Estate Planning in der „Family Office“: „Making It Last“

Warum Nachlassplanungen mit der Zeit an Aktualität verlieren

Die meisten Nachlassplanungen sind zum Zeitpunkt der Unterzeichnung gut durchdacht. Das Problem besteht darin, dass sich Familien schneller verändern als Dokumente. Ein Plan, der zu einem Zeitpunkt erstellt wurde, als der Erblasser ein einziges operatives Unternehmen besaß, zwei erwachsene Kinder hatte und das Vermögen in einem einzigen Rechtsgebiet konzentriert war, entspricht selten noch der Realität zehn Jahre später, wenn das Unternehmen verkauft wurde, ein Begünstigter der dritten Generation in einem anderen Land geboren wurde und durch eine zweite Ehe konkurrierende Erbansprüche entstanden sind. Die Dokumente liegen in einem Tresor, rechtlich gültig, aber strukturell veraltet.

Untersuchungen des American College of Trust and Estate Counsel sowie verschiedener privater Vermögensumfragen zeigen durchweg, dass weniger als jede dritte ultrahochvermögende Familie ihre Nachlassdokumente (Estate Planning) häufiger als alle fünf Jahre einer formellen Überprüfung unterzieht. Da es in den meisten Rechtsordnungen möglich ist, Begünstigtenbestimmungen, Bestimmungen zur Nachlassverwaltung (Trustee) und Rechtswahlklauseln ohne vollständige Neufassung zu aktualisieren, sind die Kosten dieser Untätigkeit fast vollständig vermeidbar.

Der „Family Office“ ist die ideale Institution, um diese Fehlentwicklung zu verhindern. Er verfügt über einen Überblick über die gesamte Bilanz, Zugang zu Rechts- und Steuerberatung und, sofern die „Governance“ gut konzipiert ist, den Auftrag, generationenübergreifend statt quartalsbezogen zu denken. Dieser Auftrag muss jedoch ausdrücklich festgelegt werden. Ohne einen namentlich benannten internen Verantwortlichen und einen kalendergesteuerten Überprüfungsprozess richtet sich die Nachlassplanung standardmäßig nach dem weniger aufmerksamen Rhythmus im Raum.

Die technische Architektur eines nachhaltigen Plans

Die Kerninstrumente sind nicht ungewöhnlich. Unwiderrufliche Lebensversicherungs-Trusts, Grantor Retained Annuity-Trusts, Intentionally Defective Grantor-Trusts, Family Limited Partnerships und Multi-Generational Dynasty-Trusts sind seit Jahrzehnten gängige Instrumente. Die rechtlichen Grundlagen für jedes dieser Instrumente sind in der Fachliteratur und in Steuerbescheiden gut dokumentiert. Was variiert, ist die Eignung der jeweiligen Struktur für die Bilanzzusammensetzung einer bestimmten Familie, den Wohnsitzstaat sowie die Laufzeit der „Governance“.

Anpassung der Finanzinstrumente an die Bilanzstruktur

Familien mit illiquiden Vermögenswerten, darunter operative Unternehmen, Immobilien oder Koinvestitionen in „Private Equity“, stehen vor einem anderen Planungsproblem als Familien, die liquide, handelbare Wertpapiere halten. Für die Familie mit illiquiden Vermögenswerten besteht das zentrale Risiko in einer erzwungenen Veräußerung, die durch eine Erbschaftssteuerpflicht ausgelöst wird. In den Vereinigten Staaten sind die Bundeserbschaftsteuererklärung und gegebenenfalls die fälligen Steuern in der Regel innerhalb von neun Monaten nach dem Todestag fällig. Bei einem Nachlass mit unzureichenden liquiden Mitteln kann diese Frist den Verkauf eines Unternehmens in geschlossenem Besitz zu einem Notverkaufspreis oder eine fremdfinanzierte Rekapitalisierung erzwingen, die der hinterbliebenen Familie Schulden auferlegt.

Die planerische Lösung besteht in der Regel aus einer Kombination aus einer unwiderruflichen Lebensversicherung, die außerhalb des steuerpflichtigen Nachlasses gehalten wird, um Liquidität zu schaffen, und einer Ratenzahlungsoption gemäß § 6166, sofern die Beteiligung an einem Unternehmen in geschlossenem Besitz 35 Prozent des bereinigten Bruttovermögens übersteigt; dadurch kann die auf diese Beteiligung entfallende Erbschaftssteuer über einen Zeitraum von bis zu zehn Jahren zu einem Vorzugszinssatz gezahlt werden. Keines dieser Instrumente ist neu, doch beide erfordern eine proaktive Strukturierung bereits Jahre vor ihrem tatsächlichen Bedarf. Eine Police, die im Alter von 75 Jahren von einer nicht versicherbaren Person beantragt wird, bietet keinerlei Liquidität.

