Koordination von Nachlässen, „Trusts“ und Holdinggesellschaften

Warum der Stack wichtiger ist als jede einzelne Struktur

Vermögende Familien halten ihr Vermögen über mehrschichtige rechtliche Konstruktionen, und zwar aus Gründen, die im Einzelfall rational sind: Vermögensschutz, Nachfolgeplanung, steuerliche Effizienz, regulatorische „Compliance“ sowie operative Kontrolle. Eine typische Struktur könnte darin bestehen, dass ein Handels- oder Immobilienunternehmen in eine in Luxemburg oder den Niederlanden gegründete Holdinggesellschaft eingebracht wird, wobei diese Holdinggesellschaft im Besitz eines diskretionären Treuhandfonds (Trust) mit Sitz in Jersey oder auf den Kaimaninseln ist und der Treuhandfonds selbst unter dem Dach einer Lebensversicherungsstruktur oder einer privaten Stiftung angesiedelt ist. Jede Ebene wurde wahrscheinlich zu einem Zeitpunkt hinzugefügt, als sie ein spezifisches Problem löste. Das kumulative Ergebnis ist eine Struktur, die niemand als Ganzes konzipiert hat.

Dies ist von Bedeutung, da die Wechselwirkungen zwischen den Ebenen Risiken hervorrufen, die keine einzelne Ebene für sich allein verursacht. Eine im Jahr 2005 ausgearbeitete „Trust“-Urkunde mag der „Trustee“ einen weiten Ermessensspielraum beim Halten der zugrunde liegenden Unternehmensanteile einräumen; wenn jedoch die Gesellschaftervereinbarung der Holdinggesellschaft für größere Transaktionen einstimmige Zustimmung vorschreibt, könnte sich die „Trustee“ strukturell außerstande sehen, ohne die Mitwirkung von Mitgesellschaftern zu handeln, die sehr unterschiedliche Interessen verfolgen. Diese Konflikte treten selten zutage, bis ein Liquiditätsereignis, eine Generationsübergabe oder ein Familienstreit die Angelegenheit zwangsläufig auf den Plan rückt.

Der größte Teil des Vermögensverlusts in Mehrgenerationen-Familien ist nicht auf eine unterdurchschnittliche Wertentwicklung von Kapitalanlagen zurückzuführen. Er ist vielmehr auf strukturelle Missverhältnisse zurückzuführen: Dokumente, die nicht aufeinander abgestimmt sind, isoliert agierGovernancee Ebenen sowie Compliance Verpflichtungen, die sich schneller anhäufen, als sie bewältigt werden können.

Aufbau eines typischen Eigentumsmodells

Die Holding-Ebene

Die Holdinggesellschaft, oft als „PatCo“ oder „HoldCo“ bezeichnet, steht den operativen Vermögenswerten am nächsten. Ihre Hauptaufgaben bestehen darin, die Eigentumsverhältnisse zu bündeln, einen Kanal für interne Dividendenausschüttungen bereitzustellen und eine Trennung zwischen der persönlichen Haftung der Familie und dem unternehmerischen Risiko herzustellen. Zu den am häufigsten genutzten Strukturen zählen luxemburgische S.A.- und S.à r.l.-Gesellschaften, niederländische B.V.-Holdinggesellschaften sowie in Singapur eingetragene Vehikel, die jeweils eine Kombination aus Zugang zu Steuerabkommen, Beteiligungsfreistellungsregelungen und Vertrautheit der Aufsichtsbehörden mit institutionellen Gegenparteien bieten.

