Ein Familienrat, der tatsächlich entscheidet

Die Lücke zwischen Form und Autorität

Eine 2022 im Family Business Review veröffentlichte Studie ergab, dass rund 68 % der multigenerationalen Familienunternehmen eine Art Familienrat eingerichtet hatten – doch weniger als 30 % dieser Räte verfügten über dokumentierte Entscheidungsrechte, die in den Governance-Dokumenten der Familie verbindlich verankert waren. Der Rest war, operativ betrachtet, eine Gesprächsrunde ohne Konsequenz. Man traf sich halbjährlich, verfasste Protokolle, zu deren Umsetzung niemand verpflichtet war, und bot Familienmitgliedern ein Forum, in dem sie gehört wurden – ohne jeden Mechanismus, der dieses Gehörtwerden in verbindliche Entscheidungen hätte überführen können. Diese Lücke zwischen institutioneller Form und tatsächlicher Autorität ist das zentrale Governance-Versagen in Familienvermögensstrukturen heute.

Die Ursachen dieser Lücke sind struktureller, nicht zufälliger Natur. Familienräte werden häufig in Momenten des Vermögensübergangs gegründet – nach einem Liquiditätsereignis, bei nachlassender Gesundheit des Patriarchen oder im Rahmen einer Nachfolgeplanung –, wenn Familieneinheit höhere Priorität geniesst als institutionelle Präzision. Anwälte und Berater greifen unter Zeitdruck zu Absichtsprache: Der Rat «kann empfehlen», «soll beraten», «wird sich bemühen». Keines dieser Verben begründet eine durchsetzbare Kompetenz. Jahre später, wenn eine tatsächlich strittige Entscheidung ansteht – der Verkauf eines Kernvermögenswerts, die Anstellung eines Familienmitglieds im Unternehmen, ein Streit über Trust-Ausschüttungen –, tritt die fehlende Bindungswirkung des Rates plötzlich und schmerzhaft zutage.

Ein Rat, der nur empfehlen kann, ist ein Rat, der gefahrlos ignoriert werden kann. Der Prüfstein echter Governance ist nicht, was geschieht, wenn alle einer Meinung sind, sondern was geschieht, wenn sie es nicht sind.

Rechtliche Grundlagen vor der ersten Sitzung schaffen

Echte Entscheidungsrechte erfordern eine echte rechtliche Grundlage. Das bedeutet: Die Kompetenzen des Familienrats müssen in die Gründungsdokumente jeder relevanten Rechtseinheit eingebettet werden – in die Familiencharta oder -verfassung, den Trust-Vertrag, den Aktionärsbindungsvertrag des Unternehmens und den Kommanditgesellschaftsvertrag allfälliger Familieninvestmentvehikel. Jedes dieser Instrumente sollte auf den Familienrat Bezug nehmen und die genauen Entscheidungskategorien benennen, für die die Zustimmung des Rats – nicht bloss seine Anhörung – Voraussetzung für jede Massnahme ist.

Das Problem mit dem Trust-Vertrag

Der folgenreichste – und am häufigsten vernachlässigte – Anknüpfungspunkt ist der Trust-Vertrag. Bei Discretionary Trusts, die dem englischen Recht, dem Recht der Cayman Islands oder dem Delaware Trust Law unterliegen, verfügt der Trustee über weitreichende Ermessensbefugnisse, die bewusst vor Weisungen der Begünstigten abgeschirmt sind. Dieser Schutz ist legitim: Er sichert das Vermögen vor Gläubigern und verhindert, dass Begünstigte Ausschüttungsentscheidungen verzerren. Er bedeutet jedoch auch, dass ein Beschluss des Familienrats, der eine Ausschüttungsentscheidung zu steuern versucht, keine rechtliche Wirkung hat, sofern der Trust-Vertrag dem Rat keine formelle Rolle einräumt. Die praktische Lösung besteht darin, den Familienrat als «Protector» oder «Trust Advisor» im Trust-Vertrag zu benennen und ihm spezifisch aufgezählte Befugnisse zu übertragen – etwa das Recht, Ausschüttungen ab einem definierten Betrag zu genehmigen oder zu verhindern, oder das Recht, einem Trustee-Wechsel zuzustimmen. Solche Rollen sind sowohl unter dem Recht der Cayman Islands als auch unter dem Delaware Directed Trust Act anerkannt, der ausdrücklich die Aufteilung von Trustee-Funktionen auf mehrere Parteien vorsieht. Für in der Schweiz domizilierte Familien mit FINMA-regulierten Strukturen empfiehlt sich zudem eine Abstimmung mit dem zuständigen Vermögensverwalter, der nach dem revidierten Finanzdienstleistungsgesetz (FIDLEG) und Finanzinstitutsgesetz (FINIG) eigenen Verhaltens- und Dokumentationspflichten unterliegt.