Bewertungsabschläge: legitim, aber anfällig

Abzüge für Minderheitsbeteiligungen und Abzüge wegen mangelnder Veräußerbarkeit gehören nach wie vor zu den wirksamsten und am intensivsten geprüften Instrumenten für die Vermögensübertragung zu einem reduzierten steuerpflichtigen Wert. Bei Unternehmen in geschlossenem Besitz sind kombinierte Abschläge von 15 bis 35 Prozent in der Regel vertretbar, sofern das Unternehmen über eine echte wirtschaftliche Substanz, eine ordnungsgemäß ausgestaltete „Governance“-Struktur sowie ein unabhängig erstelltes, mindestens jährlich aktualisiertes Gutachten verfügt. Gerichte und die US-Steuerbehörde (Internal Revenue Service) haben Abschläge konsequent angefochten, wenn das Unternehmen in erster Linie zum Halten börsennotierter Wertpapiere ohne operativen Zweck besteht oder wenn sich das Gutachten auf veraltete Vergleichswerte stützt.

In der Praxis bedeutet dies, dass die Familien-Kommanditgesellschaft oder die Holdinggesellschaft als eigenständige Einheit geführt werden muss. Separate Buchführung, formelle Kapitalkonten, dokumentierte Jahreshauptversammlungen und Ausschüttungen, die gemäß dem Gesellschaftsvertrag und nicht nach dem Belieben des Geschäftsführers erfolgen, sind keine bloßen Formalitäten. Sie bilden die Substanz, die den Abschlag rechtfertigt. Unternehmen im Bereich „Family Office“ sollten die Führung dieser Unterlagen als zentrale Funktion des „Compliance“ betrachten und nicht als periodische Verwaltungsaufgabe.

Ein Bewertungsabschlag, der einer Prüfung nicht standhält, ist keine Planungsstrategie. Es handelt sich vielmehr um eine latente Steuerschuld, die mit Zinsen und Strafen verbunden ist.

Grenzüberschreitende Nachlässe: die Ebene der „Compliance“

Für Familien, deren Mitglieder in mehreren Ländern ansässig sind, über in Offshore-Strukturen gehaltene Vermögenswerte verfügen oder deren wirtschaftliches Eigentum mehrere Rechtsordnungen umfasst, überschneidet sich die „Estate Planning“ unmittelbar mit den Meldepflichten gemäß dem „FATCA“, den Offenlegungspflichten im Rahmen des „Common Reporting Standard“ im Rahmen des automatischen Informationsaustauschs der OECD sowie zunehmend mit den Substanzanforderungen, die im Rahmen der BEPS-Maßnahme 6 und der „Pillar Two“-Regeln der OECD eingeführt wurden. Hierbei handelt es sich nicht um voneinander getrennte „Compliance“-Probleme. Es sind vielmehr Rahmenbedingungen, die bestimmen, welche Strukturen realisierbar sind und zu welchen Kosten.

Ein von einer US-Person eingerichteter „Trust“ wird beispielsweise für Zwecke der US-Einkommensteuer fast immer als „Grantor-Trust“ behandelt, unabhängig davon, wo der „Trustee“ seinen Sitz hat. Dies hat Auswirkungen darauf, wie die Einkünfte aus dem „Trust“ ausgewiesen werden, wer die Steuerschuld trägt und wie das Vermögen innerhalb des „Trust“ mit dem Nachlass des Treugebers interagiert. Gleichzeitig kann der „Trustee“ in einem Land, das am „CRS“ teilnimmt, eigenständige Meldepflichten gegenüber der Steuerbehörde dieses Landes haben, die wiederum Informationen mit dem Wohnsitzland des Begünstigten austauscht. Familien, die Strukturen aufbauen, ohne diese sich überschneidenden Verpflichtungen zu berücksichtigen, entdecken diese häufig erst im ungünstigsten Moment, entweder während einer Steuerprüfung oder zum Zeitpunkt der Nachfolge.

