Ein Rahmenkonzept für das Krisenmanagement im Family Office

Das Family Office dient im Kern dazu, Vermögen über Generationen hinweg zu schützen und zu verwalten. Diese Aufgabe wird nicht unter normalen Umständen auf die Probe gestellt, sondern in Zeiten akuter Turbulenzen, in denen Entscheidungen schnell und auf der Grundlage unvollständiger Informationen getroffen werden müssen, mit Folgen, die sich über Jahre hinweg auswirken können. Dennoch verfügt laut Umfragen, die von Family-Office-Verbänden in Europa und Nordamerika zwischen 2021 und 2023 durchgeführt wurden, weniger als die Hälfte der Single Family Offices über einen schriftlichen Krisenmanagementplan. Das Fehlen eines solchen Plans ist weniger auf Nachlässigkeit als auf Optimismus zurückzuführen: Krisen erscheinen fern, bis sie eintreten.

Dieser Artikel stellt einen strukturierten, operativen Rahmen vor, der auf fünf Krisenarchetypen basiert, die für den Family-Office-Kontext spezifisch sind. Für jeden Archetyp werden die Struktur des Krisenhandbuchs, die im Voraus festzulegenden Entscheidungsbefugnisse sowie die Eskalationswege behandelt, die eine Ausweitung der Krise verhindern. Das Rahmenwerk ist darauf ausgelegt, angepasst zu werden, nicht dazu, unverändert übernommen zu werden. Jedes Family Office weist eine andere Eigentümergruppe, Rechtsform und Personalstruktur auf. Unverzichtbar ist jedoch, dass die entsprechenden Vorbereitungen im Vorfeld getroffen werden.

Die fünf Krisenarchetypen

Family Offices sehen sich nicht mit derselben Krisenlandschaft konfrontiert wie Unternehmen. Ihnen fehlt eine Kommunikationsabteilung, eine festangestellte Rechtsabteilung oder ein Vorstand mit unabhängigen Mitgliedern, der institutionellen Druck abfedern könnte. Was sie jedoch haben, ist eine ausgeprägte finanzielle und persönliche Abhängigkeit von der Eigentümerfamilie. Diese Konzentration prägt das Krisenbild.

Gesundheitsnotfall bei Schlüsselpersonen

Die Handlungsunfähigkeit, eine schwere Erkrankung oder der Tod des Auftraggebers oder eines wichtigen Familienmitglieds wirft unmittelbar Fragen zur Anlagevollmacht, zur Zeichnungsberechtigung, zur Nachlassabwicklung und zur familieninternen Kommunikation auf. Es handelt sich zugleich um eine rechtliche, eine operative und eine emotionale Krise. Das Notfallhandbuch muss im Voraus festlegen, wer eine Dauervollmacht innehat, welche Konten eine Doppelunterschrift erfordern und in welcher Reihenfolge Berater, Trustees und Vertragspartner benachrichtigt werden. Viele Family Offices betrachten die Nachfolgeplanung als Projekt mit einem Zeithorizont von fünf Jahren. Das Notfallhandbuch für Gesundheitsnotfälle behandelt sie hingegen als operatives Problem, das innerhalb von 48 Stunden gelöst werden muss.

Marktverwerfung

Schnelle Wertverluste von mehr als 15 bis 20 Prozent in liquiden Portfolios, Nachschussforderungen bei gehebelten Positionen oder ein Liquiditätsstopp in Private-Markets-Fondsstrukturen erfordern jeweils eine koordinierte finanzielle Reaktion. Während des Liquiditätsereignisses im März 2020 weiteten sich die Geld-Brief-Spannen bei Investment-Grade-Anleihen innerhalb weniger Tage um mehr als 200 Basispunkte aus, was Einheiten überraschte, die keine vorab festgelegten Liquidationshierarchien hatten. Das Playbook legt fest, welche Anlageklassen zuerst liquidiert werden, ab welchem Verlust-Schwellenwert eine Überprüfung auf Principal-Ebene statt auf CIO-Ebene erforderlich ist und wie Währungsabsicherungen unter Stressbedingungen verwaltet werden. Entscheidend ist zudem, dass darin festgelegt wird, was das Family Office unter Druck nicht tun wird: Einseitige Verkäufe von Vermögenswerten ab einer bestimmten Grösse sollten ohne dokumentierte Vier-Augen-Prüfung untersagt sein.