Kompetenzen des Familienrats und Unternehmens-Governance klar trennen

Besitzt die Familie ein operatives Unternehmen, muss die Grenze zwischen den Kompetenzen des Familienrats und dem Verwaltungsrat bzw. der Geschäftsführung präzise gezogen werden. Die Verwechslung beider Ebenen ist ein Governance-Fehler mit erheblichen Konsequenzen. Verwaltungsräte und Geschäftsführer unterliegen Treuepflichten gegenüber der Gesellschaft und – je nach Jurisdiktion – gegenüber deren Gläubigern. Familienmitglieder hingegen schulden Pflichten der Familie gegenüber. Diese Verpflichtungen sind nicht immer deckungsgleich. Der Aktionärsbindungsvertrag sollte klarstellen, dass die Zuständigkeit des Familienrats auf Entscheidungen beschränkt ist, die die Familie in ihrer kollektiven Eigenschaft als Aktionärin trifft – Genehmigung eines Unternehmensverkaufs, Änderung der Beschäftigungsrichtlinien für Familienmitglieder, Festlegung der Ausschüttungspolitik auf Gesellschafterebene –, nicht aber operative Entscheidungen umfasst, die in die Zuständigkeit des Verwaltungsrats fallen. Diese Trennung schützt Verwaltungsräte davor, zwischen Familienratsbeschlüssen und ihren gesetzlichen Pflichten aufgerieben zu werden, und verhindert, dass der Familienrat zu einem Schattengremium wird, das die professionelle Geschäftsleitung untergräbt.

Zusammensetzung: Wer am Tisch sitzt und warum das entscheidend ist

Die Zusammensetzung ist der politisch heikelste Aspekt der Ratsgestaltung – weshalb Familien ihn regelmässig informell handhaben und diese Informalität früher oder später zu Krisen führt. Eine Familie mit 40 Mitgliedern kann nicht alle an einem Entscheidungstisch versammeln, ohne ein Gremium zu schaffen, das zu gross ist, um handlungsfähig zu bleiben. Ein von der Gründergeneration dominierter Rat kann gegenüber der dritten Generation keine Legitimität beanspruchen. Ein Rat, der angeheiratete Mitglieder vollständig ausschliesst, ignoriert die Realität, dass Ehepartner oft erheblichen Einfluss darauf haben, wie Familienmitglieder abstimmen. Eine sachgerechte Zusammensetzung erfordert explizite Regeln in drei Dimensionen: Repräsentationsstruktur, Zulassungskriterien und Sitzzuweisung.

Repräsentation nach Familienstrang und Generation

Das wirksamste Modell für Familien mit mehreren Strängen weist Ratssitze nach Familienstrang zu – je ein bis zwei Sitze pro Strang, unabhängig von der Grösse des Strangs –, ergänzt durch proportional zugeteilte Sitze ohne Strangbindung. Diese hybride Struktur verhindert, dass ein grosser Strang den Rat dauerhaft kontrolliert, ohne dass kleine Stränge Beschlüsse blockieren können. Jeder Strang wählt seine Vertreter in einem internen Verfahren, was den politischen Aufwand der Auswahl verteilt und die Legitimität der Ratszusammensetzung stärkt. Für Familien mit drei oder mehr aktiven Generationen sollte eine explizite Generationenrepräsentation vorgesehen werden – mindestens ein Sitz für die Nachwuchsgeneration, definiert als Mitglieder zwischen 25 und 40 Jahren –, damit der Rat nicht zu einem Gremium wird, das über Erben entscheidet, ohne ihnen eine Stimme zu geben.