Die „Family Office“ sollte für jede wesentliche Trust, Personengesellschaft und Holdinggesellschaft innerhalb der Struktur eine Zuständigkeitsmatrix führen. Diese Matrix sollte den steuerlichen Sitz jeder Einheit, die geltenden Meldepflichten, die Substanzanforderungen für etwaige steuerliche Vorzugsbehandlungen sowie das für Nachfolgezwecke maßgebliche Recht dokumentieren. Die jährliche Überprüfung dieser Matrix im Hinblick auf Änderungen der nationalen und internationalen Steuerpolitik ist gängige Praxis für jede „Family Office“, die in mehr als zwei Rechtsordnungen tätig ist.

Dort, wo sich „Governance“ und „Estate Planning“ überschneiden

Der tiefgreifendere Fehler bei der „Estate Planning“ ist nicht technischer Natur. Es ist das Fehlen eines gemeinsamen Verständnisses innerhalb der Familie darüber, was mit dem Plan erreicht werden soll, wer über welche Angelegenheiten entscheidet und unter welchen Bedingungen Vermögenswerte von der nächsten Generation verteilt, verkauft oder beliehen werden können. Ein Dokument zur „Trust“, das die Kontrolle einem einzigen „Trustee“ mit absoluter Ermessensfreiheit überträgt, mag rechtlich einwandfrei sein. Es kann jedoch auch zu familiären Konflikten führen, wenn den Begünstigten nie erklärt wurde, was diese Ermessensfreiheit in der Praxis bedeutet, oder wenn sich die Werte des „Trustee“ im Laufe von zwanzig Jahren von denen der „Settlor“ entfernt haben.

An dieser Stelle gewinnt der „Family Constitution“, oder dessen funktionales Äquivalent, sei es eine Gesellschaftervereinbarung, eine Satzung des Familienrats oder eine Erklärung zur Anlage- und Ausschüttungsphilosophie, strukturelle Bedeutung. Estate Planning-Dokumente legen gesetzliche Rechte fest. Governance-Dokumente definieren Erwartungen, Prozesse und Normen. Sind beide aufeinander abgestimmt, ist die Nachfolge ein rein administrativer Vorgang. Stehen sie im Widerspruch zueinander, wird die Nachfolge zu einem Rechtsstreit.

Abgleich des „Family Constitution“ mit „Trust“ und den Entitätsdokumenten

„Abstimmung“ bedeutet nicht, dass der Wortlaut identisch sein muss. Es bedeutet vielmehr, dass der in den Dokumenten unter Governance beschriebene Entscheidungsrahmen mit den in der Urkunde unter Trust, dem Gesellschaftsvertrag und der Gesellschaftervereinbarung festgelegten Befugnisstrukturen im Einklang steht. Wenn in Family Constitution ein Familienrat beschrieben wird, der bei wesentlichen Veräußerungen von Vermögenswerten beratende Befugnisse besitzt, sollte die Urkunde unter Trust einem EinzelTrusteen keine uneingeschränkte Verkaufsbefugnis ohne jegliche Konsultationspflicht einräumen. Falls die Gesellschaftervereinbarung für einen Kontrollwechsel eine qualifizierte Mehrheit vorschreibt, sollte der Nachfolgeplan regeln, wie diese Anforderung erfüllt wird, falls der kontrollierende Gesellschafter ohne Testament verstirbt oder handlungsunfähig wird.

Diese Abstimmungen erfordern einen sorgfältigen Überprüfungsprozess, bei dem Rechtsberater, Berater für die „Governance“ und die Familienführung an einem Tisch zusammenkommen. Es handelt sich nicht um eine Aufgabe, die vollständig an externe Anwälte delegiert werden kann, da diese zwar gemäß den erhaltenen Anweisungen Entwürfe erstellen, sich jedoch möglicherweise nicht über die in einem separaten Dokument festgelegten Verpflichtungen im Rahmen der „Governance“ im Klaren sind, ein Dokument, das sie nie zu Gesicht bekommen haben. Der Leiter der Abteilung für Unternehmensnachfolge (Family Office) ist in der Regel die einzige Person, die über einen ausreichenden Überblick über all diese Dokumente verfügt, um die Lücken zu erkennen.

Die nächste Generation bereits vor, und nicht erst nach, dem Wandel vorbereiten

Eine der beständigsten Erkenntnisse aus der Forschung zum Familienvermögen ist, dass die Generation, die das Vermögen übernimmt, besser vorbereitet ist, wenn sie bereits vor dem Übergang in nennenswertem Umfang mit den Verantwortlichkeiten des Eigentümers in Berührung gekommen ist. Dies erfordert keine vorzeitige Übergabe der Kontrolle. Erforderlich ist jedoch eine strukturierte Einbindung: die Teilnahme an Familienratssitzungen, die Beobachterrolle bei Entscheidungen des Anlageausschusses sowie die Auseinandersetzung mit der Nachlassplanung selbst, einschließlich ihrer Rahmenbedingungen und Zielsetzungen.

