des CIO. Er entwirft nicht die Family Constitution, sondern ratifiziert Änderungen daran. Die Unterscheidung zwischen der Festlegung von Richtlinien und deren Umsetzung bildet die entscheidende Grenze des Rates, und die Einhaltung dieser Grenze ist die wichtigste Governance-Disziplin, die von seinen Mitgliedern verlangt wird.

Grösse und Auswahl

Effektive Gremien bestehen aus fünf bis neun Mitgliedern. Bei weniger als fünf Mitgliedern fehlt dem Gremium die nötige Perspektivenvielfalt, und es ist anfällig dafür, von einer einzigen Stimme dominiert zu werden. Bei mehr als neun Mitgliedern wird die Entscheidungsfindung schwerfällig, und die Versuchung, Meinungsverschiedenheiten informell ausserhalb des Sitzungssaals beizulegen, wächst proportional. In Familien mit mehreren Zweigen werden die Sitze in der Regel nach Zweigen und nicht nach Einzelpersonen vergeben, wobei jeder Zweig seinen Vertreter im Rahmen eines eigenen internen Verfahrens benennt. Bei ungleichen wirtschaftlichen Interessen gewichten manche Familien die Stimmrechte proportional; das bringt jedoch eigene Spannungen mit sich und erfordert eine ausdrückliche Festlegung in der Satzung des Rates.

Eine Amtszeit von drei Jahren, die einmal verlängert werden kann, gilt allgemein als Best Practice. Sie gewährleistet Kontinuität, ohne dass sich Mitglieder zu sehr festsetzen. Gestaffelte Amtszeiten, bei denen jedes Jahr etwa ein Drittel des Gremiums wechselt, bewahren das institutionelle Gedächtnis während Übergangsphasen. Unabhängige Mitglieder ausserhalb der Familie, in der Regel ein oder zwei, bringen fachliche Disziplin ein und dienen bei Stimmengleichheit als Stichentscheider. Diese Personen sollten aufgrund ihrer einschlägigen Fachkenntnisse ausgewählt werden, Trust-Governance, Steuerrecht oder Anlageaufsicht, und nicht aufgrund persönlicher Vertrautheit mit der Familie. Ihre Unabhängigkeit sollte formal anhand von Kriterien geprüft werden, die sich an den Vorgaben für unabhängige Verwaltungsratsmitglieder gemäss dem britischen Corporate Governance Code oder den OECD-Grundsätzen für Corporate Governance orientieren.

Entscheidungsbefugnisse und die Satzung

Die Satzung des Rates ist kein rein zeremonielles Dokument. Sie sollte mindestens folgende Punkte regeln: die dem Rat vorbehaltenen Entscheidungsbereiche, die für gültige Beschlüsse erforderliche Beschlussfähigkeit, die Abstimmungsschwelle für ordentliche und ausserordentliche Beschlüsse, das Verfahren zur Abberufung eines Ratsmitglieds sowie den Umgang mit Interessenkonflikten. Familien, die in mehreren Rechtsordnungen tätig sind, sollten sicherstellen, dass die Satzung im Hinblick auf das lokale Recht überprüft wird, insbesondere wenn das Family Office als reguliertes Unternehmen im Rahmen der AIFMD oder des MAS-Lizenzierungssystems Singapurs für Single Family Offices strukturiert ist.

Zu den dem Rat vorbehaltenen Angelegenheiten gehören in der Regel: die Genehmigung der Anlagepolitik, die Genehmigung des Jahresbudgets des Family Office, die Ernennung und Abberufung des Family Office CEO, Änderungen der Ausschüttungs- oder Liquiditätspolitik sowie die Genehmigung von Transaktionen, bei denen ein Interessenkonflikt vorliegt. Was der Rat nicht tun sollte: einzelne Anlageentscheidungen genehmigen, Due-Diligence-Berichte der Vermögensverwalter im Detail prüfen oder in Familienstreitigkeiten über Lebenshaltungskosten entscheiden. Diese Angelegenheiten fallen entweder in den Zuständigkeitsbereich des Führungsteams oder in den Rahmen eines separaten Familienmediationsverfahrens.

Ein Gremium, das einzelne Handelsaufträge prüft, hat die Rolle von Governance mit der des Managements verwechselt. Seine Autorität schwindet in dem Moment, in dem es diese Grenze überschreitet, denn es wird dann für Ergebnisse verantwortlich gemacht, für deren Erzielung es nicht ausgerüstet ist.

Häufigkeit und Vorbereitung der Sitzungen

Vier bis sechs formelle Sitzungen pro Jahr sind für die meisten Gremien der angemessene Rhythmus. Bei weniger als vier Sitzungen geht die Kontinuität verloren, sodass das Gremium eher reaktiv als strategisch handelt. Bei mehr als sechs Sitzungen besteht die Gefahr, dass die Geschäftsführung im Detail kontrolliert wird. Jeder Sitzung sollte ein strukturiertes Board Pack vorausgehen, das mindestens fünf Werktage im Voraus verteilt wird. Es sollte den operativen Bericht des CEO, die Portfolio-Allocation-Zusammenfassung des CIO, ein Compliance- und Risk-Management-Update sowie alle Unterlagen enthalten, die einen formellen Beschluss erfordern. Rein mündliche Briefings stellen einen Governance-Verstoss dar: Sie lassen sich nicht ordnungsgemäss protokollieren und benachteiligen Mitglieder, die an einem Vorgespräch nicht teilnehmen konnten.