Reputationsrisiken und öffentliche Wahrnehmung

Die Verwicklung eines Familienmitglieds in einen Rechtsstreit, das Durchsickern von Finanzinformationen, ein Vorfall in den sozialen Medien oder eine Verbindung zu einer Gegenpartei unter behördlicher Aufsicht können Reputationsdruck erzeugen, der sich weitgehend der Kontrolle des Family Office entzieht. Das Reputations-Playbook zielt nicht darauf ab, die öffentliche Meinung zu steuern. Es legt fest, wer sich äussert, wer nicht und nach welchem Zeitplan. Die Standardvorgehensweise für die meisten Family Offices sollte ein einziger benannter Sprecher sein, in der Regel ein externer Rechtsberater, sowie eine strikte 24-stündige interne Prüfungsfrist, bevor eine Stellungnahme abgegeben wird. Fehlt diese Disziplin, füllen einzelne Mitarbeiter die Lücke, oft uneinheitlich.

Vorfälle im Bereich physische Sicherheit und Cybersicherheit

Vorfälle im Bereich der physischen Sicherheit reichen von Diebstahl und Einbruch in Wohnliegenschaften bis hin zu Bedrohungen gegen Familienmitglieder im Ausland. Zu den Cybervorfällen zählen Ransomware, Business-E-Mail-Compromise und Datenexfiltration. Beide Kategorien folgen einer gemeinsamen Playbook-Architektur: sofortige Eindämmung, Benachrichtigung und forensische Sicherung. Ein entscheidender operativer Aspekt: Das Cybervorfalls-Playbook darf sich nicht auf Systeme stützen, die möglicherweise kompromittiert sind. Offline verfügbare, ausgedruckte Protokolle an einem physisch gesicherten Ort sind kein Anachronismus, sie sind die eigentliche Sicherheitsvorkehrung. Die EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) schreibt vor, dass Datenschutzverletzungen mit personenbezogenen Daten innerhalb von 72 Stunden der zuständigen Aufsichtsbehörde gemeldet werden müssen. Diese Frist lässt keinerlei Spielraum.

Massnahmen von Aufsichts- und Steuerbehörden

Eine behördliche Untersuchung, ein Prüfungsverfahren oder eine Durchsetzungsmassnahme seitens einer Steuerbehörde, einer Finanzaufsichtsbehörde oder einer Devisenkontrollbehörde stellt eine Krise dar, die schriftlich mitgeteilt wird und in der Regel mit einer Antwortfrist verbunden ist. Das Playbook für diesen Falltyp ist das prozessorientierteste der fünf. Es muss die relevanten regulatorischen Rahmenbedingungen abbilden: die Meldepflichten gemäss FATCA und CRS, die Anforderungen gemäss AIFMD und Compliance für Einheiten, die Vermögenswerte Dritter verwalten, gegebenenfalls die Verhaltenspflichten gemäss MiFID II sowie die Auswirkungen von BEPS Säule II auf Family Offices mit internationalen Holdingstrukturen. Für jede dieser Anforderungen gelten festgelegte Fristen. Bei einer CRS-Anfrage beträgt die Antwortfrist in der Regel 30 Tage; eine Untersuchung gemäss dem HMRC Code of Practice 8 oder eine IRS-Vorladung unterliegt eigenen Verfahrensfristen. Das Playbook dokumentiert diese Fristen und legt fest, wer für die jeweiligen Antworten verantwortlich ist.

Entscheidungsbefugnisse: Die Struktur der Autorität

Der häufigste Fehler im Krisenmanagement von Family Offices ist nicht das Fehlen eines Plans, sondern das Fehlen vorab festgelegter Befugnisse. Wenn eine Krise eintritt, sollte die Frage, wer einen Broker zur Liquidation einer Position anweisen kann, wer externen Rechtsbeistand hinzuziehen darf oder wer eine Stellungnahme gegenüber den Medien abgeben darf, bereits schriftlich geklärt sein.

