Das Family Constitution: Warum Vermögensübertragungen ohne dieses Element ins Stocken geraten

Die Statistiken zur generationenübergreifenden Vermögensübertragung sind altbekannt und verdienen eine eingehendere Prüfung, als ihnen üblicherweise zuteilwird. Die oft zitierte Behauptung, dass etwa 70 % des Familienvermögens bereits in der zweiten Generation und 90 % in der dritten Generation verloren gehen, lässt sich nicht hinreichend belegen; James Grubmans Analyse aus dem Jahr 2022 führte diese Zahlen auf wenig aussagekräftige Quellen zurück und fand keine unabhängige Grundlage dafür. Was die fundierteren Belege tatsächlich zeigen, ist enger gefasst und aussagekräftiger: Wo Vermögen nicht erhalten bleibt, sind die am häufigsten genannten Ursachen nicht Marktzyklen oder Steuerregelungen, obwohl beides eine Rolle spielt. Es sind vielmehr Governance-Versagen, Kommunikationsstörungen und das Fehlen vereinbarter Regeln, bevor eine Meinungsverschiedenheit die Familie dazu zwingt, diese unter Druck neu zu erfinden. Ein gut ausgearbeiteter und aktiv gepflegter Family Constitution adressiert alle drei Ursachen unmittelbar.

Was ein Family Constitution eigentlich ist

Verwirrung über das Wesen eines Family Constitution ist selbst ein Governance-Problem. Viele Familien verwechseln ihn mit einem Testament, einer Trust-Urkunde oder einer Gesellschaftervereinbarung. Er ist nichts davon, muss jedoch mit all diesen Dokumenten im Einklang stehen. Ein Family Constitution ist eine Governance-Charta: eine schriftliche Erklärung darüber, wer die Familie ist, welche Werte sie vertritt, wie sie gemeinsame Entscheidungen trifft, wer unter welchen Bedingungen am Eigentum beteiligt sein darf und wie Streitigkeiten beigelegt werden, bevor sie vor Gericht gelangen. Es handelt sich um ein moralisches und verfahrensrechtliches Dokument, kein juristisches, seine Autorität bezieht es aus der freiwilligen Verpflichtung der Familie, nicht aus externer Durchsetzung.

Diese Unterscheidung hat eine praktische Auswirkung, die von Beratern oft unterschätzt wird. Ein Family Constitution hat für sich genommen keine bindende Rechtskraft. Ein Familienmitglied, das ihn missachtet, kann nicht wegen Verstosses gegen die Familienverfassung verklagt werden. Seine Wirksamkeit beruht ausschliesslich auf der Legitimität, die im Entwurfsprozess geschaffen wurde, sowie auf den zwischenmenschlichen Kosten, die mit einem Verstoss gegen gemeinsam getroffene Vereinbarungen verbunden sind. Aus diesem Grund ist der Prozess der Ausarbeitung ebenso wichtig wie das fertige Dokument, und aus diesem Grund werden Family Constitutions, die allein von Rechtsanwälten ohne strukturierte Familienbeteiligung entworfen wurden, selten befolgt.

Eine Verfassung bezieht ihre Autorität aus dem freiwilligen Engagement der Familie. Wurde die Hälfte der Familie vom Entwurfsprozess ausgeschlossen, wird das Dokument nur die Hälfte der Autorität besitzen.

Die vier tragenden Säulen, auf die jede Verfassung eingehen muss

Ein nützlicher analytischer Rahmen unterteilt ein Family Constitution in vier Governance-Säulen. Familien und ihre Berater gliedern diese manchmal als separate Kapitel innerhalb eines einzigen Dokuments; andere erstellen für jede Säule eigene, miteinander verbundene, aber eigenständige Protokolle. Beide Ansätze sind praktikabel. Entscheidend ist, dass alle vier Säulen ausdrücklich behandelt werden, da jede unterschiedliche Beziehungsgeflechte und Fehlerquellen regelt.