In den Protokollen sollten Beschlüsse und die wesentlichen Begründungen festgehalten werden, nicht jedoch wörtliche Dialoge. Sie sollten in der darauffolgenden Sitzung genehmigt werden, wodurch ein fortlaufender Prüfpfad entsteht. In Ländern, in denen Berichtspflichten gemäss FATCA oder CRS gelten, kann das Vorliegen dokumentierter Ratsprotokolle für Substanz- und Kontrollprüfungen durch die Steuerbehörden relevant sein, insbesondere wenn das Family Office seinen Sitz in einem Niedrigsteuerland hat und die Aufsichtsbehörden prüfen, ob dort tatsächlich Governance-Tätigkeit stattfindet.

Die Familienversammlung: Einbindung, Weiterbildung und einvernehmliche Einigung

Die Familienversammlung erfüllt eine grundlegend andere Funktion. Während der Rat die Leitung innehat, informiert die Versammlung, bildet weiter und schafft das gemeinsame Verständnis, das die Familie über Generationen und geografische Grenzen hinweg zusammenhält. Sie ist das Forum, in dem die nächste Generation die Werte und die Anlagephilosophie der Familie kennenlernt. Familienzweige, die nicht im Rat vertreten sind, erfahren dort, womit sich der Rat beschäftigt hat. Und die Familie bringt Anliegen oder Prioritäten zur Sprache, die der Rat in seine Beratungen einbeziehen sollte.

Wer nimmt daran teil und warum?

Der Versammlung gehören in der Regel alle erwachsenen Familienmitglieder an, die einen wirtschaftlichen Anspruch auf das Familienvermögen haben. In einer Familie der dritten Generation kann dies dreissig bis sechzig Personen in mehreren Ländern umfassen. Manche Familien laden Ehepartner oder Lebenspartner als Beobachter ein, wobei das Stimmrecht, sofern die Versammlung überhaupt über ein formelles Abstimmungsrecht verfügt, in der Regel auf Blutsverwandte oder Personen mit einem rechtlichen Eigentumsanteil beschränkt ist. Die Versammlung ersetzt keine familiären gesellschaftlichen Anlässe, sollte jedoch als professionelles Forum konzipiert sein. Die Vermischung von Governance-Inhalten mit einem Familienurlaub, in der ersten Generation eine übliche Praxis, wird mit wachsender Familiengrösse zunehmend problematischer, da dadurch das Berufliche und das Persönliche in einer Weise vermischt werden, die beide Bereiche weniger effektiv macht.

Was die Versammlung tut, und was nicht

Die Tagesordnung der Versammlung sollte sich auf drei Bereiche konzentrieren. Erstens: Berichterstattung, der Ratsvorsitzende und der CEO legen einen Jahresüberblick über die Leistung des Family Office, die Governance-Aktivitäten sowie die strategischen Prioritäten vor. Dabei handelt es sich nicht um eine detaillierte Anlageanalyse, sondern um eine Zusammenfassung, die auch für Familienmitglieder ohne Finanzausbildung verständlich ist. Zweitens: Weiterbildung, Veranstaltungen zu Themen wie alternativen Anlagestrukturen, den Auswirkungen von BEPS Pillar 2 auf familiengeführte operative Unternehmen oder den Grundlagen von Estate Planning im grenzüberschreitenden Kontext vermitteln den Familienmitgliedern das notwendige Fachwissen, um sich konstruktiv an Governance-Entscheidungen zu beteiligen. Drittens: Konsultation, der Rat kann die Versammlung nutzen, um Reaktionen auf vorgeschlagene Änderungen der Ausschüttungspolitik, die Einführung philanthropischer Programme oder Verlagerungen der geografischen Präsenz der Familie zu testen, bevor eine formelle Entscheidung getroffen wird.

Die Versammlung sollte weder über operative Angelegenheiten abstimmen noch die Anlagepolitik genehmigen oder die Leistung des CEO erörtern. Dies sind Aufgaben des Rates. Eine Verlagerung dieser Zuständigkeiten auf die Versammlung schafft Unklarheiten hinsichtlich der Rechenschaftspflicht. Sollte die Versammlung einen Beschluss fassen, der der Position des Rates widerspricht, entsteht eine Governance-Krise, kein Governance-Prozess.

