Das Beiratsmodell im Family Office

Warum Family Offices externe Beratungsstrukturen formalisieren

Das Single-Family-Office hat sich stets auf informelle Netzwerke vertrauter Berater gestützt – Anwälte, ehemalige Banker, pensionierte Führungskräfte, gelegentlich auch einen wohlgesonnenen Hochschulprofessor. Was sich verändert hat, ist der Druck zur Formalisierung dieser Beziehungen. Regulatorische Komplexität, generationenübergreifende Vermögensübertragungen in beispiellosem Ausmaß und die wachsende Professionalität der Familien selbst haben den Bedarf an strukturierter, rechenschaftspflichtiger externer Beratung erhöht. Laut dem Global Family Office Report 2023 unterhalten 54 Prozent der Family Offices mit einem verwalteten Vermögen von über 500 Millionen US-Dollar mittlerweile eine Form von Beirat, verglichen mit 31 Prozent vor zehn Jahren. Bei Offices unterhalb von 250 Millionen US-Dollar liegt die Verbreitung noch bei rund 18 Prozent – was darauf hindeutet, dass das Modell nach wie vor eher als Luxus denn als Governance-Notwendigkeit wahrgenommen wird.

Diese Wahrnehmung verdient eine kritische Auseinandersetzung. Ein Beirat erfordert weder ein großes Sekretariat, einen repräsentativen Sitzungssaal an einem Finanzplatz wie Zürich oder Frankfurt, noch ein Budget, das ein mittelgroßes Family Office belasten würde. Was er erfordert, sind klare Zielsetzungen, eine ehrliche Rekrutierung und eine disziplinierte Tagesordnungsgestaltung. Fehlen diese drei Elemente, driften selbst die renommiertesten Beiratsmitglieder in eine zeremonielle Funktion ab – ein Problem, das in der Family-Governance-Literatur gut dokumentiert ist und erklärt, warum viele Familien, die das Modell in früheren Jahrzehnten erprobten, es wieder aufgaben.

Beirat versus Aufsichtsgremium: eine folgenreiche Unterscheidung

Die rechtlichen und praktischen Unterschiede zwischen einem Beirat und einem Aufsichts- oder Verwaltungsrat sind erheblich genug, um Rekrutierung, Vergütung, Offenheit und Haftungsrisiken zu beeinflussen. Ein Verwaltungs- oder Aufsichtsrat – sei es der Verwaltungsrat der familiären Holdinggesellschaft oder das Leitungsgremium einer regulierten Fondsstruktur – ist an gesetzlich durchsetzbare Sorgfalts- und Treuepflichten gebunden. Mitglieder können haftbar gemacht werden, ihre Entscheidungen können angefochten werden. In der Schweiz unterliegen Verwaltungsräte den strengen Sorgfaltspflichten gemäss Art. 717 OR; in Deutschland richtet sich die Haftung nach dem GmbHG bzw. AktG, in Österreich nach dem ABGB und dem GmbHG. Ein Beirat hingegen hat keine Beschlussbefugnis, keine bindende Entscheidungsgewalt und keine Treuhandpflichten, es sei denn, diese werden durch Vertrag ausdrücklich begründet.

Diese Unterscheidung prägt die Art der möglichen Gespräche. Ein Mitglied eines Aufsichtsgremiums agiert verständlicherweise vorsichtig. Die Haftungsexposition fördert Defensivität, juristische Absicherung und die Orientierung an der konservativsten Interpretation jedes Sachverhalts. Ein Beiratsmitglied, das kein Haftungsrisiko trägt, kann direkter, spekulativer und ehrlicher über unbequeme Wahrheiten sprechen. Familien, die eine echte Herausforderung ihrer Investitionsthesen, Nachfolgeannahmen oder operativen Ausgaben anstreben, sind häufig besser mit einem gut geführten Beirat bedient als mit einer treuhänderischen Struktur, die jede Diskussion in eine Risikoverwaltungsübung verwandelt.

Der grösste strukturelle Vorteil des Beirats ist genau das, was Kritiker als seine Schwäche bezeichnen: Er hat keine formale Macht. Berater, die für Ergebnisse nicht verantwortlich gemacht werden können, sind frei, der Familie zu sagen, was sie hören muss, anstatt das zu sagen, was ihre eigene Position schützt.

