Was ist ein Family Office? Eine Arbeitsdefinition

Den Begriff definieren, ohne ihn zu stark zu vereinfachen

Der Begriff Family Office taucht in Broschüren des Private Banking, in wissenschaftlichen Arbeiten und in Gesprächen über Estate Planning mit gleicher Häufigkeit auf, jedoch mit unterschiedlicher Bedeutung. An einem Ende des Spektrums steht ein pensionierter CFO, der von einer Gründerfamilie beauftragt wird, die Buchhaltung zu führen und Steuererklärungen einzureichen. Am anderen Ende steht eine 60-köpfige Organisation mit spezialisierten Teams für Kapitalanlage, Recht, Philanthropie und Immobilien, geleitet von einem formellen Vorstand und tätig in fünf Rechtsräumen. Beide werden zu Recht als Family Offices bezeichnet. Die Arbeitsdefinition, die auf beide zutrifft, lautet: Ein Family Office ist eine private Organisation, deren einziger oder vorrangiger Auftrag darin besteht, die ganzheitlichen Interessen einer Familie oder einer kleinen Gruppe von Familien zu vertreten, ohne kommerzielle Motive gegenüber externen Kunden.

Dieser letzte Satz ist wesentlich. Sobald eine Organisation beginnt, Kunden ausserhalb des Familienkreises zu akquirieren, bewegt sie sich in den regulatorischen und strukturellen Bereich eines registrierten Anlageberaters, eines Multi Family Office oder einer Wealth-Management-Gesellschaft. Das Fehlen eines auf Aussenstehende ausgerichteten Gewinnstrebens ist es, was das charakteristische Merkmal des Family Office bewahrt: die uneingeschränkte treuhänderische Ausrichtung auf die Familie, der es dient.

Das Single Family Office-Modell

Ein Single Family Office (SFO) betreut ausschliesslich eine einzige Familie. Es wird in der Regel eingerichtet, wenn Komplexität und Vermögen einen Schwellenwert erreichen, ab dem die Kosten einer dedizierten Infrastruktur durch den Wert der Koordination, der Privatsphäre und der Kontrolle gerechtfertigt sind. Fachleute nennen investierbare Vermögenswerte von $100M, $150M als Untergrenze, ab der ein SFO wirtschaftlich sinnvoll ist. Die entscheidende Variable ist dabei nicht allein das Vermögen, sondern die operative Komplexität. Eine Familie mit $120M, verteilt auf ein operatives Unternehmen, Immobilienbesitz in drei Ländern und eine private Stiftung, wird früher von einem eigenen Büro profitieren als eine Familie gleichen Nettovermögens mit einem liquiden, passiv verwalteten Portfolio.

Die Gesamtkosten eines funktionierenden SFO, einschliesslich leitender Mitarbeiter in den Bereichen Investment und Administration, Compliance, technologischer Infrastruktur und Raummiete, liegen bei einem Volumen von $200M, $500M in der Regel zwischen 50 und 100 Basispunkten des AUM pro Jahr. Dieser Wert sinkt mit steigendem Vermögen. Ab $1B kann ein gut geführtes SFO mit 20-40 Basispunkten betrieben werden. Damit konkurriert es kostenseitig mit institutionellen Vermögensverwaltungsmodellen und bietet gleichzeitig Koordinations- und Vertraulichkeitsvorteile, die externe Vermögensverwalter nicht replizieren können.

Der Wettbewerbsvorteil des SFO liegt nicht im Investment-Alpha. Er liegt im Abbau von Koordinationsreibungen in den Bereichen Recht, Steuern, Kapitalanlage und Betrieb, eine Leistung, die kein einzelner externer Berater erbringen kann.