Säule 1: Family Governance

Family Governance befasst sich mit den Beziehungen zwischen den Familienmitgliedern als Gemeinschaft, unabhängig von ihren Rollen als Gesellschafter, Begünstigte oder Mitarbeiter des Family Office. Der zentrale Mechanismus ist ein Familienrat: ein repräsentatives Gremium, das in der Regel aus fünf bis neun Mitgliedern verschiedener Generationen und Familienzweige besteht und als primäres Forum für Kommunikation, Wertewahrung sowie nichtfinanzielle Entscheidungen dient. Die Satzung sollte die Regeln für die Zusammensetzung des Rates festlegen, einschliesslich Mitgliederauswahl und Amtsdauer, , die Sitzungshäufigkeit, die Beschlussfähigkeit sowie den Umfang der Angelegenheiten, über die er entscheidet, gegenüber solchen, zu denen er lediglich berät. Ausserdem sollte eine Familienversammlung eingerichtet werden: eine breiter angelegte jährliche Zusammenkunft aller erwachsenen Familienmitglieder, in der das Mandat des Rates erneuert und wichtige Satzungsfragen einer breiteren Abstimmung unterzogen werden.

Die Bestimmungen zur Family Governance sollten auch die Beschäftigungspolitik für Familienmitglieder berücksichtigen, eine der häufigsten Konfliktursachen in der zweiten und dritten Generation. Klare Zulassungskriterien (die Mindestdauer externer Berufserfahrung wird in der Regel auf drei bis fünf Jahre festgelegt, oft verbunden mit einer Qualifikationsanforderung), eine marktgerechte Vergütungsgestaltung sowie ein Ausscheidungsverfahren für Familienmitglieder, die Leistungsstandards nicht erfüllen, gehören alle in diese Säule. Familien, die diese Regeln in der Satzung verankern, bevor eine konkrete Person davon betroffen ist, können sie durchsetzen, ohne den Konflikt auf eine persönliche Ebene zu verlagern.

Säule 2: Ownership Governance

Ownership Governance regelt, wer welche Anteile besitzen darf, wie Eigentum übertragen wird und welche Rechte mit den verschiedenen Eigentumsformen verbunden sind. Dieser Bereich muss eng mit den rechtlichen Dokumenten abgestimmt sein, die die Beteiligungsstruktur regeln, insbesondere mit der Gesellschaftervereinbarung für operative Gesellschaften sowie der Trust-Urkunde und dem Letter of Wishes für diskretionäre Trusts. Die Satzung sollte die Haltung der Familie zur Verwässerung der Eigentumsanteile klar formulieren, ebenso die Bedingungen, unter denen Anteile oder Trust-Beteiligungen ausserhalb der Blutslinie übertragen werden dürfen, einschliesslich an Ehepartner und Lebenspartner, , sowie den Mechanismus zur Bewertung und zum Auskauf eines ausscheidenden Mitglieds. Vorkaufsrechte, Tag-along- und Drag-along-Bestimmungen sowie Deadlock-Mechanismen finden ihre detaillierte rechtliche Verankerung in der Gesellschaftervereinbarung; ihre Existenz und Begründung sollten jedoch auf Grundsatzebene in der Satzung erläutert werden, damit Familienmitglieder die Absicht verstehen und nicht nur die rechtlichen Mechanismen.

Ein Punkt, der allzu oft übergangen wird: Die Satzung sollte regeln, was bei einer Scheidung mit Eigentumsanteilen geschieht. In Common-Law-Rechtsordnungen können eheliche Güterstände dazu führen, dass Trust- und Unternehmensstrukturen Ansprüchen ausscheidender Ehepartner ausgesetzt sind. Die Satzung kann diese gesetzlichen Vorschriften zwar nicht ausser Kraft setzen, aber sie kann die Erwartung der Familie festschreiben, dass Mitglieder angemessene voreheliche oder nachträgliche Vereinbarungen treffen, und dass der Familienrat dieses Gespräch vor einer Eheschliessunginitiiert. Eine klare Festlegung in der Satzung normalisiert ein heikles Gespräch, das andernfalls, wenn überhaupt, nur unter denkbar ungünstigen Umständen stattfinden würde.

Säule 3: Office Governance

Office Governance befasst sich mit dem Family Office selbst als professioneller Einrichtung: seinem Auftrag, seiner Anlagephilosophie, seinen Risikoparametern, seiner Gebührenstruktur, seinen Personalgrundsätzen und seinen Berichtspflichten gegenüber der Familie. In diesem Bereich überschneidet sich die Satzung am unmittelbarsten mit regulatorischen Rahmenbedingungen. Für Family Offices, die in mehreren Rechtsordnungen tätig sind, führen die Berichtspflichten gemäss FATCA und CRS, die Registrierungsschwellenwerte der AIFMD sowie die Verhaltensanforderungen der MiFID II zu operativen Einschränkungen, denen das Mandat des Family Office Rechnung tragen muss. Die Satzung muss den Wortlaut der Vorschriften nicht wiedergeben, sollte jedoch den Compliance-Rahmen festlegen, innerhalb dessen das Büro tätig ist, und die Erwartung der Familie hinsichtlich regulatorischer Compliance als nicht verhandelbaren Standard verankern.