Es gibt jedoch eine wichtige Einschränkung. Wenn ein Family Office ein reguliertes Anlagevehikel betreibt – etwa einen Alternativen Investmentfonds unter AIFMD, eine diskretionäre Portfolioverwaltung unter MiFID II oder eine Struktur, die der Aufsicht der FINMA, BaFin oder FMA unterliegt – kann der Beirat die von den Regulatoren geforderten unabhängigen Kontrollstrukturen nicht ersetzen. Die FINMA, die BaFin und die luxemburgische CSSF haben in unterschiedlichen Kontexten Governance-Arrangements geprüft, bei denen Beiräte als Nachweis unabhängiger Aufsicht präsentiert wurden, ohne die entsprechenden Rechenschaftsstrukturen aufzuweisen. Das Beiratsmodell ist eine Ergänzung zur regulatorischen Governance, kein Ersatz dafür.

Zusammensetzung: die richtige Mischung aus Expertise und Unabhängigkeit

Effektive Beiräte sind klein. Drei bis fünf Mitglieder ist der funktionale Rahmen für die meisten Family Offices. Grössere Gremien verwässern die individuelle Rechenschaftspflicht, erhöhen die Koordinationskosten und erschweren den Aufbau jenes Vertrauens, das offene Gespräche erst möglich macht. Die Frage der Zusammensetzung ist differenzierter als sie auf den ersten Blick erscheint, denn die Versuchung besteht darin, nach Renommee zu rekrutieren statt nach analytischer Eignung. Ein ehemaliger Notenbanker, ein pensionierter Private-Equity-Partner und ein angesehener Hochschulprofessor mögen beeindruckende Lebensläufe vorweisen, leisten aber wenig wirklichen Mehrwert, wenn ihre Expertise nicht zu den tatsächlichen strategischen Unsicherheiten des Family Office passt.

Ein sinnvollerer Ansatz besteht darin, die zwei oder drei Fragen zu identifizieren, mit denen das Family Office im kommenden Jahrzehnt am wahrscheinlichsten konfrontiert sein wird – Timing der Nachfolge, geografische Diversifikation des Vermögens, der Übergang von einer Single-Family- zu einer Multi-Family-Office-Struktur oder die Gründung einer philanthropischen Stiftung – und dann Beiratsmitglieder zu rekrutieren, deren Erfahrung unmittelbar relevant für diese Fragen ist. Unabhängigkeit ist ein gesondertes Kriterium. Berater, die aktuelle Geschäftsbeziehungen mit der Familie unterhalten, bei Dienstleistern des Family Office beschäftigt sind oder Beteiligungen an familienkontrollierten Unternehmen halten, sind nicht unabhängig in einem bedeutsamen Sinne. Der Interessenkonflikt muss nicht offengelegt werden, um das Urteilsvermögen zu beeinflussen.

Die Frage der Familienmitglieder im Beirat

Manche Familien besetzen ein oder zwei Sitze im Beirat mit Familienmitgliedern, die neben unabhängigen Beratern Einsitz nehmen. Die Logik dahinter ist, dass die familiäre Vertretung den Beratern hilft, den Kontext zu verstehen, und die Kommunikation zurück zur Eigentümerfamilie verbessert. In der Praxis untergräbt diese Konstellation häufig die wertvollste Funktion des Beirats. Unabhängige Berater werden die Annahmen einer Familie kaum direkt in Anwesenheit von Familienmitgliedern in Frage stellen, insbesondere nicht in Anwesenheit von Mitgliedern der Seniorgeneration. Wenn das Ziel eine offene externe Perspektive ist, sollten die Beiratssitzungen zumindest eine Sitzung unter Ausschluss der Familie umfassen, in der die unabhängigen Beiratsmitglieder ohne Familienpräsenz beraten. Eine schriftliche Zusammenfassung dieser Sitzung, die dem Hauptfamilienmitglied oder dem CEO des Family Office zugestellt wird, erhält den Vorteil offener Diskussionen bei gleichzeitiger Wahrung der notwendigen Transparenz.

Vergütungsstrukturen und Marktbenchmarks im DACH-Raum

Die Vergütung von Family-Office-Beiratsmitgliedern ist weniger standardisiert als im Corporate-Umfeld, was sowohl Flexibilität als auch Unsicherheit schafft. Die häufigste Struktur kombiniert einen Jahresretainer mit einer Sitzungspauschale. Auf Basis von Marktdaten aus Family-Governance-Beratungen und veröffentlichten Umfragen liegen die Jahresretainer für unabhängige Berater in Single-Family-Office-Strukturen typischerweise zwischen 15.000 und 55.000 CHF bzw. EUR, wobei Sitzungspauschalen für die persönliche Teilnahme zwischen 2.500 und 7.000 CHF bzw. EUR üblich sind. Multi-Family-Offices und solche mit komplexeren Mandaten – grenzüberschreitende Investitionstätigkeit, regulierte Fondsstrukturen oder bedeutende philanthropische Programme – bewegen sich am oberen Ende dieser Spanne.