Zulassungsschwellen und die Frage der angeheirateten Mitglieder

Ein Mindestalter von 25 Jahren ist in gut gestalteten Räten Standard und aus nachvollziehbaren Gründen: Es schliesst minderjährige Kinder von Entscheidungsrechten aus, bezieht aber junge Erwachsene ein, die ausreichend Zeit hatten, die Vermögenswerte und Verpflichtungen der Familie kennenzulernen. Die umstrittenere Frage betrifft die Zulassung angeheirateter Mitglieder. Der vollständige Ausschluss von Ehe- und Lebenspartnern ist aus treuhänderischer Sicht einfacher zu handhaben, schafft aber eine dauerhafte Klasse von Familienmitgliedern, die wirtschaftlich von Ratsentscheidungen betroffen sind, ohne darin eine Stimme zu haben – ein generationenübergreifender Ressentiment-Generator. Die vollständige Aufnahme von Schwiegerkindern als stimmberechtigte Mitglieder bringt Komplikationen im Scheidungsfall. Der pragmatische Mittelweg, den eine bedeutende Zahl führender Family-Governance-Rahmenwerke verfolgt, besteht darin, angeheiratete Mitglieder als nicht stimmberechtigte Teilnehmer mit vollem Informationsrecht zuzulassen: Sie dürfen an Sitzungen teilnehmen und sich an Beratungen beteiligen, jedoch nicht abstimmen. So bleibt die Entscheidungsbefugnis bei Mitgliedern der Blutlinie, während der reale Einfluss von Ehepartnern anerkannt wird.

Unabhängige Berater als ständige Mitglieder

Ein strukturell unterschätztes Instrument ist der permanente unabhängige Ratssitz – ein bis zwei Sitze für externe Berater, die weder als Rechtsanwalt noch als Vermögensverwalter der Familie tätig sind und für feste Amtszeiten vom Rat gewählt werden. Unabhängige Mitglieder entschärfen die Familienpolitik: Sie stellen Fragen, die Familienmitglieder einander nicht zu stellen wagen, haben kein Interesse an bestimmten Ergebnissen, und allein ihre Präsenz verbessert häufig die Qualität der Beratungen. Eine Studie des Governance Institute aus dem Jahr 2021 ergab, dass Räte mit mindestens einem unabhängigen familienfremden Mitglied interne Streitigkeiten im Durchschnitt in 3,4 Monaten beilegten, gegenüber 8,1 Monaten bei Räten ohne einen solchen Sitz. Dieser Unterschied in der Beilegungsdauer hat direkte finanzielle Konsequenzen, wenn der Streit einen Vermögensverkauf oder eine Kapitalallokationsentscheidung betrifft.

Amtszeitbegrenzungen und Nachfolge im Rat

Die Festsetzung von Mitgliedern der Gründergeneration in Dauersitzen gehört zu den häufigsten Governance-Versagen in Family-Office-Strukturen – und ist mit gut gestalteten Amtszeitregelungen vollständig vermeidbar. Das angemessene Modell sieht gestaffelte Dreijahresmandate mit einer Zweitermbeschränkung vor: Kein Mitglied darf mehr als sechs aufeinanderfolgende Jahre ohne eine Mindestpause von zwei Jahren dem Rat angehören. Die Staffelung ist essenziell: Werden alle Sitze gleichzeitig neu besetzt, verliert der Rat sein institutionelles Gedächtnis genau in dem Moment, in dem er am verletzlichsten ist. Die Eins-Drittel-Regel – höchstens ein Drittel der Sitze darf in einem einzigen Jahr neu besetzt werden – gewährleistet strukturelle Kontinuität.

Amtszeitbegrenzungen müssen in den Governance-Dokumenten erzwungen werden, nicht dem sozialen Druck überlassen bleiben. Familien, die darauf vertrauen, dass die Gründergeneration freiwillig zurücktritt, wenn ihre Zeit abgelaufen ist, werden zuverlässig feststellen, dass freiwilliger Rückzug die Ausnahme ist. Die Charta sollte festlegen, dass ein Mitglied, dessen Amtszeit abgelaufen ist, automatisch nicht mehr abstimmungsberechtigt ist, sein Sitz für Quorumberechnungen als vakant gilt und der betreffende Familienstrang ein definiertes Zeitfenster – in der Regel 60 Tage – hat, um einen Nachfolger zu wählen, bevor der unabhängige Ratsvorsitzende ein Interimsmitglied ernennen darf.

