Kunstsammlungen im Family Office verwalten

Warum Kunst als verwaltete Anlageklasse hinter den Erwartungen zurückbleibt

Die meisten Family Offices können innerhalb weniger Minuten eine tagesaktuelle Marktbewertung ihres liquiden Portfolios erstellen. Dasselbe Büro ist jedoch oft nicht in der Lage, ohne mehrere Telefonate zu sagen, wo ein bedeutendes Gemälde derzeit hängt, ob dessen Versicherungssumme dem letzten vergleichbaren Auktionsergebnis entspricht oder wann es zuletzt von einem Konservator begutachtet wurde. Das ist keine Nachlässigkeit. Es ist ein strukturelles Merkmal der Art, wie Kunst in das Familienvermögen gelangt: als Kauf aus Leidenschaft, als Geschenk, als Erbschaft oder gelegentlich als bewusste Diversifizierung, doch fast nie als Vermögenswert, der mit der erforderlichen operativen Infrastruktur einhergeht.

Das Ausmass des Problems ist beachtlich. Schätzungen aus der Wealth-Management-Forschung deuten darauf hin, dass Kunstwerke und Sammlerstücke zwischen 5 und 15 Prozent des Gesamtvermögens von Familien mit einem Nettovermögen von über $50M ausmachen. Bei einer solchen Konzentration ist die Sammlung kein Rundungsfehler, sondern eine wesentliche Kapitalallokation. Dennoch sind die spezifischen Budgets und Personalressourcen für das Kunstmanagement im Family Office gemessen an diesem Kapitalanteil nach wie vor unverhältnismässig gering. Daraus entsteht eine Diskrepanz zwischen der wirtschaftlichen Bedeutung der Sammlung und der operativen Aufmerksamkeit, die ihr zuteilwird.

Der Erwerb ist ein einmaliges Ereignis. Die Verwaltung ist eine fortlaufende Verpflichtung, die sich über die gesamte Lebensdauer des Objekts erstreckt, und im Falle einer Nachfolge weit über die Lebenszeit des Sammlers hinausgeht.

Die vier Ebenen der Kunst-Governance

Ein praktikables Governance-Modell für eine private Kunstsammlung erfordert keinen festangestellten Vollzeitkurator, zumindest nicht zu Beginn. Es erfordert jedoch Klarheit in vier unterschiedlichen Bereichen: Eigentumsverhältnisse, Betriebsabläufe, Drittparteien-Aufsicht und Nachfolgeplanung. Jede Ebene birgt eigene Risiken und verlangt Entscheidungen, die explizit und nicht beiläufig getroffen werden müssen.

Ebene 1: Eigentumsstruktur

Kunstwerke können persönlich, über eine Familienholding, im Rahmen eines Trust, über eine private Stiftung oder in einer eigens gegründeten Zweckgesellschaft gehalten werden. Jede dieser Strukturen hat unterschiedliche Auswirkungen auf die Einkommensteuer, die Erbschaftssteuer, die Mehrwertsteuer und die Meldepflichten. In den Vereinigten Staaten unterliegt persönlich gehaltene Kunst der Einbeziehung in den Nachlass zum Marktwert. Kunst, die in einen ordnungsgemäss strukturierten Charitable Remainder Trust oder eine private Stiftung eingebracht wird, kann einen teilweisen Einkommensteuerabzug begründen, muss jedoch strenge Bewertungsanforderungen gemäss Section 170(f)(11) des IRS erfüllen. Im Vereinigten Königreich können qualifizierte Objekte gemäss dem Heritage Relief des Inheritance Tax Act 1984 vollständig von der Erbschaftssteuer befreit werden, sofern die Bedingungen zur öffentlichen Zugänglichkeit und Erhaltung erfüllt sind; die Umsetzung dieser Bedingungen ist jedoch mit erheblichem Verwaltungsaufwand verbunden.