Beteiligungen oder Carried-Interest-Vereinbarungen kommen gelegentlich vor, insbesondere wenn Beiratsmitglieder für den Aufbau eines Direct-Investment-Programms rekrutiert werden. Diese Arrangements erfordern eine sorgfältige Strukturierung, da sie genau die Art von wirtschaftlicher Interessenübereinstimmung mit der Familie schaffen, die das unabhängige Urteilsvermögen gefährden kann. Die steuerliche Behandlung variiert je nach Standort: In der Schweiz ist die Vergütung von Beiratsmitgliedern grundsätzlich als Einkommen zu versteuern, wobei kantonale Besonderheiten zu beachten sind; in Deutschland und Österreich gelten die einkommensteuerrechtlichen Regelungen für Aufsichtsrats- und vergleichbare Vergütungen. Familien, die unter FATCA- und CRS-Meldepflichten operieren, sollten sicherstellen, dass die Vergütung der Beiratsmitglieder in den entsprechenden Vereinbarungen ordnungsgemäss dokumentiert ist, da undokumentierte Zahlungen zu Meldeunklarheiten führen können.

Amtszeiten und Erneuerungszyklen

Die Amtszeit ist ein Governance-Detail, über das die meisten Familien erst dann sorgfältig nachdenken, wenn sie versuchen, ein Beiratsmitglied abzuberufen, das sich auf unproduktive Weise festgesetzt hat. Der anerkannte Best-Practice-Standard sieht eine anfängliche Amtszeit von zwei bis drei Jahren mit einer einmaligen Verlängerungsoption vor, was eine maximale Gesamtdauer von vier bis sechs Jahren ergibt. Diese Struktur gleicht zwei berechtigte Anliegen aus: Kontinuität, die voraussetzt, dass Beiratsmitglieder genügend Zeit investieren, um die Geschichte, die Werte und den strategischen Kontext der Familie zu verstehen, bevor ihre Beiträge wirklich bedeutsam werden; und Erneuerung, die verhindert, dass Beratungsbeziehungen in Gefälligkeit erstarren. Berater, die eine Prinzipalfamilie seit einem Jahrzehnt kennen, sind typischerweise zu stark sozial eingebettet, um echte Unabhängigkeit zu bewahren. Gestaffelte Amtszeiten – bei denen nicht alle Beiratsmitglieder im selben Jahr ausscheiden – erhalten das institutionelle Gedächtnis über Übergänge hinweg.

Tagesordnungsgestaltung: die Variable, die über den Mehrwert entscheidet

Bei der Tagesordnungsgestaltung entscheidet sich, ob ein Family-Office-Beirat seine Kosten rechtfertigt oder nicht. Das typische Versagensmuster ist vorhersehbar: Der CEO des Family Office oder das Hauptfamilienmitglied kontrolliert die Tagesordnung vollständig, präsentiert den Beiratsmitgliedern eine Darstellung der jüngsten Aktivitäten sowie eine kleine Anzahl von Entscheidungen, die de facto bereits getroffen wurden. Die Unterlagen erreichen die Beiratsmitglieder 24 Stunden vor der Sitzung, werden unter Zeitdruck durchgesehen, und die Sitzung wird für die Bestätigung statt für die kritische Auseinandersetzung genutzt. Die Familie verlässt die Sitzung mit dem Gefühl, ihren Beirat konsultiert zu haben. Die Beiratsmitglieder verlassen die Sitzung mit Unklarheit über ihren eigenen Beitrag. Diese Dynamik ist kostspielig und liefert nur den Anschein von Governance.

Die Alternative erfordert strukturelle Disziplin. Vorbereitungsunterlagen sollten fünf bis sieben Werktage vor jeder Sitzung eingehen und ausreichend tiefgründig sein, um eine echte Vorbereitung zu ermöglichen. Die Tagesordnung sollte explizit zwischen Punkten zur Information, zur Diskussion und zur Beratung bei einer bevorstehenden Entscheidung unterscheiden. Mindestens ein Tagesordnungspunkt pro Sitzung sollte zukunftsorientiert und genuín offen sein – eine Frage, auf die die Familie noch keine bevorzugte Antwort hat. Beiratsmitglieder sollten die Möglichkeit haben, Tagesordnungspunkte über den Vorsitzenden oder direkt beim CEO des Family Office einzubringen, mit einem schriftlichen Protokoll, das diesen Prozess regelt. Eine Sitzungsfrequenz von zwei bis drei Mal pro Jahr ist üblich; häufigere Sitzungen erhöhen die Kosten und riskieren, den Beirat in einen operativen Ausschuss zu verwandeln, was seinen Zweck verwässert.