Besondere Aufmerksamkeit verdient der Abschnitt zur Anlage-Governance innerhalb dieser Säule. Ein Investment Policy Statement (IPS) wird häufig als eigenständiges Dokument erstellt; seine Kernparameter, darunter Ziel-Asset-Allocation-Spannen, Liquiditätsanforderungen, ESG-Kriterien sowie verbotene Anlageklassen, gehören jedoch in die Satzung oder sind ihr als Anhang beizufügen. Nur so besitzen sie dieselbe moralische Autorität wie die übrigen Governance-Bestimmungen. Familien, die das IPS vollständig von der Satzung trennen, schaffen eine Situation, in der Anlageentscheidungen durch ein Dokument mit geringerer Autorität geregelt werden, was es einfacher macht, Abweichungen informell zu rechtfertigen.

Säule 4: Philanthropie-Governance

Philanthropie-Governance ist die Säule, die am häufigsten aufgeschoben oder verkürzt wird, oft mit der Begründung, die Familie habe ihre Spendenpolitik noch nicht formell festgelegt. Diese Argumentation kehrt die Logik um: Die Satzung ist genau der richtige Ort, um die philanthropischen Absichten der Familie, ihre Spendenphilosophie und den Entscheidungsprozess festzulegen, bevor konkrete philanthropische Instrumente geschaffen werden. Familien, die eine private Stiftung, einen Donor-Advised Fund oder einen Charitable Trust betreiben, benötigen Governance-Bestimmungen zu den Kriterien der Fördermittelvergabe, zur Beteiligung von Familienmitgliedern an Stiftungsaktivitäten sowie zum Zusammenhang zwischen dem Stiftungszweck und den in der Satzung festgelegten Familienwerten. Im Rahmen von BEPS Pillar Two und den sich weiterentwickelnden CRS-Berichtsstandards werden philanthropische Strukturen einer verstärkten behördlichen Überprüfung unterzogen, eine dokumentierte Governance in diesem Bereich ist damit mehr als bloss Best Practice; sie wird zunehmend zur Compliance-Anforderung.

Der Entstehungsprozess, aus dem ein lebendiges Dokument hervorgeht

Familien, die einen Family Constitution erfolgreich umsetzen, beauftragen in der Regel einen unabhängigen Moderator mit spezifischer Erfahrung im Bereich Family Governance, und nicht einen Familienberater, der gleichzeitig Investitionen oder rechtliche Angelegenheiten betreut. Der Interessenkonflikt zwischen Beratungsmandat und Moderatorenrolle ist real und sollte ernst genommen werden. Ein Moderator, der vom Anlageauftrag der Familie abhängig ist, hat strukturelle Anreize, die schwierigsten Gespräche zu vermeiden. Unabhängigkeit ist kein Luxus, sondern Voraussetzung dafür, dass im Prozess jene Meinungsverschiedenheiten zutage treten, die der Family Constitution lösen soll.

Ein gut strukturierter Entwurfsprozess erstreckt sich über sechs bis achtzehn Monate und durchläuft drei grosse Phasen. Die erste Phase ist die Erkundungsphase: Einzel- und Kleingruppengespräche mit Familienmitgliedern verschiedener Generationen, um Werte, Anliegen und bestehende Spannungsfelder zu ermitteln. Die zweite Phase ist die Beratungsphase: strukturierte Workshops, in der Regel drei bis fünf ganztägige Sitzungen, , in denen die Familie jede Governance-Säule durcharbeitet und gemeinsam die entsprechenden Bestimmungen entwirft. Die dritte Phase ist die Ratifizierung: eine formelle Familienversammlung, bei der der Entwurf geprüft, gegebenenfalls geändert und von allen volljährigen Familienmitgliedern unterzeichnet wird. Die Unterzeichnungszeremonie ist nicht nur symbolisch; sie markiert den Moment, in dem das Dokument die relationale Autorität erlangt, die für seine Wirksamkeit erforderlich ist.