Die Dokumente der „Governance“ auf dieser Ebene, in erster Linie die Satzung und etwaige Gesellschaftervereinbarungen, legen fest, wer den Vorstand kontrolliert, wie Entscheidungen getroffen werden und unter welchen Umständen Anteile übertragen werden können. Diese Bestimmungen müssen im Zusammenhang mit der „Trust“-Urkunde oder der Gründungsurkunde der Gesellschaft gelesen werden, die Eigentümerin der Holdinggesellschaft ist, da eine Beschränkung der Aktienübertragung auf der Ebene der „HoldCo“ in direktem Widerspruch zur Verpflichtung einer „Trustee“ zur Diversifizierung oder Ausschüttung stehen kann. Familien, die ihre „Trust“-Urkunden aktualisieren, ohne die zugrunde liegenden Unternehmensdokumente zu überprüfen, oder umgekehrt, , entdecken diese Konflikte häufig erst dann, wenn deren Behebung mit hohen Kosten verbunden ist.

Die Anforderungen an die wirtschaftliche Substanz haben die betriebliche Komplexität weiter erhöht. Gemäß den OECD-Leitlinien und deren Umsetzung in Ländern wie den Britischen Jungferninseln (Economic Substance Act, in Kraft seit 2019), den Kaimaninseln und Jersey müssen Holdinggesellschaften nun eine echte wirtschaftliche Tätigkeit nachweisen: eine ausreichende Anzahl qualifizierter Vorstandsmitglieder, Vorstandssitzungen, die im Gründungsland stattfinden, sowie vor Ort ausgeübte, ertragsbringende Kerngeschäfte. Eine Holdinggesellschaft, die lediglich als eingetragene Anschrift existiert, ist in den meisten seriösen Rechtsordnungen nicht mehr vertretbar. Familien sollten die tatsächlichen Kosten für die Substanzanforderungen, einschließlich der Vergütungen für lokale Vorstandsmitglieder und der Anforderungen an physische Sitzungen, als feste Strukturkosten einkalkulieren und nicht als optionale Maßnahme im Rahmen des „Compliance“.

Die „Trust“-Ebene

Eine diskretionäre „Trust“, die in einer Common-Law-Rechtsordnung, meist in Jersey, Guernsey, auf den Kaimaninseln oder in Neuseeland, ansässig ist, bietet der Familie die Möglichkeit, den wirtschaftlichen Genuss vom rechtlichen Eigentum zu trennen. Die „Trustee“ hält die Anteile an der „HoldCo“, während die Familienmitglieder als Begünstigte keine direkten Eigentumsanteile besitzen. Diese Trennung ist sowohl die Grundlage für die Beständigkeit der Struktur als auch für ihre Governance Komplexität.

Die Aufgaben des „Trustee“ sind in der Gründungsurkunde der „Trust“, im geltenden Gesetz über die „Trust“ sowie zunehmend durch „Wunscherklärungen“ festgelegt, die die „Settlor“ als unverbindliche Leitlinien bereitstellt. In der Praxis agieren viele „Trustees“ konservativ und ziehen es vor, Vermögenswerte zu erhalten und Ausschüttungen zu vermeiden, die später angefochten werden könnten. Familien mit operativen Unternehmen innerhalb der „Trust“-Struktur stellen oft fest, dass der Konservativismus der „Trustee“ zu Reibungen mit dem Managementteam auf der Ebene der „HoldCo“ führt, insbesondere wenn Entscheidungen zur Kapitalallokation zügig getroffen werden müssen. Um dem entgegenzuwirken, sind klare Bestimmungen in der „Trust“-Urkunde erforderlich, die das Recht des „Trustee“ regeln, Investitions- und Managemententscheidungen an einen ordnungsgemäß konstituierten Vorstand der Holdinggesellschaft zu delegieren, sowie eindeutige Formulierungen darüber, wann die Zustimmung des „Trustee“ erforderlich ist und wann der Vorstand eigenständig handeln kann.