Typischer Leistungsumfang eines SFO

Ein reifes SFO gliedert seine Aktivitäten in der Regel in vier Bereiche. Erstens: Investment Management, Asset Allocation, Managerauswahl, Portfolioberichterstattung und Risk Management. Zweitens: Finanzverwaltung, konsolidierte Buchhaltung, länderübergreifende Steuer-Compliance, Rechnungszahlung und Versicherungsaufsicht. Drittens: Governance und Rechtsangelegenheiten, Verwaltung von Gesellschaftsstrukturen und Trusts, Nachfolgeplanung und Unterstützung des Familienrats. Viertens: Lifestyle- und Concierge-Dienstleistungen, Immobilienverwaltung, Reisen, Sicherheit und Koordination des persönlichen Personals. Kleinere Büros decken in der Regel die ersten beiden Bereiche intern ab und vergeben den dritten und vierten an externe Dienstleister. Die Entscheidung, welche Leistungen intern erbracht und welche ausgelagert werden, ist eine der folgenreichsten, die eine Gründerfamilie treffen muss. Sie bestimmt Personalbestand, Kostenstruktur und kulturelle Identität des Büros.

Das Multi Family Office-Modell

Ein Multi Family Office (MFO) betreut mehrere nicht oder nur lose miteinander verbundene Familien und verteilt die fixen Infrastrukturkosten auf einen breiteren Kundenstamm. Dieses Modell setzte sich nach 2008 zunehmend durch, als Familien, die im vorangegangenen Jahrzehnt SFOs gegründet hatten, nach Wegen suchten, Kosten zu senken, ohne ihre operativen Kapazitäten aufzugeben. Einige MFOs gingen aus SFOs hervor, die ihre Infrastruktur für ausgewählte Partner öffneten; andere wurden gezielt als kommerzielle Unternehmen gegründet.

Die wirtschaftliche Logik ist einleuchtend. Eine Familie mit $50M kann sich keinen Vollzeit-CIO, kein eigenes Steuerteam und keinen General Counsel leisten. Ein gut strukturiertes MFO kann den Zugang zu allen drei ermöglichen, zu einem Bruchteil der Kosten, indem die Gehälter auf fünf bis fünfzehn Kundenfamilien verteilt werden. Die Gebühren für MFO-Dienstleistungen liegen je nach Leistungsumfang und Individualisierungsgrad in der Regel zwischen 50 und 150 Basispunkten des Vermögens.

Die Governance-Herausforderungen sind jedoch real. Familien, die eine Infrastruktur teilen, teilen auch das Informationsrisiko, selbst wenn Konten und Berichterstattung rechtlich voneinander getrennt sind. Sie teilen zudem die Aufmerksamkeit der Organisation: Die Servicequalität hängt davon ab, wie das MFO Kapazitäten verwaltet und konkurrierende Anforderungen priorisiert. Eine Familie, die eine MFO-Beziehung eingeht, sollte auf klaren Service-Level-Vereinbarungen, dokumentierten Richtlinien zu Interessenkonflikten und transparenter Offenlegung der Einnahmequellen des Unternehmens bestehen, insbesondere wenn dieses Provisionen von den empfohlenen Anlageverwaltern erhält.

MFO im Vergleich zur Privatbank: ein entscheidender Unterschied

Viele Privatbanken vermarkten ihre Family-Office-Dienstleistungen als gleichwertig mit einem eigenständigen MFO. Der strukturelle Unterschied ist jedoch erheblich. Die Family-Office-Abteilung einer Privatbank erzielt Einnahmen aus Produktverkäufen, Depotgebühren, Kreditspreads und Gebühren für verwaltete Konten. Die Berater mögen kompetent und wohlmeinend sein, ihre Treuepflicht gilt jedoch ebenso den Aktionären der Bank wie dem Kunden. Ein echtes MFO hingegen bezieht seine Honorare ausschliesslich von den betreuten Familien und hat keinen strukturellen Anreiz, eigene Produkte zu empfehlen. Familien, die beide Modelle vergleichen, sollten nicht das Leistungsangebot, sondern das Erlösmodell analysieren. Die Herkunft der Vergütung bestimmt, wessen Interessen der Berater letztlich schützt.