Die Lagerung in Freihäfen, insbesondere in Genf, Luxemburg oder Singapur, hat sich zu einer gängigen Aufbewahrungsform für hochwertige Kunstwerke entwickelt und bietet aufgeschobene Mehrwertsteuer sowie kontrollierte Lagerbedingungen. Die behördliche Kontrolle von Freihäfen hat sich erheblich verschärft, seit die BEPS-Initiative der OECD diese als Instrumente der Intransparenz in den Fokus gerückt hat. Gemäss CRS und FATCA können Finanzinstitute, und zunehmend auch bestimmte nichtfinanzielle Unternehmen, die Kunstwerke in strukturierten Vehikeln halten, meldepflichtige Kontoverpflichtungen haben. Familien, die Freihafenlagerung innerhalb von Offshore-Holdinggesellschaften nutzen, sollten davon ausgehen, dass dieser Bereich weiterhin im Fokus der Aufsichtsbehörden bleibt, und die wirtschaftlichen Gründe für diese Struktur entsprechend dokumentieren.

Ebene 2: Betriebsprotokolle

Die Betriebsprotokolle regeln die routinemässigen, wiederkehrenden Aufgaben, die eine Sammlung mit sich bringt: Versicherung, Konservierung, Transport, Wertermittlung und Katalogisierung. Für jeden dieser Bereiche ist eine schriftliche Richtlinie erforderlich, nicht lediglich eine laufende Geschäftsbeziehung mit einem Dienstleister.

Im Bereich der Versicherung stellen Familien den unzureichenden Schutz meist erst nach einem Schaden fest. Policen mit vereinbartem Wert, bei denen eine vorab vereinbarte Summe ohne Wertminderungsabzug oder Streitigkeiten ausgezahlt wird, sind der angemessene Standard für Kunstwerke. Policen auf Basis des tatsächlichen Barwerts erzeugen Subjektivität und Verzögerungen genau dann, wenn beides unerwünscht ist. Der jährliche Prämienunterschied zwischen beiden Policenarten ist für eine vergleichbare Sammlung in der Regel gering, oft 10 bis 20 Basispunkte des Versicherungswerts, und rechtfertigt das Unterversicherungsrisiko einer minderwertigen Police selten. Darüber hinaus sollten Familien die Versicherungswerte mindestens alle drei Jahre sowie nach jeder bedeutenden Marktbewegung in den relevanten Kategorien anhand aktueller Auktionsvergleichswerte überprüfen. Eine Sammlung, die zuletzt im Jahr 2018 bewertet wurde, birgt in mehreren Segmenten des zeitgenössischen Marktes, in denen sich die Preise erheblich in beide Richtungen bewegt haben, ein erhebliches Versicherungsrisiko.

Die Konservierung ist eine eigenständige Disziplin, die sich von der Restaurierung unterscheidet, eine Unterscheidung, die sowohl rechtlich als auch finanziell von Bedeutung ist. Präventive Konservierung, also die Regulierung von Luftfeuchtigkeit, Lichteinwirkung, Temperatur und Handhabung, ist weitaus kostengünstiger als die nachträgliche Schadensbehebung. Ein professioneller Zustandsbericht zum Zeitpunkt des Erwerbs sowie regelmässige Folgebegutachtungen, in der Regel alle fünf bis zehn Jahre, je nach Medium, schaffen eine dokumentierte Ausgangsbasis, die sowohl Versicherungsansprüche als auch einen eventuellen Verkauf untermauert. Familien sollten diese Berichte als Teil der dauerhaften Provenienzdokumentation des Objekts aufbewahren und nicht lediglich als interne Verwaltungsunterlagen behandeln.

Transport und Leihvergabe bergen Haftungsrisiken, die häufig unterschätzt werden. Wenn ein Kunstwerk als Leihgabe in ein Museum gelangt oder zwischen Standorten transportiert wird, müssen Versicherungsschutz, Verpackungsstandards, Kuriervereinbarungen sowie Zustandsberichte der Räumlichkeiten vertraglich festgelegt sein, bevor das Objekt bewegt wird. Eine pauschale Risikodeckung durch den Entleiher ist bei institutionellen Leihgebern gängige Praxis; Familien, die privat oder an weniger gut ausgestattete Institutionen verleihen, sollten dies ausdrücklich einfordern.