Amtszeitbegrenzungen funktionieren nur, wenn das Governance-Dokument ihr Auslaufen als automatisch und nicht verhandelbar behandelt. «Wird gebeten, zurückzutreten» ist kein Governance-Mechanismus – es ist eine höfliche Fiktion.

Abstimmungsregeln und die Architektur der Schwellenwerte

Das technisch folgenreichste Element der Ratsgestaltung ist das Abstimmungsverfahren: Welche Entscheidungen welchen Schwellenwert erfordern, wie Stimmengleichheit aufgelöst wird und was bei Beschlussunfähigkeit geschieht. Familien, die für alle Entscheidungen eine einfache Mehrheit vorsehen, schaffen einen Rat, der von schmalen, kurzlebigen Koalitionen getrieben werden kann. Familien, die Einstimmigkeit für alles verlangen, schaffen einen Rat, der durch jeden einzelnen Dissidenten gelähmt wird. Die Antwort ist eine mehrstufige Schwellenwertarchitektur, die auf Tragweite und Reversibilität verschiedener Entscheidungskategorien abgestimmt ist.

Ein praxistaugliches Schwellenwertmodell

Drei Stufen decken die meisten Entscheidungskategorien ab. Stufe eins verlangt eine einfache Mehrheit der bei einer ordentlich einberufenen Sitzung anwesenden Mitglieder und gilt für administrative und verfahrenstechnische Entscheidungen: Genehmigung von Protokollen, Wahl von Ausschussvorsitzenden, Ansetzung ausserordentlicher Sitzungen, Genehmigung des Ratsbudgets im vorab festgelegten Rahmen. Stufe zwei verlangt eine Zweidrittelmehrheit aller besetzten Sitze – nicht bloss der Anwesenden – und gilt für inhaltliche Grundsatzentscheidungen: Genehmigung oder Änderung der Beschäftigungsrichtlinien für Familienmitglieder, Empfehlung von Jahresausschüttungen an den Trustee, Genehmigung neuer philanthropischer Engagements ab einem definierten Betrag, Aufnahme oder Ausschluss von Familienmitgliedern aus der Ratsbeteiligung. Stufe drei verlangt eine Dreiviertelmehrheit oder – in manchen Rahmenwerken – die Zustimmung einer Mehrheit jedes Familienstrangs unabhängig voneinander und gilt für konstitutionelle Entscheidungen: Änderung der Familiencharta, Genehmigung des Verkaufs eines Kernvermögenswerts, Abberufung eines Trustees oder Protectors, Genehmigung einer Fusion oder Akquisition des operativen Unternehmens. Das Erfordernis strangweiser Genehmigung für Stufe-drei-Entscheidungen ist in Familien mit mehreren Strängen besonders wichtig, weil es verhindert, dass ein zahlenmässig dominanter Strang die grundlegenden Interessen kleinerer Stränge überstimmt.

Quorumanforderungen und virtuelle Teilnahme

Eine Quorumanforderung von zwei Dritteln der besetzten Sitze ist für die meisten Stufe-zwei- und -drei-Entscheidungen angemessen. Das Governance-Dokument sollte festlegen, ob das Quorum anhand der Gesamtzahl der Sitze oder nur der besetzten Sitze berechnet wird – eine Unterscheidung, die materiell wird, wenn mehrere Sitze vakant sind. Nach der Pandemie hat sich in der Family-Governance-Praxis weitgehend durchgesetzt, dass virtuelle Teilnahme für Quorumzwecke anerkannt wird. Eine bedeutsame Minderheit von Familien – insbesondere solche in zivilrechtlichen Jurisdiktionen, in denen Sitzungsförmlichkeiten rechtliche Bedeutung haben – verlangt für konstitutionelle Entscheidungen jedoch weiterhin physische Anwesenheit. Was auch immer die Regel ist: Sie muss explizit sein. Die Charta sollte auch Stimmrechtsvollmachten regeln: ob ein Mitglied ein anderes ermächtigen darf, in seinem Namen abzustimmen, unter welchen Bedingungen, und ob die Vollmacht vor der Sitzung schriftlich dokumentiert sein muss. Informelle Vollmachten per SMS haben in mehreren dokumentierten Familien-Governance-Streitigkeiten zu angefochtenen Abstimmungen geführt.