Rhythmus und Format

Ein- bis zweimal pro Jahr ist der angemessene Rhythmus für eine Familienversammlung. Ein jährliches Treffen von ein bis zwei Tagen, bestehend aus formellen Präsentationen, Arbeitsgruppen nach Themen oder Generationen sowie einer abschliessenden Plenarsitzung, ist für die meisten Familien ausreichend. Ein zweites, weniger formelles Treffen, beispielsweise eine halbtägige Sitzung mit Schwerpunkt auf Weiterbildung oder einem einzelnen strategischen Thema, kann hinzugefügt werden, wenn die Umstände dies rechtfertigen. Bei mehr als zwei Sitzungen pro Jahr nimmt die Teilnahme erfahrungsgemäss ab, und der Grenznutzen jedes Treffens sinkt. In Familien, deren Mitglieder über verschiedene Zeitzonen verteilt sind, sollte die Teilnahme aus der Ferne standardmässig ermöglicht werden. Die Dynamik einer persönlichen Vollversammlung, insbesondere für Mitglieder der nächsten Generation, die noch dabei sind, ihre Beziehung zum Familienvermögen aufzubauen, lässt sich jedoch digital nur schwer nachbilden.

Die Verbindung zwischen den beiden Gremien: Befugnisse und Informationsfluss

Rat und Versammlung sind keine parallelen Strukturen. Sie sind in eine Hierarchie der Befugnisse und einen Informationskreislauf eingebunden. Die Versammlung erteilt das übergeordnete Mandat, innerhalb dessen der Rat tätig ist. Der Rat trifft Entscheidungen im Rahmen dieses Mandats und erstattet der Versammlung Bericht. Das Führungsteam setzt die Entscheidungen des Rates um und erstattet dem Rat Bericht. Dieser dreistufige Ablauf, von der Versammlung über den Rat zum Führungsteam, ist die Struktur, die die meisten Governance-Berater empfehlen. Sie spiegelt die aus der Corporate Governance bekannte Struktur aus Generalversammlung, Verwaltungsrat und Geschäftsführung wider.

Die Verbindung zwischen den Gremien erfordert einen strukturellen Mechanismus, den Familien oft übersehen: einen formellen Rückkopplungskreislauf. Nach jeder Versammlung sollte der Rat dokumentieren, was er von den Familienmitgliedern gehört hat, und festhalten, inwiefern diese Rückmeldungen seine künftige Arbeit beeinflussen werden. Nach jedem Sitzungszyklus des Rates sollte eine Zusammenfassung für die nächste Versammlung erstellt werden. Ohne diesen Kreislauf wird die Versammlung zu einem einseitigen Kommunikationskanal statt zu einem echten Mitwirkungsforum, und die Familienmitglieder verlieren bereits nach zwei oder drei Zyklen das Interesse.

Governance-Legitimität wird nicht durch eine Satzung verliehen. Sie wird durch konsequentes, dokumentiertes Eingehen auf die Bedürfnisse der Menschen erworben, denen die Governance-Struktur dienen soll.

Generationswechsel und strukturelle Spannungsherde

Der häufigste Zeitpunkt, zu dem das Rahmenwerk aus Rat und Versammlung zusammenbricht, ist der Übergang von der ersten zur zweiten Generation. Der Gründer, der in der Regel informell den Vorsitz im Rat innehatte und gleichzeitig de facto die Versammlung darstellte, tritt aus seiner zentralen Rolle zurück. Nun müssen mehrere Zweige mit unterschiedlichen wirtschaftlichen Interessen und unterschiedlichem Engagement im Familienunternehmen vertreten werden. Die Sitzverteilung wird zum Streitpunkt. Die informelle Autorität, die Governance nahtlos erscheinen liess, verschwindet, und die Unzulänglichkeit undokumentierter Prozesse wird sichtbar.

Familien, die diesen Übergang erfolgreich bewältigen, tun dies, weil sie bereits vor Beginn des Übergangs schriftliche Zuteilungsregeln festgelegt haben, nicht erst danach. Ein gängiges Modell sieht die Zuteilung von Ratssitzen nach Familienzweigen vor, wobei jeder Zweig Anspruch auf einen Sitz pro vertretener Generation hat, vorbehaltlich einer Mindestbeteiligungsschwelle. Diese wird häufig auf fünf bis zehn Prozent des gesamten wirtschaftlichen Eigentums festgelegt. Zweige unterhalb dieser Schwelle nehmen an der Versammlung teil, jedoch nicht am Rat, was eigene Spannungen erzeugt, die durch klare Kommunikation und echte Transparenz in der Berichterstattung des Rates an die Versammlung bewältigt werden müssen.

Die Governance-Struktur eines Family Office ist kein unveränderliches Konstrukt. Sie sollte alle drei bis fünf Jahre einer formellen Überprüfung unterzogen werden, moderiert durch einen externen Governance-Berater. Wenn die Familie wächst, sich das regulatorische Umfeld verändert und sich AUM sowie Strategie des Family Office weiterentwickeln, müssen sowohl das Mandat des Rates als auch die Zusammensetzung der Versammlung angepasst werden. Das Ziel besteht nicht darin, die ursprüngliche Struktur zu bewahren, sondern den ursprünglichen Zweck: eine Familie, die wohlüberlegte, gut gesteuerte Entscheidungen über ihr gemeinsames Vermögen trifft, und über die Generationen zusammenhält, die für dessen Verwaltung erforderlich sind.