Ebene 3: Drittparteien-Aufsicht

Nur wenige Family Offices verfügen über das interne Fachwissen, um alle Aspekte einer bedeutenden Sammlung ohne externe Unterstützung zu verwalten. Zu den relevanten Spezialisten zählen ein Kunstberater oder Sammlungsmanager, ein Gutachter, ein Konservator, ein auf Kunstrecht spezialisierter Anwalt sowie ein auf Kunstversicherungen fokussierter Versicherungsmakler. Bei der Governance geht es nicht um die Frage, ob diese Spezialisten hinzugezogen werden sollen, sondern darum, wie sie koordiniert werden und wie mit den Interessenkonflikten umgegangen wird, die bei einigen von ihnen bestehen.

Kunstberater, die auf Provisionsbasis für Galerien oder Auktionshäuser tätig sind, befinden sich in einem inhärenten Interessenkonflikt, der offengelegt und dokumentiert werden sollte. Beratungsvereinbarungen auf reiner Honorarbasis sind strukturell klarer, wenn auch am Markt weniger verbreitet. Unabhängig von der Vergütungsstruktur sollte das Family Office unabhängige Gutachten von qualifizierten Gutachtern einholen, also solchen, die die Uniform Standards of Professional Appraisal Practice (USPAP) in den Vereinigten Staaten oder die entsprechenden Standards der Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) im Vereinigten Königreich erfüllen, anstatt sich auf Bewertungen von Parteien zu stützen, die ein transaktionsbezogenes Interesse am Ergebnis haben.

Die Provenienz Due Diligence ist im Laufe des letzten Jahrzehnts erheblich komplexer geworden. Die Washingtoner Grundsätze zu von den Nationalsozialisten beschlagnahmten Kunstwerken (1998) schufen den ursprünglichen Rahmen für die Restitution von Kunstwerken aus der Zeit des Holocaust. Der Umfang der Provenienzprüfung erstreckt sich mittlerweile jedoch auch auf Ausfuhrbeschränkungen für Kulturgüter gemäss dem UNESCO-Übereinkommen von 1970 und dessen Umsetzungsvorschriften in verschiedenen Rechtsordnungen, auf Sanktionsprüfungen gemäss OFAC und gleichwertiger Regelungen sowie auf AML-Verpflichtungen, die gemäss der Fünften Geldwäscherichtlinie (5AMLD) nun für Akteure des Kunstmarktes in der Europäischen Union gelten. Familien, die Kunstwerke erwerben, sollten auf einer dokumentierten Provenienzkette und einer Lückenanalyse als Voraussetzung für den Kauf bestehen, und nicht erst nach dem Erwerb.

Ebene 4: Nachfolge- und Estate Planning

Kunst ist illiquide, in den meisten Fällen unteilbar und innerhalb von Familien mit starken emotionalen Bindungen verbunden. Diese drei Merkmale machen sie zu einem der komplexesten Vermögenswerte, die von einer Generation an die nächste übertragen werden. Die praktische Empfehlung lautet: Mit der Nachfolgeplanung für eine bedeutende Sammlung sollte mindestens fünf bis sieben Jahre vor einem erwarteten Übertragungsereignis, sei es Tod, Schenkung oder Verkauf, begonnen werden.

Der Planungsprozess umfasst mehrere klar abgegrenzte Schritte. Zunächst wird durch ein qualifiziertes Gutachten der aktuelle Marktwert für Zwecke der Erbschafts-, Schenkungs- und Spendenabzüge ermittelt. Zweitens zeigt ein Family-Governance-Prozess, idealerweise unter Einbeziehung einer Person ausserhalb der unmittelbaren Familie, , welche Familienmitglieder ein echtes Interesse an der verantwortungsvollen Verwaltung der Sammlung haben und welche diese primär als finanziellen Vermögenswert betrachten. Ungeklärte Uneinigkeit in dieser Frage ist eine sichere Quelle für Familienkonflikte und Zwangsverkäufe zu ungünstigen Zeitpunkten. Drittens müssen die Veräusserungsoptionen, Gesamtverkauf, Spende an gemeinnützige Einrichtungen, Museumsspende mit teilweiser Rechtebeibehaltung, Schenkung von Anteilen an Familienmitglieder oder eine Kombination daraus, auf Nachsteuerbasis unter realistischen Transaktionskostenанnahmen verglichen werden. Die Gebühren von Auktionshäusern, einschliesslich Käuferaufschlag und Verkäuferkommission, belaufen sich in der Regel auf insgesamt 20 bis 30 Prozent des Zuschlagspreises; diese Transaktionskosten sollten eine zentrale Variable in jeder Veräusserungsanalyse sein.