Pattsituationen auflösen

Keine Schwellenwertarchitektur verhindert Pattsituationen vollständig, und die Ratscharta muss einen Lösungsweg vorsehen. Der praktischste Mechanismus ist eine gestufte Eskalation: Erreicht eine Stufe-zwei- oder -drei-Entscheidung nach zwei Abstimmungen an separaten Sitzungen nicht die erforderliche Mehrheit, wird die Angelegenheit an einen vorab vereinbarten und in der Charta namentlich genannten unabhängigen Mediator verwiesen. Der Mediator entscheidet nicht, sondern begleitet die Erarbeitung eines neu formulierten Vorschlags innerhalb von 90 Tagen. Scheitert auch dieser Prozess, wird die Angelegenheit entweder für zwölf Monate ausgesetzt – als Abkühlungsmechanismus – oder bei Zeitkritikalität an einen benannten Schiedsrichter verwiesen, dessen Entscheidung verbindlich ist. Die Benennung des Schiedsrahmens in der Charta – etwa die Regeln der Internationalen Handelskammer oder der Deutschen Institution für Schiedsgerichtsbarkeit (DIS) – verhindert, dass der Auswahlprozess selbst zum Streitgegenstand wird.

Befangenheitsregelungen, die tatsächlich greifen

Die Governance rund um Interessenkonflikte in Familienräten ist regelmässig unzureichend gestaltet. Viele Familienchartas enthalten einen einzigen Satz, der Mitglieder zur «Offenlegung von Konflikten» auffordert – ohne Definition, was einen Konflikt konstituiert, ohne Ausschlusserfordernis und ohne Konsequenz für Nichtoffenlegung. Das ist nach jedem ernstzunehmenden Governance-Standard unzureichend und schafft erhebliches rechtliches Risiko in Jurisdiktionen, in denen Trust-Begünstigte oder Minderheitsaktionäre Ratsbeschlüsse anfechten können, weil sie durch nicht offengelegte Interessenkonflikte beeinflusst wurden.

Definition des Interessenkonflikts

Eine funktionsfähige Befangenheitsregelung muss ihre Begriffe definieren. Ein Mitglied ist befangen, wenn es selbst, eine Gesellschaft, an der es mit mindestens 10 % beteiligt ist, oder ein naher Angehöriger ausserhalb des Rats aus der zu beschliessenden Entscheidung einen direkten finanziellen Vorteil ziehen würde, der nicht proportional allen Familienmitgliedern zugutekäme. Eine Befangenheit liegt auch vor, wenn ein Mitglied eine Treuhandfunktion – als Verwaltungsrat, Geschäftsführer oder Trustee – für eine Partei übernimmt, die an einer vom Rat zu prüfenden Transaktion beteiligt ist. Die Regelung sollte explizit Transaktionen mit nahestehenden Parteien ansprechen, die zu den häufigsten Konfliktsituationen in Family-Office-Strukturen gehören: das Unternehmen eines Familienmitglieds, das einen Auftrag vom Familienunternehmen anstrebt, oder der Ehepartner eines Ratsmitglieds, der eine Anstellung in einem Familienunternehmen sucht.