Ein Beirat, der nur bereits getroffene Entscheidungen prüft, liefert keine Governance – er liefert nachträgliche Legitimation. Dieser Unterschied ist besonders dann bedeutsam, wenn die Familie unter Druck steht, schnell zu handeln.

Die Beiratssatzung als Fundament der Rechenschaftspflicht

Jeder funktionsfähige Beirat sollte auf Basis einer schriftlichen Satzung arbeiten, die jährlich von der Familie und den Beiratsmitgliedern gemeinsam überprüft und bestätigt wird. Die Satzung ist in erster Linie kein Rechtsdokument, auch wenn sie rechtliche Dimensionen hat. Ihr primärer Zweck besteht darin, gemeinsame Erwartungen zu Umfang, Prozess und Normen zu schaffen – jene Klarheit, die verhindert, dass der Zweck einer Beiratsbeziehung schleichend erodiert. Eine gut formulierte Satzung legt das Mandat des Beirats und die davon ausgenommenen Themen fest, die Anforderungen an die Zusammensetzung und die Unabhängigkeitsstandards, die Vergütungskonditionen und die Spesenregelung, die Vertraulichkeitspflichten und ihre Dauer nach Beendigung der Tätigkeit, das Verfahren zur Aufnahme oder Abberufung von Mitgliedern sowie die Beziehung zwischen dem Beirat und allfälligen treuhänderischen Governance-Strukturen im Family Office. Wo das Family Office ein reguliertes Vehikel betreibt, sollte die Satzung den massgeblichen regulatorischen Rahmen referenzieren – etwa die Governance-Anforderungen von Art. 18 AIFMD oder die organisatorischen Anforderungen von MiFID II unter Art. 16 und 21 – um sicherzustellen, dass keine Unklarheit darüber besteht, wo die beratende Aufsicht endet und die regulatorische Verantwortlichkeit beginnt.

Das BEPS-Pillar-Two-Framework, das nun in allen OECD-Mitgliedsstaaten – darunter Deutschland, Österreich und die Schweiz – umgesetzt wird, hat dem Beirat für Family Offices mit internationalen Holdingstrukturen eine neue Relevanz verliehen. Die in Pillar Two verankerten Substanzanforderungen – die prüfen, ob Einheiten in Niedrigsteuergebieten eine tatsächliche wirtschaftliche Tätigkeit und eine unabhängige Governance aufweisen – haben einige Familien dazu veranlasst, Beiratsaktivitäten als Teil eines umfassenderen Substanznachweises zu dokumentieren. Ob dieser Ansatz die Steuerbehörden in der Praxis überzeugen wird, bleibt abzuwarten, aber er verdeutlicht die wachsende Rolle, die eine formalisierte Beratungs-Governance bei der Steuerung nicht nur strategischer, sondern auch regulatorischer und steuerlicher Risiken spielt.

Das Modell über Generationen hinweg zum Funktionieren bringen

Das Beiratsmodell steht vor seiner anspruchsvollsten Bewährungsprobe während generationeller Übergänge. Ein Beirat, der für die strategischen Prioritäten der Gründergeneration konzipiert wurde – Kapitalerhalt, diskrete Vermögensverwaltung, Pflege von Beziehungen zu einer kleinen Anzahl vertrauter Institutionen – kann für die zweite oder dritte Generation gänzlich ungeeignet sein, die möglicherweise andere Risikoappetite, andere philanthropische Ambitionen, andere Ansichten zu Transparenz und andere Beziehungen zu den professionellen Beratern der Familie hat. Familien, die die Zusammensetzung des Beirats nur dann überprüfen, wenn ein Mitglied zurücktritt, finden sich typischerweise mit einer Gruppe konfrontiert, deren Expertise und Ausrichtung der tatsächlichen Entwicklung der Familie um fünf bis zehn Jahre hinterherhinken.

Das strukturelle Gegenmittel besteht darin, die generationelle Transition von Anfang an in das Mandat des Beirats einzubauen. Mindestens eine Beiratssitzung pro Zyklus sollte die Governance-Entwicklung des Family Office über einen Fünf- bis Zehnjahreshorizont thematisieren, mit expliziter Aufmerksamkeit dafür, wie sich die Beiratszusammensetzung im Zuge der veränderten Bedürfnisse der Familie wandeln sollte. Manche Familien beteiligen Mitglieder der nachrückenden Generation als Beobachter an Beiratssitzungen – nicht als Teilnehmer, sondern als bewusste Einführungsmaßnahme – bevor diese Mitglieder formale Governance-Rollen übernehmen. Dieser Ansatz schafft, wenn auch informell, eine Kontinuität des institutionellen Wissens über die Generationengrenze hinweg, die sonst nur sehr schwer zu reproduzieren ist.