Verfassungen, die der Familie als fertige Dokumente vorgelegt werden, werden selten befolgt. Erst der Prozess des Meinungsaustauschs, des Kompromissfindens und schliesslich der gemeinsamen Unterzeichnung verleiht dem Dokument seine Gültigkeit.

Sunset-Klauseln, Änderungen und der Überprüfungszyklus

Eine Verfassung ohne Änderungsmechanismus ist eine Governance-Belastung. Familiäre Verhältnisse ändern sich: Mitglieder heiraten, lassen sich scheiden, sterben oder werden geboren; Vermögensstrukturen werden neu geordnet; regulatorische Rahmenbedingungen verschieben sich. Eine Verfassung, die sich diesen Realitäten nicht anpassen kann, wird informell umgangen, was schädlicher ist, als gar keine Verfassung zu haben, da dadurch der Anschein von Governance erweckt wird, ohne dass die Substanz vorhanden ist.

Als bewährte Vorgehensweise empfiehlt sich ein obligatorischer Fünfjahres-Überprüfungszyklus, der vom Familienrat angestossen und nach demselben moderierten Verfahren wie die ursprüngliche Ausarbeitung durchgeführt wird. Die Änderungsschwellen sollten je nach Bestimmung differenziert werden: Verfahrensfragen, Sitzungshäufigkeit, Beschlussfähigkeitsregeln, könnten eine einfache Mehrheit der Familienversammlung erfordern, während grundlegende Bestimmungen, Beschränkungen der Eigentumsübertragung, die Erklärung der Kernwerte, eine qualifizierte Mehrheit von 75 % oder mehr erfordern sollten. Sunset-Klauseln für bestimmte Bestimmungen, insbesondere solche, die sich auf die Beschäftigungsberechtigung einer noch nicht geborenen Generation beziehen, stellen sicher, dass die Verfassung stets an die tatsächlichen Gegebenheiten der Familie angepasst bleibt und nicht an die Verhältnisse eines vergangenen Zeitpunkts.

Die Verknüpfung der Verfassung mit rechtlich durchsetzbaren Dokumenten

Die Drei-Dokumente-Struktur, die von den beständigsten Family-Governance-Strukturen verwendet wird, umfasst den Family Constitution, eine Gesellschaftervereinbarung oder ein gleichwertiges Dokument auf Eigentumsebene sowie einen Trustee Letter of Wishes. Der Family Constitution legt Absichten und Grundsätze fest. Die Gesellschaftervereinbarung setzt die Eigentumsbestimmungen der Satzung in rechtlich durchsetzbare Rechte und Pflichten um, die dem Gesellschaftsrecht der jeweiligen Rechtsordnung unterliegen. Der Letter of Wishes vermittelt dem Trustee die Absichten der Familie und gibt Hinweise zur Ausübung von Ermessensbefugnissen, ohne ihn jedoch in einer Weise zu binden, die die steuerlichen und vermögensschützenden Eigenschaften des Trust untergraben könnte.

Diese drei Dokumente müssen gemeinsam geprüft werden. Eine Änderung der in der Satzung festgelegten Eigentumsregelung, die nicht in der Gesellschaftervereinbarung berücksichtigt wird, führt zu einer Unstimmigkeit, die im Streitfall ausgenutzt werden wird. Familien, die diese Drei-Dokumente-Struktur pflegen und alle drei Dokumente in jedem Fünfjahreszyklus gleichzeitig von aufeinander abgestimmten Rechts- und Governance-Beratern prüfen lassen, verringern die Kluft zwischen erklärter Absicht und rechtlicher Realität erheblich, und genau dort liegt letztlich der Ursprung der meisten Nachfolgestreitigkeiten.

Die Familien, die den Generationswechsel mit den geringsten Spannungen bewältigen, sind nicht unbedingt jene mit den einfachsten Strukturen oder den ausgefeiltesten rechtlichen Unterlagen. Es sind jene, die die mühsamere Arbeit geleistet haben: sich schriftlich und im Voraus darauf zu einigen, welche Werte ihnen wichtig sind, wie sie Entscheidungen treffen und was geschieht, wenn sie sich nicht einig sind. Ein Family Constitution ist der institutionelle Ausdruck dieser Arbeit, und sein Fehlen in einer Familie, die über Generationen hinweg materiellen Wohlstand verwaltet, stellt eine Governance-Lücke dar, die durch keine noch so ausgefeilte rechtliche Strukturierung vollständig ausgeglichen werden kann.