Das Offenlegungs- und Ausschlussprotokoll

Die Offenlegung muss schriftlich und vorausschauend erfolgen, nicht mündlich und reaktiv. Die Charta sollte von jedem Mitglied eine jährliche schriftliche Erklärung aller wesentlichen Interessen und Beziehungen zu nahestehenden Parteien verlangen, die binnen 14 Tagen nach jeder wesentlichen Änderung zu aktualisieren ist. Entsteht in Bezug auf einen konkreten Tagesordnungspunkt ein Interessenkonflikt, muss das Mitglied diesen vor der betreffenden Sitzung schriftlich offenlegen, sich aus den Beratungen zu diesem Punkt ausschliessen und den Raum während der Abstimmung verlassen. Das Protokoll muss sowohl die Offenlegung als auch den Ausschluss festhalten. Dieser Dokumentationsstandard ist nicht bloss prozedurale Sorgfalt: In einem Verfahren vor deutschen oder Schweizer Gerichten oder bei einer Anfechtung nach dem Recht der Cayman Islands stärkt ein gut dokumentierter Ausschluss die Verteidigung des Rats erheblich, dass die Entscheidung in gutem Glauben und ohne Interessenkonflikt getroffen wurde. Ein mündliches «Ich habe hier ein Interesse» gefolgt von der weiteren Teilnahme an der Debatte ist kein Ausschluss – es ist eine Haftungsquelle.

Konsequenzen bei Nichtoffenlegung

Die Regelung muss Konsequenzen benennen. Wird die Nichtoffenlegung eines wesentlichen Interessenkonflikts nach einer Abstimmung festgestellt, sollte dies eine automatische Überprüfung der betroffenen Entscheidung durch die verbleibenden, nicht befangenen Mitglieder auslösen, mit der Befugnis, sie aufzuheben oder zu bestätigen. Wiederholte oder vorsätzliche Nichtoffenlegung sollte als Grund für einen Ausschluss aus dem Rat durch eine qualifizierte Mehrheit der übrigen Mitglieder gelten. Diese Konsequenzen müssen explizit festgehalten werden, denn ohne sie bleiben Offenlegungspflichten zahnlos. Familien, denen es unangenehm ist, Konsequenzen in ihre Governance-Dokumente zu schreiben, signalisieren damit in der Praxis, dass sie die von ihnen errichteten Bestimmungen nicht durchsetzen wollen – ein Signal, das die gesamte Governance-Architektur untergräbt.

Das Verhältnis des Familienrats zur Family-Office-Geschäftsleitung

Ein gut gestalteter Familienrat führt das Family Office nicht – er beaufsichtigt es. Diese Unterscheidung ist operativ entscheidend. Die Führung umfasst tägliche Entscheidungen über Personal, Investitionsausführung, Steuer-Compliance und Administration – alles Angelegenheiten, die zum Zuständigkeitsbereich des Chief Investment Officer, des Chief Operating Officer und ihrer Teams gehören. Die Aufsicht umfasst die Festlegung des Rahmens, innerhalb dessen die Geschäftsleitung tätig ist: den Investment-Policy-Statement, die Beschäftigungsrichtlinien für Familienmitglieder, die Risikoparameter, die Strategie für philanthropisches Engagement. Der Rat genehmigt Richtlinien; das Exekutivteam setzt sie um. Werden diese Zuständigkeiten nicht klar abgegrenzt, entstehen zwei Versagensmuster: Räte, die operativ eingreifen und professionelles Personal vergraulen, und Exekutivteams, die in Abwesenheit eines funktionsfähigen Rats faktische Richtlinienkompetenz akkumulieren.

Die Charta sollte die Schnittstelle zwischen Rat und Geschäftsleitung durch zwei Mechanismen formalisieren. Erstens sollte der Rat die Befugnis haben, den Chief Executive des Family Office zu ernennen – und abzuberufen. Das ist das wichtigste Kontrollrecht, das der Rat gegenüber dem Exekutivteam innehaben kann, und es muss unmissverständlich formuliert sein. Zweitens sollte der Rat an jeder Sitzung einen formellen Lagebericht der Geschäftsleitung nach einem definierten Raster erhalten: Anlageergebnis im Vergleich zur Benchmark, bedeutsame operative Vorgänge, regulatorische Entwicklungen, die die Strukturen der Familie betreffen, sowie wesentliche Compliance-Fragen. Diese Berichtspflicht schafft Rechenschaftspflicht, ohne den Rat in operative Entscheidungen einzubeziehen.