Der regulatorische Rahmen bestimmt die Struktur

Das rechtliche und regulatorische Umfeld, in dem ein Family Office tätig ist, ist kein Nebenaspekt. In den USA können Single Family Offices, die Vermögenswerte ausschliesslich für eine Familie und deren Schlüsselmitarbeiter verwalten, gemäss Regel 202(a)(11)(G)-1, kodifiziert nach dem Dodd-Frank-Gesetz von 2010, von der Registrierungspflicht nach dem Investment Advisers Act von 1940 ausgenommen sein. Die Ausnahmeregelung ist enger gefasst, als gemeinhin angenommen: Die Familie muss präzise definiert sein, und jede Dienstleistung für Nicht-Familienmitglieder kann die Ausnahme ungültig machen und die vollständigen SEC-Registrierungsanforderungen auslösen.

In der Europäischen Union hängt der massgebliche Rechtsrahmen davon ab, ob das Family Office kollektive Kapitalanlagen verwaltet. Ist dies der Fall, fällt es möglicherweise in den Anwendungsbereich der AIFMD, die eine Zulassung, Verwahrungsvereinbarungen und regelmässige Berichterstattung an die nationalen Aufsichtsbehörden vorschreibt. Erbringt das Büro Anlageberatung für Familienmitglieder als Privatpersonen, kann MiFID II zur Anwendung kommen, mit Pflichten zur Geschäftsführung, darunter Eignungsprüfungen und Best-Execution-Richtlinien. Viele europäische Familien strukturieren ihre Büros so, dass sie unterhalb dieser regulatorischen Schwellenwerte bleiben; rechtliche Beratung in jeder relevanten Rechtsordnung ist jedoch unerlässlich, bevor eine Ausnahme als gegeben angenommen wird.

Grenzüberschreitend lebende Familien sehen sich mit sich überschneidenden Pflichten konfrontiert. Eine Familie mit Angehörigen in der Schweiz, im Vereinigten Königreich und in Singapur operiert in drei unterschiedlichen Rechtsordnungen, die jeweils eigene Definitionen, Zulassungsvoraussetzungen und Meldepflichten kennen. FATCA sowie der Common Reporting Standard (CRS) der OECD schreiben den automatischen Informationsaustausch über Finanzkonten vor. Die Melde- und Compliance-Infrastruktur des Family Office muss daher von Anfang an für den grenzüberschreitenden Betrieb ausgelegt sein, nicht erst nachträglich angepasst werden, wenn die Präsenz der Familie wächst. Familien mit operativen Unternehmen müssen zudem die Auswirkungen von BEPS Pillar Two berücksichtigen, das einen globalen Mindestkörperschaftsteuersatz von 15 Prozent festlegt und die Strukturierung grenzüberschreitender Holdinggesellschaften beeinflusst.

Governance als Grundlage, nicht als Nachgedanke

Ein häufiger Fehler bei der Gründung eines Family Office besteht darin, Governance als etwas zu betrachten, das erst nach Aufnahme des Betriebs geregelt werden muss. Die Investitionsrichtlinie wird irgendwann entworfen; die Family Constitution bleibt auf unbestimmte Zeit in der Schwebe; die Richtlinie zu Interessenkonflikten existiert als Memorandum, das seit ihrer Erstellung niemand mehr gelesen hat. Diese Vorgehensweise führt innerhalb von fünf bis zehn Jahren unweigerlich zu Streitigkeiten, Zweckentfremdung und kostspieligen Umstrukturierungen.

Governance sollte vor der Einstellung des ersten Mitarbeiters festgelegt sein. Ein funktionierendes Family Office benötigt mindestens drei Dokumente: eine Investitionsrichtlinie, die Risikotoleranz, Asset-Allocation-Parameter, Liquiditätsanforderungen und Berichtsstandards definiert; eine Dienstleistungsvereinbarung, die festhält, was das Büro leisten wird und was nicht, für wen und zu welchen Kosten; sowie ein Governance-Protokoll, das Entscheidungsbefugnisse, den Umgang der Familienmitglieder mit Mitarbeitern und die Beilegung von Streitigkeiten regelt. Diese Dokumente müssen nicht umfangreich sein, aber sie müssen vorhanden, gelesen und jährlich überprüft werden.

Governance-Dokumente sind keine rein rechtlichen Formalitäten. Sie bilden das Betriebssystem des Family Office, und die Qualität dieses Betriebssystems entscheidet darüber, ob das Büro der Familie dient oder letztlich zur Konfliktquelle innerhalb der Familie wird.

