Flugzeug- und Yacht-Governance für Family Offices

Die Governance-Lücke, die sich vor aller Augen verbirgt

Die meisten Family Offices unterziehen ihre Anlageportfolios einer strengen Aufsicht: Anlagerichtlinien, Benchmark-Überprüfungen, Gegenparteien-Due Diligence sowie formelle Ausschussgenehmigungen für wesentliche Allokationen. Dieselben Familien besitzen oft einen Langstrecken-Businessjet und eine 40-Meter-Motoryacht, verwaltet mit einer Rechnung der Managementgesellschaft und einem jährlichen Gespräch mit einem Makler. Diese Asymmetrie ist auffällig. Eine Aktienallokation von $30M erhält in einem einzigen Quartal mehr dokumentierte Governance-Aufmerksamkeit als ein Gulfstream im Wert von $25M während seiner gesamten Nutzungsdauer.

Die finanziellen Auswirkungen sind in Luftfahrt- und Schifffahrtskreisen gut dokumentiert, auch wenn sie in Family-Office-Benchmarking-Erhebungen nur selten zur Sprache kommen. Die jährlichen Betriebskosten für einen Grossraum-Businessjet, einschliesslich Besatzungsgehältern, Hangargebühren, Wartungsrücklagen, Versicherungen, Treibstoff und Bodenabfertigung, liegen in der Regel zwischen $2M und $4.5M pro Jahr, je nach Auslastung und Standort der Heimatbasis. Über einen Zeitraum von zehn Jahren übersteigen diese Kosten häufig den ursprünglichen Kaufpreis des Flugzeugs. Eine vergleichbare 45-Meter-Motoryacht, die abwechselnd im Mittelmeer und in der Karibik eingesetzt wird, kann jährliche direkte Betriebskosten von $1.8M bis $3.5M verursachen, noch vor Abschreibungen oder den Opportunitätskosten des eingesetzten Kapitals. Dabei handelt es sich nicht um Rundungsfehler, sondern um Budgetposten, die die Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung verdienen.

Flugzeug und Yacht sind in der Regel die beiden grössten Ausgabenposten ausserhalb der Kapitalanlage in einem Family Office. Sie als Lifestyle-Entscheidungen statt als verwaltete Vermögenswerte zu behandeln, ist eine Governance-Entscheidung mit messbaren finanziellen Konsequenzen.

Charter oder Kauf: Eine Entscheidung mit Konsequenzen

Die erste Governance-Massnahme besteht darin, die Entscheidung zwischen Charter und Kauf zu formalisieren und deren regelmässige Überprüfung festzulegen. Die wirtschaftliche Rechtfertigung für den Kauf hängt von der Auslastung ab: Da die Fixkosten unabhängig vom Betrieb anfallen, ist der Kauf nur dann vorteilhafter als das Chartern, wenn die Familie das Objekt so häufig nutzt, dass sich diese Fixkosten unterhalb des Charterpreises pro Nutzungseinheit amortisieren.

Bei Businessjets legen Branchenexperten die Break-even-Schwelle für den Eigenbesitz bei Grossraumflugzeugen im Allgemeinen auf rund 200 bis 250 Flugstunden pro Jahr fest. Die genaue Zahl hängt stark vom Standort der Basis, der Besatzungsstruktur und der Qualität der verfügbaren Charteralternativen ab. Unterhalb dieser Schwelle bietet eine Charterkarte oder ein On-Demand-Charterprogramm in der Regel gleichwertigen Zugang zu geringeren Gesamtkosten. Bei Yachten liegt die entsprechende Schwelle bei etwa 60 bis 90 Tagen Eigennutzung pro Jahr, auch hier mit erheblichen Abweichungen je nach Schiffsgrösse, Einsatzgebiet und der Frage, ob die Yacht zur Deckung der Fixkosten verchartert wird.

Miteigentumsmodelle und Charter-Management-Vereinbarungen erschweren die Analyse. Die Vermietung einer Yacht im gewerblichen Charterbetrieb generiert zwar Einnahmen, löst jedoch gemäss den Vorschriften des Flaggenstaates Anforderungen an gewerbliche Betreiber aus, darunter ISM-Code-Compliance, STCW-Zertifizierung der Besatzung nach gewerblichen Standards sowie in vielen europäischen Gewässern die Einhaltung des Large Yacht Code oder dessen nationaler Entsprechungen. Aus Governance-Sicht bedeutet dies: Die Entscheidung über die Eigentümerstruktur ist nicht rein finanzieller Natur; sie bestimmt den regulatorischen Rahmen, innerhalb dessen die Familie agieren muss.