Autorität vor schleichendem Verlust schützen

Governance-Autorität ist keine feststehende Grösse – sie erodiert, wenn sie nicht aktiv gepflegt wird. Das häufigste Muster: Ein Familienrat wird mit echter Autorität gegründet, funktioniert drei bis fünf Jahre gut, wird dann aber allmählich zur Formsache, weil einzelne Familienmitglieder direkte Beziehungen zur Family-Office-Geschäftsleitung aufbauen und den Rat bei Entscheidungen umgehen, die eigentlich über ihn laufen müssten. Der Patriarch oder die Matriarchin, die den Rat nominell leitet, strittige Fragen aber per persönlichem Machtwort regelt, ist ein weiteres verbreitetes Erosionsmuster. Das zu verhindern erfordert strukturelle Sicherungen, keine kulturellen Appelle.

Das jährliche Governance-Audit

Ein jährliches Governance-Audit durch einen unabhängigen Family-Governance-Berater, der kein weiteres Mandat bei der Familie hat, ist der wirksamste verfügbare Mechanismus gegen Autoritätserosion. Das Audit sollte prüfen, ob Ratsbeschlüsse wie dokumentiert umgesetzt wurden, ob Entscheidungen, die einer Ratsgenehmigung bedurften, ausserhalb des Ratsprozesses getroffen wurden, ob alle Offenlegungs- und Ausschlusspflichten eingehalten wurden und ob die Ratszusammensetzung weiterhin den Anforderungen der Charta entspricht. Der Auditbericht sollte an alle für die Ratsbeteiligung berechtigten Familienmitglieder gerichtet sein – nicht bloss an den Rat selbst –, damit die Überprüfungsfunktion nicht ihrerseits von der amtierenden Ratsführung vereinnahmt wird. Die Kosten eines solchen Audits – in der Regel zwischen CHF 25'000 und CHF 60'000 jährlich für eine mittelkomplexe Familienstruktur – sind geringfügig im Vergleich zu den Kosten eines Governance-Versagens.

Verpflichtende Revisionszyklen für die Charta

Governance-Dokumente, die nie überarbeitet werden, werden zu Artefakten statt lebenden Instrumenten. Die Charta sollte alle fünf Jahre eine umfassende Überprüfung unter Einbezug aller für die Ratsbeteiligung berechtigten Familienmitglieder – nicht nur der amtierenden Ratsmitglieder – vorschreiben. Der Prozess selbst – als Familie über die Governance-Architektur nachzudenken – ist ebenso wertvoll wie sein Ergebnis. Familien, die diesen Prozess überspringen, entdecken ihre Charta typischerweise erst in einer Krise, wenn ihre Bestimmungen von Parteien mit gegnerischen Interessen unter die Lupe genommen werden. Die Fünfjahresrevision ist auch der geeignete Zeitpunkt, um zu prüfen, ob die Entscheidungsrechte des Rats noch angemessen auf die aktuelle Grösse, Vermögenskomplexität und Generationenzusammensetzung der Familie abgestimmt sind.

Regulatorische und steuerliche Dimensionen von Ratsentscheidungen

Familienräte agieren nicht in einem regulatorischen Vakuum. Zwei Compliance-Dimensionen verdienen explizite Behandlung im Governance-Rahmenwerk. Erstens haben Ratsentscheidungen über Trust-Ausschüttungen über Jurisdiktionen hinweg Implikationen unter dem automatischen Informationsaustausch nach dem OECD-Standard (AIA/CRS), dem die Schweiz, Deutschland und Österreich allesamt angeschlossen sind. Trustees in teilnehmenden Jurisdiktionen sind verpflichtet, Ausschüttungen den Steuerbehörden im Ansässigkeitsstaat der Begünstigten zu melden. Ratsgekoppelte Ausschüttungsrichtlinien, die mit dem erklärten Anlageauftrag des Trusts unvereinbar scheinen oder darauf ausgelegt wirken, steuerpflichtiges Einkommen über Jurisdiktionen zu verschieben, erregen behördliche Aufmerksamkeit. Die Familiencharta sollte ausdrücklich festlegen, dass alle Ausschüttungsentscheidungen vor ihrer Umsetzung von der Steuerberatung der Familie geprüft werden, und der Rat sollte an jeder Sitzung eine Steuer-Compliance-Übersicht als festen Tagesordnungspunkt erhalten.