Entscheidungsbefugnisse im Krisenmanagement lassen sich am besten anhand einer einfachen Matrix mit drei Ebenen darstellen. Ebene eins umfasst Entscheidungen, die der Chief Operating Officer oder der Büroleiter bis zu festgelegten finanziellen Obergrenzen eigenständig treffen kann, typischerweise die Beauftragung professioneller Berater bis zu einem festgelegten Tageshöchstbetrag sowie Liquiditätsmassnahmen unterhalb von 2 Prozent des liquiden Portfolios. Ebene zwei erfordert die Einbeziehung des Auftraggebers oder eines benannten Family-Trustees: alles, was über diese finanziellen Schwellenwerte hinausgeht, jede öffentliche Stellungnahme sowie jeglicher Kontakt mit einer Aufsichtsbehörde. Ebene drei, Entscheidungen wie die Aktivierung von Nachlassdokumenten, die Einleitung rechtlicher Schritte oder die Genehmigung einer grösseren Vermögensveräusserung, erfordert eine dokumentierte Zustimmung des Familienrats, selbst wenn diese Zustimmung aus der Ferne und asynchron eingeholt wird.

Der Zweck einer Entscheidungsbefugnis-Matrix besteht nicht darin, die Reaktion zu verzögern. Vielmehr soll damit verhindert werden, dass eine Person reagiert, die dazu nicht befugt ist, und damit zur ersten Krise eine zweite hinzufügt.

Die Matrix muss zudem regeln, was geschieht, wenn der Entscheidungsträger nicht erreichbar ist. Eine im Voraus festgelegte und allen betroffenen Parteien kommunizierte Nachfolgekette für jede Ebene ist unverzichtbar. In einem Gesundheitsnotfall können gerade die Personen an der Spitze der Befehlskette selbst von der Krise betroffen sein.

Eskalationswege und das 90-Minuten-Fenster

Eskalationsschwellen sind am nützlichsten, wenn sie objektiv und nicht qualitativ definiert werden. Eine Schwelle, die als «erhebliche Marktvolatilität» definiert ist, ist nicht umsetzbar. Eine Schwelle, die als 10-prozentiger Wertverlust des liquiden Portfolios innerhalb von fünf Handelstagen definiert ist, hingegen schon. Ebenso könnte ein Reputationsauslöser als drei oder mehr Medienberichte definiert werden, in denen der Familienname innerhalb von 24 Stunden in Verbindung mit einem rechtlichen oder aufsichtsrechtlichen Begriff erscheint.

Sobald ein Schwellenwert überschritten wird, löst der Eskalationspfad ein War-Room-Protokoll aus. Dieses Protokoll umfasst vier Komponenten. Erstens einen festen Kommunikationskanal, der im Voraus eingerichtet, allen Mitgliedern des Krisenteams bekannt und nicht von potenziell kompromittierten Systemen abhängig ist. Zweitens ein festgelegtes Quorum: die Mindestanzahl an Personen, die erforderlich ist, um substantielle Krisenentscheidungen zu treffen, in der Regel COO, Rechtsberater und ein Familienvertreter. Drittens ein Erstreaktionsfenster von 90 Minuten: Das Krisenteam hat ab der Aktivierung 90 Minuten, um eine erste Lageeinschätzung vorzunehmen und eine Entscheidung über sofortige Eindämmungsmassnahmen zu treffen. Viertens eine Dokumentationspflicht: Alle im Erstreaktionsfenster getroffenen Entscheidungen werden zeitnah mit Zeitstempel für rechtliche und Governance-Zwecke protokolliert.

Das Ziel von 90 Minuten ist nicht willkürlich gewählt. Es spiegelt die praktische Realität wider, dass sich die meisten externen Partner, Medien, Aufsichtsbehörden und Finanzpartner, bereits innerhalb der ersten zwei bis drei Stunden nach Sichtbarwerden einer Krise ein erstes Urteil bilden. Schweigen ist an sich schon ein Signal. Eine strukturierte Erstreaktion, selbst wenn sie lediglich darin besteht, die Situation zur Kenntnis zu nehmen und zu bestätigen, dass das Family Office diese derzeit prüft, ist wesentlich besser als gar keine Reaktion.