Aus steuerlicher Sicht steht die Ebene der „Trust“ im Zusammenspiel mit einem zunehmend strengen internationalen Meldeumfeld. Gemäß dem Common Reporting Standard (CRS) müssen „Trusts“ mit Finanzkonten in teilnehmenden Ländern die Identität von Treugebern, „Trustees“, Protektoren und Begünstigten an die Steuerbehörden melden. Das Gesetz „FATCA“ sieht parallele Verpflichtungen in Bezug auf US-Personen vor. Die gemäß der Vierten und Fünften Geldwäscherichtlinie vorgeschriebenen Register für wirtschaftliche Eigentümer in den EU-Mitgliedstaaten verlangen nun die Offenlegung der wirtschaftlichBeneficial Owneren () von Trusts, die Geschäftsbeziehungen oder Immobilien in diesen Rechtsordnungen unterhalten. Eine Familie mit einer auf Jersey ansässigen „Trust“, die eine luxemburgische „HoldCo“ besitzt, welche wiederum deutsche Immobilien hält, unterliegt gleichzeitig Meldepflichten in mindestens drei Rechtsordnungen, wobei sich die Definitionen dessen, wer als „Beneficial Owner“ gilt, teilweise überschneiden und teilweise voneinander abweichen.

Der Bereich Nachlass- und Versicherungsrecht

Über oder neben dem „Trust“ nutzen Familien häufig „Private Placement Life Insurance“ (PPLI)-Strukturen, private Stiftungen (wie sie in Liechtenstein, den Niederlanden und Österreich üblich sind) oder greifen einfach auf inländische „Estate Planning“-Instrumente zurück, wie beispielsweise widerrufbare US-amerikanische „LivingTrusts“ oder französische SCI-Strukturen. Jedes dieser Instrumente steht in einer ganz eigenen Wechselbeziehung zu den darunterliegenden Ebenen.

Ein PPLI-Wrapper kann beispielsweise Anteile an „Trust“ oder „HoldCo“-Aktien halten und in Rechtsordnungen, die die Einstufung als Versicherung anerkennen, ein Umfeld für steuerlich begünstigtes Wachstum bieten. Die Versicherungsvorschriften verlangen jedoch, dass der Versicherungsnehmer nachweist, dass die zugrunde liegenden Anlagen von einem externen Vermögensverwalter verwaltet werden und dass der Versicherungsnehmer keinen übermäßigen Einfluss auf das Vermögen ausübt. Übt die Familie de facto die Kontrolle über die HoldCo innerhalb des Wrappers aus, können die Aufsichtsbehörden in Ländern wie Luxemburg (das einen erheblichen Anteil des europäischen PPLI-Geschäfts beherbergt) die Konstruktion neu einstufen und damit die steuerliche Behandlung aufheben, die die Struktur ursprünglich gerechtfertigt hat. Die Abstimmung zwischen den Versicherungsunterlagen und den Dokumenten zur HoldCo-Governance-Konstruktion ist daher unerlässlich und wird bei der Gründung häufig übersehen.

Die Disziplin der Koordination

Die Dokumentenabgleichung als laufendes Projekt

Die häufigste Fehlerquelle bei komplexen Eigentumsverhältnissen ist das, was Fachleute manchmal als „Dokumentenabweichung“ bezeichnen: der Zustand, in dem einzelne Urkunden zwar jeweils für sich genommen in sich schlüssig, insgesamt jedoch widersprüchlich sind. Eine „Trust“-Urkunde, die zu einer Zeit erstellt wurde, als die Familie zwei erwachsene Kinder und ein aktives Unternehmen hatte, wird den „Governance“-Anforderungen einer Familie mit fünf Zweigen, mehreren Staatsangehörigkeiten und einem diversifizierten Portfolio, das sich über „Private Equity“, Immobilien und liquide Mittel erstreckt, nicht gerecht. Die Abweichung der Dokumente verschärft sich im Laufe der Zeit, da rechtliche Aktualisierungen durch Ereignisse ausgelöst werden, meist durch Änderungen im Steuerrecht oder bestimmte Transaktionen, und nicht durch eine regelmäßige Überprüfung des gesamten Dokumentenstapels.