Die richtige Frage vor der Gründung eines Family Office

Familien, die die Einrichtung einer eigenen Verwaltungsstruktur erwägen, treffen diese Entscheidung häufig im Vergleich mit anderen Familien oder als Reaktion auf ein auslösendes Ereignis, einen Liquiditätsvorgang, eine Erbschaft oder eine Nachfolge. Das sind zwar vernünftige Anlässe, aber kein geeigneter analytischer Ausgangspunkt. Die relevante Frage lautet nicht, ob eine Familie gross genug ist, um ein Family Office zu unterhalten. Sie lautet: Was benötigt die Familie tatsächlich, und ist eine eigenständige Struktur der effizienteste, nachhaltigste und am besten steuerbare Weg, dies zu erreichen?

Eine Familie, die konsolidierte Berichterstattung, steuerliche Koordination über drei Rechtsräume und einen einzigen Ansprechpartner für finanzielle Entscheidungen benötigt, braucht wahrscheinlich eine Form von Family-Office-Infrastruktur, intern oder über ein MFO. Eine Familie, die Portfoliomanagement und gelegentliche Estate-Planning-Beratung benötigt, braucht dies wahrscheinlich nicht. Sie wäre besser bedient mit einer kleinen Anzahl sorgfältig ausgewählter, ausschliesslich auf Honorarbasis tätiger externer Berater, koordiniert von einer einzigen Vertrauensperson, oft als Family-CFO- oder Virtual-Family-Office-Modell bezeichnet.

Diese Unterscheidung ist wesentlich, denn die Kosten einer ungeeigneten Struktur sind erheblich. Ein unterdimensioniertes SFO, das die Koordinationsleistung, für die es geschaffen wurde, nicht erbringen kann, ist eine teure Illusion. Eine überdimensionierte Struktur mit Spezialisten, die eine Familie selten benötigt, ist eine Kostenbelastung, die sich über Jahrzehnte summiert. Eine sorgfältige Bedarfsanalyse, idealerweise mit einem unabhängigen Berater ohne Interesse am Ergebnis, führt fast immer zu einem nachhaltigeren Resultat als die Orientierung daran, was benachbarte Familien aufgebaut haben.

Ein Arbeitsrahmen für Dimensionierung und Leistungsumfang

Berater nutzen ein Rahmenkonzept mit vier Variablen, um Familien zu helfen, ihren Bedarf an Verwaltungsdienstleistungen einzugrenzen, bevor sie sich für eine Struktur entscheiden. Die erste Variable ist die Vermögenskomplexität: Anzahl der Anlageklassen, Regionen und juristischen Personen, die eine aktive Verwaltung und Berichterstattung erfordern. Die zweite Variable ist die Familienkomplexität: Anzahl der Familienmitglieder, Generationen und involvierten Rechtsordnungen sowie der Grad der Übereinstimmung oder Divergenz ihrer finanziellen Interessen. Die dritte Variable ist der operative Aufwand: Volumen an Transaktionen, Rechtsträgern, Immobilien und Mitarbeitern, die eine tägliche Verwaltung erfordern. Die vierte Variable ist die strategische Ausrichtung: ob die Familie beabsichtigt, ihr Vermögen auszubauen, philanthropische Aktivitäten zu erweitern oder ein unternehmerisches Programm für die nächste Generation zu fördern, das im Zeitverlauf zusätzliche Anforderungen an das Büro stellen wird.

Die Einordnung einer Familie anhand dieser vier Variablen liefert zwar keine genaue Empfehlung zur Mitarbeiterzahl, unterscheidet jedoch zuverlässig zwischen Familien, die umfassendes Asset Management im SFO-Stil benötigen, und solchen, die mit einem MFO besser bedient sind, sowie zwischen beiden und solchen, die ein gut organisiertes Netzwerk externer Berater benötigen. Zudem werden die Bereiche mit dem höchsten Risiko sichtbar: In der Regel sind dies nicht Investment Management, sondern operative Verwaltung und Governance, die beiden Bereiche, in denen externe Berater am schwächsten aufgestellt sind und die Familien beim ersten Abwägen ihrer Optionen am häufigsten unterschätzen.