Erprobung des Rahmenwerks: Tabletop-Übungen

Ein schriftliches Playbook, das noch nie getestet wurde, ist eine Hypothese. Tabletop-Übungen, die mindestens einmal pro Jahr, im Idealfall zweimal, durchgeführt werden, verwandeln das Playbook von einem Dokument in automatisiertes Handeln. Eine gut durchgeführte Tabletop-Übung stellt dem Team ein Szenario vor, durchläuft die ersten 24 Stunden in Echtzeit und deckt die Lücken auf: die veraltete Benachrichtigungsnummer, den stellvertretenden Unterzeichner, der nie offiziell benannt wurde, die Liquidationshierarchie, die von einer Marktliquidität ausgeht, die möglicherweise nicht vorhanden ist.

Die Szenarien sollten sich abwechselnd auf alle fünf Archetypen beziehen, anstatt standardmässig auf denjenigen zurückzugreifen, mit dem sich das Team am wohlsten fühlt. Die meisten Family Offices würden, wenn sie die Wahl hätten, Übungen zu Marktverwerfungen bevorzugen, da das Team über Finanzfachwissen verfügt. Szenarien zu Gesundheitsnotfällen und Cybersicherheit sind in der Regel weniger vertraut und daher aufschlussreicher. Ein externer Moderator, in der Regel ein Krisenmanagement-Spezialist oder ein leitender Berater aus dem Rechts- oder Risikoberatungsnetzwerk des Family Office, schafft eine Objektivität, die interne Moderatoren nicht bieten können.

Nachbetrachtung und Pflege des Playbooks

Das Krisenmanagement-Rahmenwerk ist ein lebendes Dokument. Nach jeder Aktivierung, sei es im Fall einer vollumfänglichen Krise oder eines Beinaheunfalls, der die erste Eskalationsschwelle ausgelöst hat, sollte das Team innerhalb von 30 Tagen einen schriftlichen Bericht über die gewonnenen Erkenntnisse erstellen. Der Bericht sollte drei Fragen behandeln: Was sah das Playbook vor, was wurde tatsächlich getan, und was sagt die Diskrepanz zwischen diesen beiden Punkten über die Annahmen des Playbooks aus?

Playbooks sollten zudem im Hinblick auf Veränderungen im rechtlichen und regulatorischen Umfeld überprüft werden. Ein Family Office, das seine Holdingstruktur auf eine neue Rechtsordnung ausweitet oder eine neue Anlageklasse ins Portfolio aufnimmt, kann mit regulatorischen Fristen oder Meldepflichten konfrontiert werden, die im bestehenden Rahmenwerk nicht vorgesehen sind. BEPS Säule II führt beispielsweise einen globalen Mindeststeuersatz von 15 Prozent für Konzerne mit einem Umsatz von mehr als 750 Millionen Euro ein, wobei die Mechanismen für eine qualifizierte inländische Mindestergänzungssteuer je nach Rechtsraum variieren. Ein Family Office, das über eine Struktur mit mehreren Unternehmenseinheiten operiert, sollte sicherstellen, dass sein regulatorisches Krisenhandbuch diese Verpflichtungen und die damit verbundenen Fristen berücksichtigt.

Das Kennzeichen eines reifen Family Office ist nicht das Fehlen von Krisen. Es ist das Vorhandensein eines Teams, das genau weiss, was in den ersten 90 Minuten einer solchen Krise zu tun ist.

Krisenmanagement ist keine Compliance-Massnahme. Es ist eine Governance-Verpflichtung gegenüber den langfristigen Interessen der Familie, umgesetzt durch Vorbereitung und nicht durch Reaktion. Die fünf Archetypen, die Entscheidungsbefugnis-Matrix, die Eskalationsschwellen, das War-Room-Protokoll und die jährliche Tabletop-Übung bilden ein zusammenhängendes Ganzes. Jedes Element ist von den anderen abhängig. Eine Entscheidungsbefugnis-Matrix ohne Eskalationsschwellen schafft Befugnisse ohne Auslöser; Eskalationsschwellen ohne ein erprobtes War-Room-Protokoll erzeugen Dringlichkeit ohne Koordination. Das Rahmenwerk funktioniert, weil seine Teile integriert, gepflegt und von denjenigen verstanden werden, die es unter Bedingungen einsetzen müssen, die per Definition widrig sind.