Systematische Aktualisierung der Analyse

Ein gut geführtes Family Office sollte mindestens alle drei Jahre oder bei wesentlichen Veränderungen der Nutzungsmuster eine formelle Überprüfung des Verhältnisses zwischen Charter und Eigentum vornehmen. Die Überprüfung sollte dokumentiert werden, eine unabhängige Bewertung des aktuellen Vermögenswerts umfassen und ausdrücklich prüfen, ob die tatsächliche Nutzung durch die Familie im vorangegangenen Zeitraum die Wirtschaftlichkeit des Eigentums gerechtfertigt hat. Eigentümer zögern oft, die Entscheidung nach dem Kauf zu hinterfragen, teils aus emotionalen Gründen, teils weil die bereits getätigten Anschaffungskosten die Sichtweise dominieren. Ein formeller Governance-Prozess entpersonalisiert die Analyse.

Registrierungszuständigkeit: mehr als nur eine Billigflagge

Die Wahl des Registrierungslandes wird sowohl bei Flugzeugen als auch bei Yachten häufig als einmalige administrative Entscheidung betrachtet. In der Praxis bestimmt sie die Mehrwertsteuerpflicht, die Haftungsregelungen, die Anforderungen an die Besatzungslizenzen sowie den administrativen Aufwand im laufenden Betrieb.

In der Luftfahrt zählen zu den gängigen Registrierungsorten für die Businessaviation die Isle of Man, die im Rahmen der bilateralen Anerkennung durch die EASA operiert, , San Marino, Aruba und die Kaimaninseln, die jeweils unterschiedliche Grade an betrieblicher Flexibilität und regulatorischem Aufwand bieten. Die Registrierung auf der Isle of Man bietet beispielsweise eine der EASA gleichwertige Anerkennung, die den Zugang zum europäischen Luftraum ohne den Verwaltungsaufwand einer direkten EASA-Zertifizierung erleichtert. Allerdings muss das betreibende Unternehmen über ein Air Operator Certificate (AOC) verfügen oder als nichtkommerzieller Betrieb mit entsprechender Dokumentation strukturiert sein. Die Unterscheidung zwischen privatem und nichtkommerziellem Betrieb hat in den EU-Mitgliedstaaten erhebliche Mehrwertsteuerfolgen: Ein zu privaten Zwecken betriebenes Luftfahrzeug kann bei Eintritt in den EU-Luftraum der Einfuhrumsatzsteuer unterliegen, bei den derzeitigen EU-Standardsteuersätzen eine erhebliche finanzielle Belastung für hochwertige Vermögenswerte.

Bei Yachten zählen die Kaimaninseln, die Marshallinseln und Malta zu den gängigsten Registrierungsorten für grosse Privatyachten. Das maltesische Register ist besonders bemerkenswert, da es den Status einer EU-Flagge verleiht: Das erleichtert den Zugang zu bestimmten europäischen Häfen und ermöglicht den kommerziellen Betrieb in EU-Gewässern unter einem einheitlichen Rechtsrahmen. Das Seearbeitsübereinkommen von 2006 (MLC 2006), das von den meisten grossen Seefahrernationen ratifiziert wurde, gilt für Schiffe mit einer Bruttoraumzahl über 500, die gewerblich betrieben werden. Seine Bestimmungen zu Arbeitsverträgen, Löhnen und Rückführung von Seeleuten gelten unabhängig davon, wo die Besatzung angeworben wird. Ein Family Office, das seine Yacht oberhalb dieser Tonnageschwelle in den Charterbetrieb gibt, ohne die Verpflichtungen aus dem MLC 2006 zu kennen, geht ein nicht quantifizierbares arbeitsrechtliches Risiko ein.