Eine Sammlung ohne schriftlichen Nachfolgeplan ist eine Sammlung, über deren weitere Verwendung eher die Umstände als die Absicht des Eigentümers entscheiden.

Die Kunstmanagement-Funktion aufbauen

Das geeignete Personalmodell hängt vom Umfang und der Komplexität der Sammlung ab. Bei Sammlungen mit einem Versicherungswert unter etwa $20M reicht in der Regel ein gut koordiniertes externes Beraterteam aus, das von einem bestehenden Family-Office-Mitarbeiter mit klar definiertem Kunstmanagement-Mandat geleitet wird. Oberhalb dieser Schwelle, und spätestens ab $50M, ist der Einsatz eines Teilzeit- oder Vollzeit-Sammlungsmanagers, der entweder direkt angestellt oder im Rahmen eines langfristigen Beratungsvertrags beauftragt wird, wirtschaftlich sinnvoll. Die Kosten für einen erfahrenen leitenden Sammlungsmanager, die in einem grossen Markt in der Regel zwischen $150.000 und $300.000 pro Jahr liegen, sind gering im Verhältnis zu den Fehlern bei Versicherung, Konservierung und Veräusserung, die eine nicht professionell verwaltete Sammlung dieser Grössenordnung regelmässig verursacht.

Die Aufgabe des Sammlungsleiters besteht in Koordination und Rechenschaftspflicht, nicht zwingend in vertieftem kuratorischem Fachwissen, wenngleich Letzteres wertvoll ist. Das zentrale Ergebnis ist ein aktuelles Sammlungsverzeichnis: ein Dokument oder eine strukturierte Datenbank, in der für jedes Objekt Standort, Eigentümer, Versicherungswert, aktuellster Zustandsbericht, Status der Provenienzakte sowie etwaige Leih- oder Pfandvereinbarungen erfasst sind. Dieses Verzeichnis bildet die operative Grundlage für alle weiteren Schritte, von der jährlichen Versicherungserneuerung über das Nachlassinventar bis hin zu Family-Governance-Gesprächen. Familien, die es gewissenhaft führen, stellen fest, dass der Umgang mit den Kunstwerken wesentlich reibungsloser verläuft; Familien, die dies versäumen, spüren dessen Fehlen besonders schmerzhaft in den ungünstigsten Momenten.

Regelmässige Reviews runden das operative Gesamtbild ab. Ein jährlicher Review sollte die Angemessenheit des Versicherungsschutzes, Neuerwerbungen oder Veräusserungen im Laufe des Jahres sowie alle bei der vorangegangenen Prüfung festgestellten Konservierungsprobleme umfassen. Ein dreijährlicher Review sollte eine umfassende Aktualisierung der Wertermittlung für die gesamte Sammlung sowie eine Neubewertung der Eigentumsstruktur im Hinblick auf Änderungen des Steuerrechts oder der allgemeinen Estate-Planning-Strategie der Familie beinhalten. Die Einbindung des Kunstmanagements in den regulären Review-Zyklus des Family Office, anstatt es als separates Projekt zu behandeln, das erst dann auf die Agenda kommt, wenn etwas schiefgeht, ist die mit Abstand wirksamste Massnahme, die die meisten Büros ergreifen können.

Kunstmanagement ist keine von Wealth Management getrennte Spezialfunktion. Es ist Wealth Management, angewendet auf eine Anlageklasse, die mehr operative Disziplin erfordert als die meisten anderen, nicht weniger.