Es hat sich bewährt, alle drei bis fünf Jahre oder nach jedem größeren Ereignis eine Überprüfung der strukturellen Ausrichtung durchzuführen: nach einem Generationswechsel, einer Akquisition oder Veräußerung, die mehr als 15 Prozent des Nettovermögenswerts ausmacht, einer Änderung des steuerlichen Wohnsitzes eines Familienmitglieds oder einer wesentlichen Änderung des regulatorischen Umfelds in einer wichtigen Rechtsordnung. Im Rahmen dieser Überprüfung sollten alle Rechtsinstrumente miteinander abgeglichen werden, um Bestimmungen zu identifizieren, die im Widerspruch zueinander stehen oder unbeabsichtigte Lücken schaffen, und es sollte eine Maßnahmenliste mit zugewiesenen Rechtsberatern und Zeitplänen erstellt werden. Dies ist nicht mit einer jährlichen Prüfung gleichzusetzen; es handelt sich vielmehr um eine ganzheitliche Überprüfung der Struktur.

Governance Kalender und Entscheidungsmatrizen

Ein einheitlicher „Governance“-Kalender ist eines der praktischsten Instrumente, die Familien zur Verfügung stehen, die eine mehrschichtige Struktur verwalten. Im einfachsten Fall handelt es sich um einen Zeitplan, der die wiederkehrenden Entscheidungen, die auf jeder Ebene erforderlich sind, darunter Überprüfungen der Ausschüttungen der „Trustee“, Vorstandssitzungen der „HoldCo“, Sitzungen des Stiftungsrats und Überprüfungen der Nachlassplanung, , mit dem Planungszyklus der Familie abgleicht. Der Wert des Kalenders liegt nicht in der Terminplanung an sich, sondern darin, die Abhängigkeiten zwischen den Ebenen sichtbar zu machen: Ein „Trustee“ kann keine Ausschüttungsentscheidung treffen, ohne die Dividendenkapazität der „HoldCo“ zu kennen, und der Vorstand der „HoldCo“ kann keine Kapitalzuweisung genehmigen, ohne die aktuellen Liquiditätsabsichten des „Trustee“ zu kennen.

Neben dem Kalender verdeutlicht eine Entscheidungsmatrix, welche Entscheidungen in welche Ebene fallen und welche eine ebeneübergreifende Zustimmung erfordern. Konkret sollte die Matrix folgende Punkte abdecken: gewöhnliche Entscheidungen des HoldCo-Vorstands, die keine Einbeziehung von „Trustee“ erfordern; HoldCo-Entscheidungen, die eine Benachrichtigung von „Trustee“ erfordern, jedoch keine Zustimmung; Entscheidungen, die einer ausdrücklichen Zustimmung von „Trustee“ bedürfen; sowie Entscheidungen, die an den Familienrat oder ein führendes Familienmitglied weitergeleitet werden müssen. Die Matrix muss nicht aufwendig gestaltet sein, muss jedoch von allen relevanten Beratern, einschließlich des „Trustee“, der HoldCo-Vorstandsmitglieder und der Rechtsberater von „Family Office“, einvernehmlich vereinbart werden und bei jeder Änderung der zugrunde liegenden Urkunden überprüft werden.

Zusammenführung von „Compliance“ unter FATCA, CRS und BEPS

Der durch grenzüberschreitende Beteiligungsstrukturen verursachte Aufwand im Rahmen der „Compliance“ hat seit 2014, als bei der OECD die „CRS“ vereinbart wurden, erheblich zugenommen und hat sich mit der Umsetzung der zweiten Säule der BEPS-Initiative ab 2024 für Konzerne mit einem konsolidierten Umsatz von über 750 Millionen Euro weiter beschleunigt. Selbst Familien, die unterhalb der Schwelle von Säule 2 liegen, sind indirekt betroffen, da die in Säule 2 verankerten Standards für Verrechnungspreise und Substanznachweis das Prüfungsverhalten in wichtigen Rechtsordnungen wie Deutschland, Frankreich und dem Vereinigten Königreich beeinflusst haben.