Mehrwertsteuer und Zölle: das allgegenwärtige Risiko

Die mehrwertsteuerliche und zollrechtliche Behandlung von Privatflugzeugen und Yachten, die in mehreren Rechtsordnungen eingesetzt werden, gehört zu den technisch komplexesten Bereichen der grenzüberschreitenden Tax-Compliance im Family Office. Die EU-Vorschriften zur vorübergehenden Einfuhr, die mehrwertsteuerliche Behandlung von Flugzeugen mit geschäftlicher Nutzung sowie die Unterscheidung zwischen Beförderungsleistungen und privater Nutzung sind allesamt Bereiche, in denen lückenhafte Dokumentation das Risiko einer Steuerprüfung erhöht. Im Rahmen des Common Reporting Standard der OECD und von FATCA sind die zugrunde liegenden Eigentumsstrukturen dieser Vermögenswerte, in der Regel Zweckgesellschaften in Niedrigsteuerländern, für die Steuerbehörden im Wohnsitzland des Settlor bereits einsehbar. Die Zeiten effektiver Intransparenz bei der Eigentümerschaft von Vermögenswerten sind weitgehend vorbei. Das erhöht die Bedeutung einer stichhaltigen, dokumentierten Begründung für jede strukturelle Entscheidung.

Crew-Governance: das unterschätzte Risiko

Das Crew-Management ist der Bereich der Flugzeug- und Yacht-Governance, der von Family Offices am konsequentesten vernachlässigt wird. Die Gründe dafür sind nachvollziehbar: Crew-Angelegenheiten werden eher als operative denn als strategische Themen wahrgenommen; die Familie delegiert sie in der Regel vollständig an den Kapitän oder den Chefpiloten, und die Dynamik einer kleinen, langjährigen Crew lässt Governance-Eingriffe als aufdringlich erscheinen.

Das Risiko ist dennoch real. In der Luftfahrt sind die Musterberechtigung, die ärztliche Tauglichkeitsbescheinigung und die Auffrischungsschulung des Chefpiloten Voraussetzungen für den Versicherungsschutz und die Rechtmässigkeit des Betriebs. Ein Family Office, das seinen Chefpiloten aufgrund von Krankheit oder Kündigung verliert, ohne über einen Nachfolgeplan zu verfügen, muss damit rechnen, dass das Flugzeug wochenlang am Boden bleibt, während ein Ersatz gesucht und qualifiziert wird. Im Yachtbereich gelten die MLC-Anforderungen hinsichtlich schriftlicher Arbeitsverträge, Mindestlohnbestimmungen und Rückführungsverpflichtungen für gewerblich genutzte Schiffe und führen bei unsachgemässer Umsetzung zu erheblichen Haftungsrisiken.

Ein Mindeststandard für die Crew-Governance sollte Folgendes umfassen: schriftliche Arbeitsverträge, die von einem Rechtsbeistand geprüft wurden, der mit dem jeweiligen Flaggenstaat und dem Wohnsitzland der Besatzungsmitglieder vertraut ist; einen dokumentierten Nachfolgeplan für den Chefpiloten oder Kapitän; die jährliche Bestätigung aktueller Zertifizierung und medizinischer Eignung für das gesamte Flugpersonal und die wichtigsten Deckoffiziere; sowie klare Richtlinien zu Verhalten der Besatzung, Datenschutzpflichten und Social-Media-Nutzung. Der letzte Punkt ist nicht trivial: Besatzungsmitglieder, die regelmässig mit Familienoberhäuptern, Gästen und Geschäftspartnern zusammentreffen, erhalten Einblick in Informationen, die die meisten Familien als streng vertraulich betrachten würden.

Nutzungsrichtlinien: die Grundlage steuerrechtlicher Verteidigungsfähigkeit

Eine formelle schriftliche Nutzungsrichtlinie ist das Governance-Dokument mit dem unmittelbarsten Bezug zur Tax-Compliance. Ohne diese Richtlinie erfolgt die Kostenzuordnung zwischen privater, geschäftlicher und gemeinnütziger Nutzung subjektiv, und ist damit anfällig für Einwände der Steuerbehörden.

Bei Family Offices, die im Rahmen von Unternehmensstrukturen tätig sind, wirft die Nutzung eines firmeneigenen Flugzeugs oder einer Yacht durch Familienmitglieder für private Reisen Fragen zu verdeckten Vergütungen, Sachbezugsbesteuerung und Abzugsfähigkeit von Betriebskosten auf. In den Vereinigten Staaten regeln die SIFL-Vorschriften (Standard Industry Fare Level) des IRS die Bewertung der privaten Nutzung von Firmenflugzeugen. Im Vereinigten Königreich gelten die HMRC-Leitlinien zu Firmenwagen sowie die Sachbezugsregelungen bei privater Nutzung von Unternehmensvermögen analog auch für Flugzeuge und Yachten, die über Unternehmensstrukturen gehalten werden. In Deutschland ist die steuerliche Behandlung der privaten Nutzung von Unternehmensvermögen durch Gesellschafter ein etablierter Schwerpunkt bei Betriebsprüfungen.