Familien, die den Nachlassplan gegenüber der nächsten Generation bis zum Zeitpunkt seiner Vollstreckung vertraulich behandeln, bringen häufig Erben hervor, die von dessen Bestimmungen überrascht sind, auf die damit verbundenen Verantwortlichkeiten nicht vorbereitet sind und dazu neigen, die Bestimmungen in einer Weise auszulegen, die der „Settlor“ niemals beabsichtigt hat. Die Offenlegung des Nachlassplans zur altersgerechten Prüfung in Anwesenheit eines Rechtsbeistands, der Fragen beantworten kann, ist keine gesetzliche Verpflichtung. Es handelt sich um eine „Governance“-Maßnahme, die die Wahrscheinlichkeit von Streitigkeiten nach dem Tod erheblich verringert.

Die Nachfolge ist kein einmaliger Vorgang. Es handelt sich um einen mehrjährigen Prozess der Weitergabe von Wissen, Befugnissen und Verantwortung. Die Nachlassplanung sollte dieser Realität Rechnung tragen und sie nicht auf eine Unterzeichnungszeremonie reduzieren.

Einsatzrichtlinien für die „Family Office“

Die Umsetzung dieser Grundsätze in die Praxis erfordert eine kleine Anzahl dauerhafter operativer Vorgaben. Erstens sollte jedes wesentliche Dokument unter Estate Planning einen namentlich benannten internen Verantwortlichen innerhalb des Family Office haben, der dafür zuständig ist, den Überprüfungszeitplan zu verfolgen, Änderungen zu vermerken und Unstimmigkeiten mit aktualisierten Dokumenten unter Governance zu kennzeichnen. Zweitens sollten die Begünstigtenbestimmungen in Lebensversicherungsverträgen, Altersvorsorgekonten und Konten, die im Todesfall auszuzahlen sind, jährlich überprüft werden, da diese Bestimmungen außerhalb des Testaments gelten und dem Plan vollständig widersprechen können, wenn sie nicht aktualisiert werden.

Drittens sollte die „Family Office“ für jeden Auftraggeber eine Nachfolgevorbereitungsakte führen, in der der Aufbewahrungsort der Originaldokumente des „Estate Planning“, die Identität und die Kontaktdaten aller „Trustees“, Testamentsvollstrecker und Bevollmächtigten, die aktuelle Bewertung aller Beteiligungen an nicht börsennotierten Unternehmen sowie die ausstehenden Verpflichtungen aus dem „Compliance“ für jede Einheit innerhalb der Struktur dokumentiert sind. Diese Akte sollte einem benannten Stellvertreter innerhalb von zwei Stunden nach Eintritt eines unvorhergesehenen Ereignisses zugänglich sein. Viertens sollte der Nachlassplan bei jedem größeren Liquiditätsereignis, bei jeder Änderung der Familienzusammensetzung durch Geburt, Heirat, Scheidung oder Tod sowie in jedem Kalenderjahr, in dem sich das einschlägige Steuerrecht wesentlich ändert, formell anhand der Dokumente unter Governance überprüft werden.

Die Kosten für die Aufrechterhaltung dieser Disziplin sind im Verhältnis zu den betroffenen Vermögenswerten gering. Ein erfahrenes Team von „Family Office“, das diese Aufgaben wahrnimmt, kostet in der Regel 30 bis 50 Basispunkte des verwalteten Vermögens auf All-in-Basis, einschließlich externer Rechtsberater für die jährlichen Überprüfungen. Dieser Betrag entspricht nur einem Bruchteil des Risikowerts, der entstehen würde, wenn ein strukturell falsch ausgerichteter Plan zu Rechtsstreitigkeiten führt, einen ungeplanten Verkauf von Vermögenswerten erzwingt oder es zulässt, dass ein erhebliches Erbschaftssteuerrisiko unberücksichtigt bleibt. Die „Family Office“, die die „Estate Planning“ als fortlaufenden Prozess und nicht als abgeschlossenes Projekt betrachtet, macht ihre Kosten jedes Mal wieder wett, wenn eine Lücke erkannt wird, bevor sie zu einer Krise eskaliert.