Für Familien, deren Vermögen unterhalb der Schwelle der zweiten Säule liegt, besteht die unmittelbarste Herausforderung darin, die Berichterstattung gemäß den Vorschriften „FATCA“ und „CRS“ über mehrere Finanzinstitute und Rechtsordnungen hinweg zu konsolidieren. Eine Familie mit Konten bei Banken in der Schweiz, Singapur und den Vereinigten Staaten, die über eine Mischung aus „Trusts“ und Holdinggesellschaften geführt werden, könnte feststellen, dass dieselben Informationen zum wirtschaftlichen Eigentümer in wesentlich unterschiedlichen Formaten an verschiedene Steuerbehörden gemeldet werden, was ein Abstimmungsrisiko mit sich bringt, falls eine Behörde einen grenzüberschreitenden Informationsaustausch durchführt. Die Ernennung eines einzigen Koordinators, sei es ein interner Leiter der Steuerabteilung und des Bereichs „Compliance“ oder ein spezialisierter externer Berater, , der die Gesamtverantwortung für die konsolidierte Berichterstattung trägt, ist eine strukturelle Entscheidung mit erheblichen Auswirkungen auf das Risiko und nicht lediglich eine administrative Erleichterung.

Die Familien, die sich am reibungslosesten in vielschichtigen Eigentumsstrukturen zurechtfinden, sind jene, die die Koordination als wiederkehrende Aufgabe betrachten und nicht als einmalige Einrichtungsmaßnahme. Die Struktur verändert sich ständig, und die damit verbundenen „Governance“ müssen sich entsprechend anpassen.

Einbindung des „Family Constitution“ in den Legal Stack

Viele Familien haben in die Ausarbeitung einer „Family Constitution“ oder einer Charta investiert, eines Dokuments, das gemeinsame Werte, „Governance“-Prinzipien und Rahmenbedingungen für die Entscheidungsfindung festlegt. Ein häufiger Schwachpunkt dieser Dokumente besteht darin, dass sie auf einer so allgemeinen Ebene verfasst sind, dass sie sich nicht auf die ihnen zugrunde liegenden konkreten Rechtsinstrumente übertragen lassen. Eine „Family Constitution“, die besagt, dass die Familie wichtige Investitionsentscheidungen im Konsens trifft, ist als Zielsetzung nützlich; sie ist jedoch in der Praxis bedeutungslos, sofern nicht festgelegt wird, ob unter „Konsens“ ein Beschluss der „Trustee“, eine einstimmige Abstimmung im Vorstand der Holdinggesellschaft oder eine qualifizierte Mehrheit im Familienrat zu verstehen ist und welche dieser Varianten für welche Entscheidungskategorie gilt.

Um die „Family Constitution“ in den Rechtsrahmen einzubinden, muss jeder in der Verfassung festgelegte Grundsatz der „Governance“ auf eine konkrete Bestimmung in einem bestimmten Rechtsinstrument zurückgeführt werden. Dies ist eine mühsame Arbeit, die Berater erfordert, die sich gleichzeitig in den Bereichen Trust, Gesellschaftsrecht und Familiendynamik auskennen. Das Ergebnis ist eine Reihe von Dokumenten, die sich gegenseitig untermauern: Wenn ein Familienmitglied fragt, warum eine bestimmte Entscheidung die Zustimmung gemäß Trustee erfordert, lässt sich die Antwort auf eine konkrete Klausel in einer bestimmten Urkunde zurückführen, die wiederum mit den von der Familie festgelegten Grundsätzen unter Governance im Einklang steht. Diese Kohärenz bildet die Grundlage für generationenübergreifende Beständigkeit.

Familien, die diese Kohärenz von Anfang an aufbauen und durch regelmäßige Überprüfungen aufrechterhalten, verzeichnen in der Regel weniger innerfamiliäre Konflikte, geringere Beratungskosten in Übergangsphasen sowie ein größeres Vertrauen seitens institutioneller Partner wie Banken, Mitinvestoren und Aufsichtsbehörden. Die Eigentumsstruktur ist kein statisches Konstrukt; sie ist ein lebendiges System, und die Disziplin, sie intern konsistent zu halten, ist ebenso wichtig wie die Qualität jedes einzelnen Instruments innerhalb dieser Struktur.