Zweitens können die Tätigkeiten des Family Office regulatorische Qualifikation in bestimmten Jurisdiktionen auslösen, wenn der Familienrat Genehmigungsbefugnisse über Investitionstätigkeiten ausübt. In der Europäischen Union kann ein Family Office, das Vermögen mehrerer Familieneinheiten oberhalb des AIFMD-Schwellenwerts von EUR 100 Millionen verwaltet (bzw. EUR 500 Millionen für nicht-gehebelte Strukturen mit geschlossenem Ende), eine Zulassung als alternativer Investmentfondsmanager benötigen – mit den vollständigen AIFMD-Compliance-Pflichten einschliesslich Verwahrstelle, Vergütungsregeln und Anlegerinformationspflichten. Die Governance-Dokumentation des Familienrats sollte von EU-qualifizierter Beratung geprüft werden, um sicherzustellen, dass die Ausübung der Investitionsrichtlinienkompetenz durch den Rat nicht unbeabsichtigt als diskretionäre Vermögensverwaltung im regulierten Sinne qualifiziert. In der Schweiz ist ergänzend zu prüfen, ob die Tätigkeiten des Family Office dem FINIG unterfallen und ob eine Registrierung oder Bewilligung durch die FINMA erforderlich ist. Für deutsche Familienunternehmen mit grenzüberschreitenden Investitionsaktivitäten ist eine entsprechende Analyse unter KWG und KAGB mit BaFin-Bezug angezeigt.

Das BEPS-Säule-zwei-Rahmenwerk, das für multinationale Unternehmensgruppen mit Jahresumsätzen über EUR 750 Millionen eine globale Mindestbesteuerung von 15 % vorsieht, ist für die kleine, aber bedeutsame Teilgruppe von Familien relevant, deren operativer Unternehmens­umsatz diesen Schwellenwert erreicht oder überschreitet. Für diese Familien muss die Genehmigungsbefugnis des Rats über Restrukturierungsentscheidungen der Gruppe mit dem Bewusstsein ausgeübt werden, dass Änderungen an der Einheitenstruktur, der konzerninternen Finanzierung oder der Gewinnzuteilung die Säule-zwei-Compliance beeinflussen können. Das Einbetten einer Pflicht zur steuerrechtlichen Prüfung vor jeder Stufe-drei-Entscheidung, die die operative Gruppenstruktur betrifft, ist eine verhältnismässige Sicherheitsmassnahme.

Der Unterschied zwischen einem Rat, der tagt, und einem Rat, der regiert

Die Familienräte, die als echte Governance-Institutionen funktionieren, weisen eine spezifische Reihe von Merkmalen auf, die sie von der zeremoniellen Mehrheit unterscheiden. Ihre Autorität ist in rechtlich verbindlichen Instrumenten dokumentiert, nicht bloss in aspirativen Familienchartas. Ihre Zusammensetzungsregeln sind klar genug, um mechanisch angewendet werden zu können, ohne dass jede Ernennung der Zustimmung der Gründergeneration bedarf. Sie operieren auf Basis von Schwellenwertprotokollen, die folgenreiche Entscheidungen von administrativen unterscheiden und für erstere kommensurate Zustimmungshürden verlangen. Sie pflegen Befangenheitsregelungen mit Dokumentationsanforderungen und Konsequenzen, die einer rechtlichen Anfechtung standhalten. Und sie verfügen über unabhängige Mechanismen – Governance-Audits, Chartatrevisionszyklen, ständige externe Berater –, die verhindern, dass ihre Autorität stillschweigend von einem charismatischen Patriarchen oder einem fähigen, aber unkontrollierten Exekutivteam absorbiert wird.

Nichts davon ist exotisch oder technisch anspruchsvoll. All das erfordert eine Familie, die bereit ist, zum Zeitpunkt der Gestaltung schwierige Gespräche zu führen: darüber, wer Macht innehat, unter welchen Bedingungen sie ausgeübt werden kann und welche Konsequenzen ihr Missbrauch hat. Familien, die diese Gespräche in der Gestaltungsphase führen, bauen Räte, die funktionieren. Familien, die sie auf später vertagen, bauen Räte, die tagen.