Die Nutzungsrichtlinie sollte Kategorien zulässiger Nutzungen definieren, ein Protokoll zur Führung von Aufzeichnungen für jede Fahrt festlegen, die Methode zur Kostenzuordnung auf die einzelnen Nutzungskategorien bestimmen und jährlich vom Steuerberater des Family Office überprüft werden. Im Rahmen von BEPS Säule 2, die eine globale Mindeststeuer von 15 % für multinationale Strukturen oberhalb der Schwelle von EUR 750M konsolidiertem Umsatz einführt, werden auch die Substanzanforderungen im Zusammenhang mit Holdinggesellschaften strenger. Eine Yacht oder ein Flugzeug, die bzw. das in einer Zweckgesellschaft in einem Nullsteuergebiet gehalten wird und für die bzw. das es über die reine Vermögenshaltung hinaus keine dokumentierte wirtschaftliche Begründung gibt, ist genau die Art von Struktur, auf die die Substanz-vor-Form-Analyse der Säule 2 abzielt.

Der Ausschuss für die Vermögensüberwachung: eine minimal funktionsfähige Struktur

Die praktische Governance-Empfehlung lautet, einen kleinen, formellen Ausschuss zur Vermögensüberwachung einzurichten. Sein schriftliches Mandat sollte Flugzeuge und Yachten sowie alle anderen bedeutenden Nicht-Anlagevermögen, wie Immobilien und Kunstwerke, umfassen. Der Ausschuss muss nicht gross sein: Ein führendes Familienmitglied, der CFO des Family Office und ein unabhängiger Berater mit einschlägiger Fachkompetenz in Luftfahrt oder Schifffahrt reichen aus. Er sollte mindestens halbjährlich tagen und einen schriftlichen Bericht erhalten, der Ist- versus Budget-Betriebskosten, Auslastungsdaten, Vermögensbewertung, anstehende grössere Wartungsmassnahmen sowie etwaige Compliance- und Crew-Angelegenheiten abdeckt. Zudem sollte er über die ausdrückliche Befugnis verfügen, Ausgaben oberhalb eines festgelegten Schwellenwerts zu genehmigen.

Die halbjährliche Tagesordnung des Ausschusses sollte einen festen Punkt zur Angemessenheit des Versicherungsschutzes enthalten. Die Kaskowerte sowohl für Flugzeuge als auch für Yachten schwanken mit dem Gebrauchtmarkt, und Familien, die zum Anschaffungswert versichert haben, ohne den Wert danach anzupassen, könnten sich erheblich unterversichert wiederfinden. Auf den Märkten für Flugzeugkaskoversicherungen waren in den vergangenen Jahren erhebliche Prämienänderungen zu verzeichnen, und aufgrund des spezialisierten Charakters der Grossyachtenversicherung führen herkömmliche Maklerbeziehungen möglicherweise nicht zu den am besten geeigneten Versicherungsbedingungen.

Die Einrichtung des Ausschusses ist ein Akt organisatorischer Ehrlichkeit: Damit wird anerkannt, dass Flugzeuge und Yachten wesentliche Bilanzposten und betriebliche Verpflichtungen darstellen, und keine blossen Annehmlichkeiten. Die dabei entstehende Dokumentation, Nutzungsprotokolle, Budgetabweichungen, Besatzungszertifikate und Überprüfungen der Registrierungszuständigkeit, bildet zudem die Beweislage, die vertretbare Steuerpositionen untermauert. Im Falle eines Rechtsstreits oder eines Versicherungsanspruchs belegt sie, dass die Vermögenswerte mit der gebotenen Sorgfalt verwaltet wurden. Governance als solche ist im Family Office selten ein überzeugendes Argument für sich; Governance als Grundlage für Finanzkontrolle und rechtliche Verteidigungsfähigkeit ist jedoch eine ganz andere Sache.